Т. е. организационного кризиса компании

Этот вывод жестко связан с возможностью и успешностью проведения изменений компании. По результатам исследования и проведенных интервью можно подтвердить наличие высокого уровня сопротивления изменениям и прогнозировать низкую вероятность успешности реорганизации компании.

– Да, так вот по поводу ваших предварительных выводов, – Бей-баклушкин торжественно извлек из кармана исписанный листок. – Я не могу согласиться с тем, что в компании кризис, и тем паче с трудом верю в то, что у нас процветает отчаянное сопротивление переменам. Как раз практика нашей работы показывает, что мы постоянно улучшаем технологию, идем на риск, внедряем новаторские методы замеса и обжига. Наши свистульки уникальны! Вот тут как раз мне пришла в голову идея по произволству свистулек-будильников для народов Малой Азии в связи с их кочевой жизнью…

– Погоди, Бейбаклушкин, хватит! – резко прервала увлекающегося супруга Бейбаклушкина. – Тебя уже понесло, ты хотел сказать по поводу формулы.

– Да, – спохватился технический директор. – Мне кажется, что в твоих расчетах серьезная ошибка. Вот тут приведены расчеты по такой формуле:

И = Н х ОБ х ЧД / Ср х Сп, где

И – итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне

от 0 до + ∞;, но практически редко превышает 2).

Н – уровень неудовлетворенности сотрудников существующим положением дел в организации

(измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменить в организации —

диапазон от 0 до 1).

ОБ – уровень единства представлений у сотрудников организации относительно ее будущего

состояния (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации —

диапазон от 0 до 1).

ЧД – уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему

состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях,

взаимоотношениях, ожидаемых результатах – диапазон от 0 до 1).

Ср – уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется

оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к

нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса – диапазон от 0 до 1).

Сп – уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли

сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению

нагрузки – диапазон от 0 до 1).

– Так? – спросил он Пионерогероеву.

– Да, так. И в чем, по-вашему, ошибка?

– У тебя дальше сказано:

При использовании данной формулы можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно,

если И › 1, и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности,

если И ‹ 1.

– Вот я и хотел сказать: я тут все пересчитал…

– А что вы, простите, пересчитали? Данные по неудовлетворенности, уровню сопротивления, уровню единства и прочим параметрам у меня, – откликнулась Пионерогероева.

– Вот-вот, я и хотел, чтобы ты дала мне расчеты, я проверю. Потому что могу утверждать: я составил уравнение – у меня ведь одно из образований математическое, – не получается! Не получается, чтобы это И было больше единицы.

– У меня получалось, и неоднократно, – отрезала Пионерогероева.

– Ты уверена? – дружелюбно, даже по-отечески переспросил Бейбаклушкин.

– Абсолютно! Скажу вам больше: данные по соотношению мотивации и удовлетворенности основными рабочими факторами в компании показывают ту же картину. Кривые мотивации и удовлетворенности сплетены в плотную косичку, – Пионерогероева показала диаграммы.

– И что? Это же очень хороший показатель! – воскликнула Бей-баклушкина.

– Когда основные мотивы деятельности удовлетворены ровно настолько, насколько они выражены, это означает, что сотрудникам ничего не нужно, они всем довольны и ни к чему не стремятся. Соответственно, они будут очень остро реагировать на любые изменения просто потому, что не захотят лишиться привычного комфорта.

– Нет, ну почему же… – вступила опять Бейбаклушкина. – Это значит, что они просто довольны своей работой. А что, лучше, если они митинги будут тут каждый день устраивать? Это значит, что им дорого все, что они делают. Я же тебе вначале сказала, что каждого нового человека воспринимают в штыки только потому, что боятся разрушения того, чего мы вместе добивались.

– Чего вы добивались, – тихо поправила Пионерогероева.

– А какая разница?

– В данном случае – разницы практически нет, – Пионероге-роева сделала паузу и тут же продолжила, не дав Бейбаклушкиной возможность сконструировать довольную снисходительную гримасу:– По результатам другого опроса на основные корпоративные ценности в большинстве ответов фигурирует олицетворение компании с ее руководителем, то есть с вами, госпожа Бейбаклушкина. Основные корпоративные традиции тоже связаны исключительно с вашей компанией „Нирвана“.

– Потому что „Нирвана“ на рынке дольше, нам десять лет, в то время как „Джонни“ всего четыре. Все объяснимо!

– Да, поэтому привычка считать, что в „Нирване“ все лучше, вплоть до того, что „там лучше платят“, стала официальной корпоративной нормой.

– И что? Ты считаешь, что наша компания в кризисе только потому, что они верят в своего руководителя? Между прочим, это логично, потому что в „Нирване“ мы с Бейбаклушкиным – первые лица и компания полностью наша. Вот и смотри, какая у нас корпоративная культура.

„Азбука“. „ВП“ – Вредные привычки (добавлено Пионерогероевой)

Привычка полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные

интересы от корпоративных.

Эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель

должен быть предан своей компании. Он должен считать, что то, что лучше для компании,

лучше и для него. Его обязанность – беречь деньги компании, как свои собственные.

В чем опасность такой ситуации?

Слишком крупный пакет акций дает руководителю чрезмерную власть. Когда генеральному

директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае,

если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо

начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как

самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, первое лицо,

сверх меры отождествляющее себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению

собственного „я“. Его действия имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого

смысла, когда речь идет об организации.

Особенно часто такая привычка появляется у руководителей, которые считают, что успехи

компании являются их личной заслугой. Если руководитель сам основал данную компанию или

пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и

влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании

со своими собственными заслугами.

Когда руководители и подчиненные ставят знак равенства между первым лицом и всей

организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Руководитель

начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже

если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с ней все, что угодно

(хотя такого права у него, безусловно, нет).

Организуя новый проект, такие руководители часто необоснованно и неразумно вкладывают

в него огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем

собственной компетентности.

Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать

решения исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Руководитель не уделяет

должного внимания вопросам маркетинга в значительной степени потому, что считает

маркетинг бесполезным занятием. Руководители, которые демонстрируют подобную

предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)