Политика внешней экспансии

Во многих отраслях международная конкуренция, затраты на научно-техничес­кие разработки, реорганизацию производства и освоение рынка достигли таких масштабов, что проблема объединения, слияния даже для очень крупных фирм стала вопросом выживания. Характерными примерами являются волна недавних слияний ведущих фирм мировой фармацевтической промышленности и страте­гические альянсы в авиастроении (как в Европе, так и в Азии).

Приобретение действующей компании позволяет быстрее и с меньшими зат­ратами завоевать определенную долю рынка. В некоторых случаях (существует патентная защита, таможенные тарифы и т. п.) поглощение (слияние) является фактически единственной возможностью выхода на рынок.

Обязательным условием успеха подобной стратегии развития служит выполнение следующих условий.²⁰ Во-первых, отрасль, в которую направляются инвестиции, должна оцениваться как привлекательная в настоящий момент или в недалеком будущем. Игнорирование этого условия является наиболее распространенной причиной неудач при любой политике слияний/поглощений. Во-вто­рых, затраты на преодоление входных барьеров не должны съедать будущие при­были (выгоды). В-третьих, взаимодействие приобретаемых предприятий с уже имеющимися должно давать конкурентные преимущества хотя бы одному из партнеров по сделке, а лучше сразу обоим.

²⁰М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May-June 1987. P. 43-59.

М. Портер выделил четыре типа конкурентной стратегии в области слияний/ поглощений: портфельное управление, реструктуризацию, передачутехнологийи разделенную деятельность.

Портфельное управление

Философия портфельного управления основывается на диверсификации деятельности с целью повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм ²¹ позволи­ло выявить механизм достижения этой цели.

²¹М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 1, с. 96-100; М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May—June 1987. P. 43-59.

Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менедж­мента МНК распознавать и приобретать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам предоставляются широкие полномочия, но накладываются жес­ткие ограничения на тип подразделений в портфеле. Диверсификация ограничи­вается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничива­ется 30% из соображений снижения риска. Усилия сосредоточиваются на произ­водствах с низкой капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области исключаются из портфеля. Проникновение на но­вые рынки осуществляется путем покупки предприятий, а не в результате внут­ренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения прибыльные предприятия. Оно способно даже отказаться от деятельности в ре­альном секторе и уйти на финансовые рынки, если там более благоприятные усло­вия или компания по каким-то причинам неуправляема.

Данный тип стратегии связан с рядом организационных особенностей: работа­ющий в головном холдинге компании небольшой и относительно недорогой пер­сонал, так как централизация управления является низкой (ограничение контро­ля сферами финансов, учета, планирования, права, стратегией предприятий); головной холдинг осуществляет жесткий контроль над распределением и исполь­зованием капитала, с тем чтобы ответственные менеджеры не смогли использо­вать средства фирмы в своих интересах.

Стимулирование топ-менеджмента местных предприятий МНК осуществля­ется по финансовым результатам руководимых ими подразделений.

Руководство МНК использует местных менеджеров в силу того, что они обла­дают знаниями политических, экономических и культурных особенностей стра­ны, обладают контактами в местных и государственных органах власти. Кроме того, местные руководители оплачиваются существенно ниже, чем командирован­ные из материнской компании, если речь идет о развивающихся странах. В то же время высокооплачиваемые руководители из развитых стран рассматривают свое пребывание в развивающейся стране (это касается и России) как переходную меру, испытательный этап в своей карьере или даже просто как ссылку. Они ори­ентируются на краткосрочные результаты, следуют выработанным ими самими на протяжении предыдущей карьеры решениям, стандартным процедурам, характерным для материнской компании, не очень вникая в специфику страны пребы­вания. В результате руководимая ими фирма часто упускает деловые возможнос­ти, развивается значительно медленнее, чем могла бы, или даже имеет неудовлет­ворительные показатели эффективности.

Возникающие в процессе создания совместной управленческой команды про­блемы можно разделить на связанные с ценностной ориентацией, различным по­ниманием бизнеса, социально-психологическими причинами, проблемами комму­никации. Наиболее значительными представляются коммуникационные проблемы и различия в ценностях.

Достаточно часто проблема заключается в отсутствии общего языка. Напри­мер, в начале 90-х гг.²² лишь 15,1% чешских управляющих владели английским и еще 36,9% — немецким. Отсюда — необходимость пользоваться услугами пере­водчика, что ведет к потере доверительности в трудных ситуациях, требующих общения тет-а-тет.

²²A. Tamm. Joint Ventures in der CSFR. Chansen und Risiken. Wiesbaden, 1993.

Еще одна неприятность при общении через переводчика связана с различием значений национальных профессиональных терминов, что не всегда очевидно, но может привести к серьезным недоразумениям. Например, «to pay in cash» означа­ет оплату наличными, но речь идет, как известно, о денежных расчетах вообще и, как правило, безналичных. Иногда различия значения термина отражают особен­ности той или иной страны, о чем иностранный партнер может быть не осведом­лен. Так, во многих странах, в отличие от РФ, полное товарищество не является юридическим лицом.

Не менее сложно уловить различия в теоретических представлениях. В совет­ском экономическом сознании глубоко укоренилась идея о том, что цена должна покрывать все фактические затраты предприятия. В условиях кризиса и практи­чески полной остановки производства это означает накрутку колоссальных на­кладных. Для западных партнеров очевидно, что цена определяется, в первую оче­редь, рыночной конъюнктурой, а ее нижняя граница некоторое время может находиться на уровне переменных издержек.

Интеграция в МНК национальных компаний из разных стран позволяет ис­пользовать страновые преимущества и добиваться лидерства в мировом масшта­бе, извлекать из этого процесса максимальную пользу. Однако даже при примене­нии данной стратегии это связано с рядом специфических трудностей. Дело в том, что возникающие на национальных рынках хозяйственные проблемы могут быть оптимально разрешены местным руководством, представляющим национальные реалии и являющимся, как правило, частью местной управленческой элиты. При этом возникает проблема контроля за деятельностью управляющих автономны­ми компаниями, которые могут или тривиально грабиться собственным руковод­ством, или использоваться им в своих интересах.

Решение задачи контроля и стимулирования топ-менеджмента в междуна­родном менеджменте усложняется тем, что недостаточно просто купить подхо­дящую иностранную компанию, нужно еще решить проблемы сопоставимости национальных систем учета и планирования, разницы в профессиональном под­ходе, характерном для того или иного типа экономики, наконец, преодолеть культурные различия. В табл. 11.5 представлены результаты опроса высших ме­неджеров о наиболее предпочтительных партнерах при организации совместных предприятий.²³ Они подтверждают особую роль совместимости управленческих культур.

²³М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и

практики управления, 1994, № 1. С. 12.

Выбор страны, в которой реализуется портфельное управление, также может оказаться фатальным, если в ней существует эффективный рынок капитала и до­статочное число квалифицированных профессиональных менеджеров.

Реструктуризация

В отличие от портфельного управления, где головная фирма выступает в основном в качестве банкира и конт­ролера, концепция реструктуризации требует активного участия руководства МНК во внутренней перестройке нового бизнеса.

Философия данного подхода основывается на покупке недоразвитых, плохо управляемых или имеющих слабые рыночные позиции, но перспективных фирм в привлекательных отраслях. Покупка таких фирм значительно снижает стоимость входа на выбранный рынок. Кроме того, часть компании, которая не представляет интереса для дальнейшего развития бизнеса, продается, что также улучшает фи­нансовый аспект операции. Основной же процедурой является перестройка куп­ленного предприятия для вывода его в лидеры. Для этого зачастую меняются ме­неджмент, стратегия, технология и даже рыночная ниша. Фактически речь идет о создании нового вида бизнеса, и этим реструктуризация принципиально отличает­ся от портфельного управления. Однако и при этом подходе новый бизнес может быть совершенно автономным.

Этот тип стратегии требует от управленческой команды материнской компа­нии глубокого понимания бизнеса, готовности идти на риск, способности опреде­лять подходящие компании, контролировать перестройку и стратегическое пере­позиционирование приобретенной бизнес-единицы.

Придерживающуюся данной стратегии МНК подстерегает несколько харак­терных опасностей. Например, менеджеры могут ошибочно принять неудавший­ся быстрый рост компании или возникшую моду на тот или иной вид бизнесазасвидетельства в пользу поглощения выбранной компании.

Другая опасность заключается в том, что реструктурированный бизнес становит­ся «родным» для топ-менеджмента и в нужный момент с ним «невозможно расстать­ся». Это тем более трудно из-за изменения статуса связанных с ним менеджеров. Противоположная крайность — скатывание к пассивному портфельному менедж­менту. Успех же данной стратегии обусловливаетсяумением вовремя купить, вы­растить и продать бизнес: менеджмент всегда должен быть готов продать как пред­приятие, где перестройка не удалась, так и то, на котором она закончилась успешно.

Передача технологий

Анализ развития крупных компаний в 50-80 гг. на основе диверсификации позволил дать такую оценку эффектив­ности приобретений несвязанного бизнеса: особый успех

политика диверсификации приносила лишь компаниям, развивающимся во взаи­модополняющих сферах деятельности.

Например, фирма Canon, используя свой опыт и разработки в области точной ме­ханики, оптики и электроники, заняла лидирующие позиции на всех рынках копи­ров, лазерных принтеров, фотокамер и сканеров.

М. Портер выделил два типа взаимоотношений в цепочке ценностей компа­нии, которые действительно создают эффект синергии и приводят к успеху перестройки. Первый тип — это способность переносить знания и умения, накоплен­ные в одной цепочке, в другую, аналогичную первой. Стратегия развития, осно­ванная на данном принципе, получила название передача технологий (transferring skills). Второй тип — разделение деятельности — основан на использовании фир­менных ресурсов в интересах различных направлений деятельности (бизнесов) компании. Именно эти две стратегии являются наиболее перспективными, но они требуют и особого управленческого искусства для успешной реализации.

Передача технологий эффективна, только если ведет к получению конкурен­тных преимуществ. Для этого нужно выделить не просто схожесть в некоторых направлениях деятельности, но технологии, удовлетворяющие следующимусло­виям:

• технологические процессы достаточно похожи, чтобы переносить специфи­чески значимый опыт;

• передача технологии включает деятельность, важную для формирования конкурентных преимуществ; например, связь с властями для предприятия, занимающегося выпуском радиоприемников, является важным достоинст­вом, но не основанием для диверсификации;

• передаваемые знания и умения — существенная часть технологии для пред­приятия-реципиента, они должны подходить именно данному предприя­тию и быть достаточно передовыми, чтобы обеспечить отрыв от конкурен­тов.

Подчеркнем, что передача технологий — не одномоментная акция, а процесс, который должен быть организован и должен постоянно совершенствоваться. По­добная программа успешно реализуется в компании Toshiba с 1984 г.²⁴

²⁴W. М. Fruin. The Japanese Enterprise System. Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994.

Данная стратегия предполагает наличие достаточно автономных, но сотруд­ничающих бизнес-единиц. Руководители МНК в процессе подобной перестройки играют роль интеграторов, а одним из главных каналов передачи технологии слу­жит организация совместных (из представителей разных бизнес-единиц) комите­тов и целевых проектных команд. Передача технологии включается в перечень функций менеджеров, и их стимулирование частично основано на результатах деятельности МНК в целом. МНК имеют явные преимущества при реализации данной стратегии, так как наряду с поддержкой, обусловливаемой вхождением предприятия в национальный кластер, образуется и международная цепочка цен­ностей. Анализ развития международных связей в 80-90-е гг. показывает опере­жающий характер внутрифирменной научно-технической торговли, что также подтверждает тенденцию передачи технологии в рамках МНК.

Разделение деятельности

Этот тип стратегии базируется на использовании отлаженной в рамках имеющегося бизнеса деятельности в целях вновь приобре­тенной бизнес-единицы (речь идет о подходе, опирающемся на концепцию цепочки ценностей М. Портера). В качестве примеров можно привести как организацию предприятия в виде комбината (использование одного исходного сырья для разных производств), так и продажу продукции через один канал сбыта.

Procter&'Gamble использует одну и ту же систему дистрибьюции и для бумажных полотенец, и для подгузников, а оптовая компания McKesson одновременно про­двигает фармацевтические товары и ликеры.

Главная идея разделения деятельности — увеличение интенсивности исполь­зования имеющихся ресурсов и, как следствие, снижение стоимости продукции компании. Другое преимущество реализации концепции разделения деятельнос­ти — повышение устойчивости компании за счет расширения ассортимента.

Разделение деятельности требует координации усилий бизнес-единиц и спо­собности преодолевать их сопротивление к сотрудничеству. Рост издержек на ко­ординацию должен покрываться выгодами от разделения деятельности. Точная оценка баланса между интеграцией на основе разделения деятельности и акти­визацией предпринимательской активности путем децентрализации является непростым делом. Приводимый в следующем разделе пример как раз демонст­рирует потерю конкурентоспособности из-за разрушения связности бизнеса, основывавшегося на разделении деятельности.

Рассмотренная концепция требует усиления роли стратегического планирова­ния на всех уровнях управления МНК — от предприятия до фирмы в целом. При этом высшее руководство должно активно участвовать в процессе в качестве ин­теграторов, а стимулирование — основываться не только на результатах «подве­домственных» бизнес-единиц, но и всей фирмы в целом.

Предположение, что разделение деятельности может осуществляться само со­бой, без активной поддержки менеджмента, является наиболее распространенным заблуждением. Не менее опасная ловушка — затея подобной перестройки ради нее самой, а не для приобретения конкурентных преимуществ.

В крупных международных фирмах создаются специальные службы, отвечаю­щие за перспективное развитие фирмы, включая такие аспекты, как политика стратегических альянсов и слияний, изменение структуры фирмы, перспективное планирование и т. п. Например, в компании Motorola уже с 70-х гг. существовала практика выделения специальной группы (примерно 30 человек), подчиняющейся вице-президенту по вопросам создания новых отделений.²⁵ Данная группа изыски­вает возможности развития новых направлений деятельности за счет как внутрен­них резервов, так и слияний. При этом соблюдаются жесткие ограничения, чтобы не допустить превращения компании в конгломерат технологически разобщенных производств, что приводит к резкому снижению эффективности деятельности.

²⁵Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль,

1977.

Выбор партнера по сделке — очень ответственный момент, поэтому крупные компании затрачивают значительные ресурсы уже на этапе поиска,

О масштабах затрат дает представление пример аэрокосмического концерна Nortrop. Его отдел развития за год изучил несколько тысяч фирм в качестве потен­циальных кандидатов для поглощения и создания новых отделений для реализа­ции намеченных направлений развития. Около ста из них были отобраны для даль­нейшего изучения, а по 20 проведены детальные расчеты. В результате отдел развития выделил 8 фирм в качестве кандидатов для приобретения, из которых высшие менеджеры выбрали лишь две.²⁶

²⁶Там же,

Более сложная система управления переменами была создана во второй поло­вине 70-80-х гг. в японской компании Toshiba.

Сначала стратегическое бизнес-планирование рассматривалось в этой компании как временная и вынужденная мера, направленная на использование ресурсов и технологий, заложенных в разных линиях продуктов. Эта функция постепенно была поднята на самый верх организационной структуры, а затем привела к пере­смотру взглядов на организационное строение компании. Стратегические бизнес-единицы (SBU), в которых была локализована эта функция, в 80-е гг. рассматрива­лись не как альтернатива действующей структуры, но как прообраз будущей.

Так как управление производством созданной в рамках SBU новой техники стало спускаться в отделения и сектора (группы отделений), то SBU были заменены «биз­нес-секторами» («хонбу» в терминологии Toshiba). В них осуществляется планиро­вание и позиционирование для целого семейства продуктов. Это организационное подразделение, которое мобилизует и распределяет ресурсы. Хонбу организует уп­равление продуктами внутри фирмы. Их партнер по организационной схеме (см. рис.11.3) — производственное объединение (focal factory) — управляет процессом производства. Производственные объединения (ПО) производят продукцию для не­скольких бизнес-единиц и отделений. Хонбу рафинировало концепцию SBU, кото­рые были аналогичны, взаимозависимы и симбиотичны с ПО, но ориентированы в будущее. В новом типе многомерной организационной структуры способности пре­образовывать ресурсы в продукт соединяют ПО и хонбу прямо и однозначно.

¹ Focal factory — многофункциональное и многопродуктовое предприятие, способное самостоятельно развивать продуктовую линию. SBU {Honbu} организовывает процесс стратегического развития продукта внутри фирмы Toshiba.

Источник: W. M. Fruin. The Japanese Enterprise System. — Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994,

Рис. 11.3. Развитие моделей организационных структур крупных японских компаний

Система управления должна адекватно отслеживать изменения типов про­блемных ситуаций, возникающих в хозяйственной деятельности фирмы. В связи с этим процессом изменяются все аспекты системы управления. Проиллюстриру­ем это положение на примере фирмы IKEA.²⁷

²⁷С. A. Bartlett and S. Ghoshal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. 3-rd Edition. Burr Ridge, In.: Irwin/McGraw-Hill, 2000D.

IKEA — шведская компания, занимающаяся розничной продажей мебели. В 1973 г. фирма начала освоение европейского рынка, что вызвало изменение ее организа­ционной структуры — появилось управление по Европе (см. рис. 11.4). В соответ­ствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается ко­манда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и ин­терьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, на­лаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит от­крытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передает­ся группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура ком­пании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности неза­висимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанято­му менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 — шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру.

При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении груп­пы IKEA (интересно, что в соответствии с табл. 11.5 вариант Швеция / США — самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем). В основе конф­ликта лежало различное положение работника в рамках шведских производст­венных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабиль­ность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских — более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

В крупных японских компаниях, вышедших на международную арену, эта про­блема выявилась давно в силу довольно резкого отличия японской культуры, ко­торая воспринимается, например, европейцами как наиболее нежелательная в силу стремления японцев к доминированию, их высокомерию, бюрократичности и системе протекционизма. В силу этого японское руководство этнически моно­литно, но занять крупный пост в международной фирме можно, только поработав в зарубежном отделении. Этим достигается определенная адекватность восприя­тия зарубежной информации.

Таким образом, в международном менеджменте наряду с традиционными про­блемами управления: необходимостью сочетания оперативного управления(потехнологической цепочке) с функциональным, НИОКР с производством, органи­зации взаимодействия с клиентами и контрагентами, менеджерами, работниками и

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal.. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management:. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 11.4. Организационная структура IKEA в середине 70-х гг.

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal. Transnational Managment: Text, Cases and Readings in Cross Border Managment. — 3rd Edition/ — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 11.5. Организационная структура IKEA в 80-е гг.

инвесторами — возникают и специфические задачи, связанные с различными реа­лиями в разных странах и соответственно разными культурами, в том числе управ­ленческими. Особую опасность для международного менеджера имеет различие в языковой системе, создающее неправильный образ управленческой ситуации.

С развитием компании, особенно международной, выясняется, что многие за­дачи в различных звеньях дублируются и в то же время компания не использует на 100% имеющиеся ресурсы.

Так, в IKEA к концу 80-х гг. поняли, что тратят много сил на разработку стиля для магазина в каждом отдельном случае, в то время как эффективными могут быть стан­дартные решения. Это способствовало централизации этой функции и выделению в структуре компании подразделения, призванного как находить новые пути развития координировать деятельность внутри нее (см. рис. 11.6). компании, так и координировть деятельность внутри нее (см. рис.11.6.).

Источник: С. A. Barttettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 11.6. Организационная структура 1КЕА к 1990 г.

Стандартным ответом на возрастание сложности хозяйственных связей явля­ется выделение частей фирмы в самостоятельное целое — филиал, отделение, до­чернюю компанию или просто в центр прибыли. Таким образом уменьшается ко­личество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и увеличивается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные свя­зи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Традиционное развитие к региональной структуре можно наблюдать и на примере IKEA, пере­шедшей в 80-е гг. на принцип региональных отделений (см. рис. 11.4 и 11.5). Уси­ление самостоятельности региональных компаний, естественно, позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, дей­ствующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и ско­рость ответа на запросы национального рынка. С другой стороны, более явно вид­ны результаты их собственной деятельности.

В последнее время в международном менеджменте как ответ на возникающие при децентрализации проблемы усилилась тенденция к централизации. На рис. 11.6 просматриваются элементы функциональной схемы, усиливающие возмож­ности проведения централизованной политики, дающие выигрыш за счет повы­шения профессионализма в решении вопросов, лучшей координации в масштабах фирмы.

Управленческая структура часто надстраивается и из соображений управле­ния собственностью или налоговой политики. В действительности IKEA является группой компаний, включающей как холдинговые компании, так и фонд, и дочер­ние компании, и фирмы, связанные с IKEA франчайзинговыми соглашениями (см. рис. 11.7). Можно выделить как бы базовые хозяйственные структуры, «зарабаты­вающие» деньги, и финансовые, перераспределяющие средства и «экономящие» на налогах. Столь сложные структуры также являются причиной выделения спе­циальных отделов развития и принятия программ обновления организации.