Критерии отбора менеджеров и других категорий работников

Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое ре­шение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер яв­ляется представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленче­ской культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера до­мой.

Какие же критерии выбрать для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 основных критериев для менед­жеров базовой страны при заграничных назначениях: ¹⁴

1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на ос­нове прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что ус­пешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за грани­цей.

2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен прояв­лять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы. .

3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффектив­ную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социаль­ном уровне.

4.Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодей­ствовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительствен­ными чиновниками и политическими лидерами.

5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый че­ловек, способный реагировать на различные ситуации рационально и нахо­дить приемлемые решения.

6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране.

7. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.). Данные специфические критерии имеют меньшее значение по сравнению с предыдущими и могут широко варьироваться от страны к стране (или от одной культуры к другой).

¹⁴Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P.96-99.

Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы проце­дуры назначения.

В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются следующие:

1. Адаптивность.

2. Восприятие культуры другой страны.

3. Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.

4.Здоровье.

5. Способность к языкам.

6. Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных усло­виях.

7. Опыт работы за рубежом.

Приведем образец интервью для отбора кандидатов на работу за границей.¹⁵

¹⁵Адаптировано из источника: David М. Noer. Multinational People Management: A Guide for Organizations and Employees (Washington D. C:. The Bureau of National Affairs), 1975. P.55-57.

1.Мотивация

А. Почему кандидата интересует эта работа?

Б. Знает ли кандидат, что ожидает его за границей?

В. Почему он/она желает поехать на работу за рубеж?

2. Способность к языкам

А. Может ли кандидат говорить на других языках?

Б. Желает ли он/она изучать другие языки?

В. Считает ли кандидат, что знает иностранный язык?

3. Адаптивность

А. Способен ли кандидат взаимодействовать с другими сотрудниками?

Б. Как он/она реагирует на новые ситуации?

В. Способен ли кандидат воспринимать другие культуру и обычаи?

Г. Насколько устойчив кандидат к появляющимся проблемам?

Д. Может ли кандидат преодолевать возникающие препятствия?

4.Здоровье

А. Есть ли у кандидата проблемы медицинского характера, которые могут помешать назначению?

Б. Является ли хорошим психологическое состояние кандидата?

5. Семейные вопросы

А. Выезжал ли кандидат за границу вместе с семьей в прошлом?

Б. Возникали ли какие-либо проблемы в прошлых поездках?

В. Сколько детей у кандидата?

Г. Все ли члены семьи готовы к переезду за границу?

Д. Насколько тесные отношения поддерживает кандидат с другими близкими родственниками?

6. Находчивость и инициатива

А. Находчив ли кандидат?

Б. Нуждается ли он в постоянном наблюдении наставника?

В. Можно ли доверить кандидатуработу, связанную с руководством людьми ираспределением ресурсов?

Г. Будет ли кандидат способен довести цели и политику компании до подчинен­ных?

Д. Способен ли он/она решать проблемы?

Е. Сможет ли он/она достичь необходимых результатов за границей без поддерж­ки других служб компании?

7. Финансовые вопросы

А. Позволяет ли финансовое положение кандидата принять назначение за гра­ницу?

Б. Существуют ли какие-либо финансовые проблемы, которые могут помешать

переезду за границу?

В. Есть ли вопросы по расходам кандидата (на содержание дома, образование и

т. д.), которые должны бытьрешены?

8. Планирование карьеры

А. Является ли назначение частью плана карьеры кандидата?

Б. Какие чувства испытывает кандидат по отношению к своей организации?

В. Имели ли место в прошлом случаи неудовлетворительного исполнения канди­датом своей работы?

Г. Рассматривается ли назначение кандидата на работу за границу только в каче­стве временного?

ОБУЧЕНИЕ

По мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается.

Обучение кандидатов для зарубежных назначений может строиться по про­грамме, включающей 4 уровня. На первом из них главное внимание уделяется вы­явлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректи­ровки поведения.

Приведем некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм:¹⁶

1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захо­чет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это озна­чает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых.

2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальне­го Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и неко­торых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически про­блемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудоволь­ствия, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо.

5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов на­писанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого реко­мендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек.

¹⁶Г.Десслер. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.С. 156.

Программы обучения экспатриантов и местных граждан могут включать так­же вопросы изучения корпоративных ценностей, техники обслуживания клиен­тов, работы в коллективе.

МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

В системе УЧР международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотива­ции, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней опла­ты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;

• адаптивность;

• комплексность;

• результативность;

• учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается на уни­версальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называе­мое «европейское» управление.¹⁷ В США отмечается непропорциональное внима­ние к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как япон­ская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам. Основные разли­чия в подходах к УЧР в США и Японии представлены в табл. 10.1.

¹⁷П.А. Кохно, В. А. Микрюков, С. Е. Комаров. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. С.33.

Таблица 10.1. Модели управления человеческими ресурсами

Подход	Американские организации	Японские организации
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте — внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте — внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы (см. рис. 10.3):

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознагражде­ния работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, допла­ты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый ин­струмент стимулирования, который используют далеко не все международ­ные фирмы и в основном для руководящих работников.

2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования ра­ботников в международной фирме (особенно при заграничных назначени­ях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» сре­де от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льго­ты (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодар­ность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4.Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы по­буждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые програм­мы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и уве­личение продолжительности их активной работы в будущем.

Рис. 10.3. Формы стимулирования персонала международной фирмы

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наи­более трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конку­рентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в гло­бальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;

• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

• стоимость жизни;

• законодательство страны;

• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действу­ющих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основ­ной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. ¹⁸ Эти блага мо­гут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулиро­ванию.

¹⁸Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 716-717.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэто­му международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнитель­ный стимул для местных работников.

Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответст­венность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распре­деление расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому меж­дународные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;

• изменения в тарифах оплаты труда;

• перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следую­щих компенсационных подходов:¹⁹

1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета раз­мера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система ис­пользуется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.

3. Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установ­ление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от граж­данства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие ре­зультаты.

Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанав­ливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников.

¹⁹Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 102.

Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, ус­танавливают размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководите­лей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, ниже на 40-60% уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских ком­паниях.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• какой оклад предложить ему? в какой валюте?

• трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких слу­чаях?

• какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возраста­ет. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, ис­пользуя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу пред­ставляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повы­шение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей опла­той труда других руководителей в своей стране и за границей.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и час­тично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематери­альные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два вари­анта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях».²⁰

²⁰Г.Десслер. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. С. 272-273.

При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных ко­мандировок.

При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязыва­ется к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, чтоуниверсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не су­ществует.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ

Создание, развитие и преобразование международного коллектива представляет собой самостоятельный блок задач, стоящих перед службой УЧР международной фирмы.

Международный коллектив (МК) — группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран. Типичный пример МК — филиал международной фирмы за границей.

Основные принципы организации МК:

1. Образование первоначального ядра группы, вокруг которого формируется коллектив.

2. Комплиментарность. Члены коллектива дополняют друг друга.

3. Пропорциональность. В МК могут быть представлены сотрудники из paзличных стран, уровней управления и структур международной фирмы.

3. Культурная и психологическая совместимость членов М К.

Процесс формирования МК представлен на рис. 10.4. Решение о создании МК. принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документи­руется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место МК в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих стран.

Цели и задачи, зоны ответственности и формирование локальной системы вознаграждения представляют одну цепочку решений по созданию МК. Другая цепочка включает: определение структуры (и соответственно выбор формы и уточнение размера МК), подбор персонала и ориентацию сотрудников.

Пробное функционирование и/или испытание коллектива проводится в случае необходимости и имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий МК и проводит необходимые корректирующие мероприятия.

Мероприятия по развитию и возможному преобразованию МК проводятся по схеме процесса, представленной на рис. 10.4, где в каждое решение вносятся необходимые изменения.