Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) и выплата пособий по безработице

Статья увольнения в соответствии с ТК РФ	Размер пособия	Период выплаты
Пункт 1 ст. 77: по согла­шению сторон	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия по без­работице)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. - 60%, 5 мес. - 45%
Пункт 2 ст. 77: но истече­нию срока трудового до­говора	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. - 60%, 5 мес. — 45%
Пункт 3 ст. 77: по собст­венному желанию	1,5 размер минимально­го размера пособия по безработице	6 месяцев
Пункт 3 ст. 77: по собст­венному желанию (при увольнении по уважи­тельным причинам: в свя­зи с переездом на новое место жительства; в свя­зи с болезнью; женщин по уходу за детьми в воз­расте до 14 лет	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. — 45% (от средней зарплаты)
Пункт 1 ст. 81: по ликви­дации организации	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия )	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. — 45% (от средней зарплаты)
Пункт 2 ст. 81: по сокра­щению численности штатов
Пункт За ст. 81: по состо­янию здоровья в соот­ветствии с медицинским заключением

на открытые вакансии сговорчивее. В это неспокойное время растет ценность компетенций, которые не пригодятся в период роста. Так, если раньше были востребованы менеджеры, способные управлять быстро развивающимися компаниями, то сейчас растет спрос на тех, кто знает, как наладить дела в фирме, которая растет медленно или находится на стадии рецессии.

Согласно Трудовому кодексу РФ, сотрудники, увольняемые но сокращению штатов (а именно это происходит сегодня в российских компаниях), должны быть предупреждены об этом за два месяца. При увольнении работнику положена одна месячная компенсация, а работодатель обязан оплатить второй месяц увольнения, если за этот срок работнику не удалось трудоустроиться.

Можно получить и пятую выплату месячного оклада, если в тече­ние 15 дней после увольнения зарегистрироваться в службе занятос­ти и, несмотря на ее усилия, не найти работы.

В большинстве случаев решение о масштабах сокращений прини­маются на глазок. Конечно, в нынешней ситуации полной неопреде­ленности по-другому вроде бы и нельзя, так как потеряны рацио­нальные основания для принятия решений. Бизнес-модели работают, если занести в них конкретные цифры. Например, в случае кризиса включить данные по падению продаж, увеличению «деби­торки» и т. д., но сейчас взять эти цифры кроме как «с потолка» боль­ше негде (кризис еще не ударил по бизнесу всерьез, банкротства и сильные спады — пока единичные случаи). Очень многие пытают­ся что-то просчитать, но их выводы основаны на допущениях; неиз­вестно, какой будет доходная часть, расходная тем более непонятна. Тем не менее решения по расходной части принимаются, в том числе и решения кадровые: «Придется сокращать сотрудников. А на сколь­ко? На столько-то — мало. На столько-то — вроде много. Ну, тогда давайте на 5%, 10% и т. д.».

Выживание бизнеса — задача первоочередной важности, тем не менее увольнять сотрудников только лишь с целью выживания нера­зумно. Нет смысла перетряхивать компанию, чтобы сделать ее струк­туру актуальной для кризисного времени. Все кризисы рано или по­здно заканчиваются. Оптимизация во время кризиса означает; в компании должны остаться элементы, которые позволят ей не толь­ко уцелеть, но и сделать рывок вперед, когда падение прекратится. К моменту перелома тренда падения нужно подойти с такой структурой и таким размером, которые позволят вписаться в новый рыночный тренд. И здесь возможна тактика «двух волн». Сначала избавиться от некомпетентных и лишних на данный момент сотрудников. Затемспроектировать новую, более подходящую для будущих задач орга­низационную структуру и уже в процессе ее внедрения проводить | дальнейшие сокращения. В идеале же лучше ограничиться одной волной за месяц спланировать оптимальную оргструктуру и одно- ¹ временно с ее внедрением сократить персонал.

Вопрос, сколько и каких людей оставить, зависит от того, какой сценарий развития событий компания примет за ориентир: когда и где будет дно. долго ли компания будет на нем находиться и до ка­кого уровня пойдет восстановление. Предугадать развитие событий в условиях полной неопределенности непросто. В любом случае это интуитивный прогноз. Но есть разница - увольнять людей, чтобы сэкономить деньги или чтобы быть готовыми снова их зарабатывать. Ответы на эти вопросы и призван дать аудит и контроллинг персонала.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации, с тем чтобы дать от­вет на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу- хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быст­рому и успешному развитию компьютеров и программного обеспече­ния. Новые технические средства придают новый импульс росту зна­чимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического разви­тия. Развитые страны тратят значительные средства на информаци­онные технологии, в том числе на программное обеспечение. Так, в конце 1990-х гг. в США ежегодно тратилось на эти цели более 140 млрд дол., что в шесть раз превосходит российский федеральный бюджет.

Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы. Примером может стать построен­ная в консалтинговой фирме Arthur Andersen на основе Интранета система AANET. 82 ООО сотрудников фирмы, работающие в 360 офи­сах в 76 странах, соединены системами передачи данных, голоса и ви­део. Система охватывает всю историю работы Arthur Andersen с наи­более значимыми клиентами. Эти данные доступны для любого кор­поративною пользователя. Ряд уникальных решений передан в сис­темен тщательно заархивирован в доступной для пользователя форме. Любой профессионал может спросить совета у всех сотрудни­ков фирмы через электронную доску. Существует возможность сов­местной выработки решений с помощью телеконференций. С помо­щью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Значительная часть конкурентоспособности Arthur Andersen обеспе­чивается уникальным программным обеспеченном. Это обеспечение (наряду с отлаженной системой его работы) представляет сущест­венную часть интеллектуального капитала фирмы.

В другой аналогичной системе Knowledge on line, которая дейст­вует в консалтинговой компании Буз, Аллен и Гамильтон, соединены возможности получения необходимой информации об отрасли, ана­логичных проектах, консультантах, а также возможности обсужде­ния, обучения и получения текущей информации. Подобные систе­мы имеют практически все профессиональные консалтинговые и многие другие компании, эффективно использующие преимущест­ва управления знаниями.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации — направление ре­ализации результатов контроллинга. В качестве примера можно при­вести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на ус­ловиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

• НИОКР;

• системная интеграция:

• логистика;

• маркетинг;

• сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных под­разделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием. Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма работников.

Основные индикаторы устойчивого развития персонала в органи­зации приведены на рис. 5.12.

Кадровый аудит это своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный фи­нансовому или бухгалтерскому аудит; представляет собой совокуп­ность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров в частности. Цель кадрового аудита - выявить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и тенденции его развития и возможные варианты поведения в из­менившейся обстановке. Поэтому систему кадрового аудита пелесо­образно использовать для диагностики эффективности принятых ре­шений по управлению персоналом.

В процессе оценки часто возникает противоречие между невоз­можностью качественно измерить вклад работника и желанием оха­рактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разре­шения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные[91].

Когда аудитор оценивает других людей, да пая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если «оценщику» свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, полу­чит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если эта ошибка распространяется на всех работников, проблема частично снимается. Тем не менее, оценка всегда осуществляется с субъективных позиций.

Полностью избежать субъективизма при поведении оценки пер­сонала вряд ли возможно. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при поведении этой работы. В этих целях возможны следующие решения:

• применение разнообразных видов оценки (эго позволяет ниве­лировать ошибки, присущие какому-то конкретному ее виду);

• ориентация не на одного, а одновременно на нескольких оцен­щиков.

Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных оценок возрастает. Логика совокупной оценки такова: если работника оценивали 10 оценщиков, и девять из них дали высо­кую оценку, а один — низкую, то ее можно практически не учитывать. Посредством выравнивания полученных оценок можно получить бо­лее точную оценку. Например, профессора, оценивая ассистентов учитывают такие качества, как научное мышление, здравый смысл, умение взаимодействовать и другие качества, о которых они имеют достаточно полное представлении.

Если организация хочет иметь хорошего «оценщика», то надо об­ратить внимание на личные качества кандидата. Такое качества, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала непосредственно на кон­кретных примерах.

Для многих менеджеров нет ничего более неприятного, чем дове­дение оценок об исполнении до самого исполнителя. Поэтому там, где нет жесткого контроля со стороны организации, менеджеры ста­раются не пользоваться такой возможностью. Это происходят, скорее всего, по трем причинам.

Первая. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным об­суждать соисполнителями их слабые места. При этом во многом им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае нега­тивной оценки.

Вторая. Многие работники имеют склонность занимать «оборо­ну», когда им указывают на какие-либо упущения. Вместо того что­бы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения ра­боты, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других: менеджера или кого-либо еще.

Третья. Работники, как правило, имеют завышенные оценки сво­его уровня исполнения и результатов работы. Так, по имеющимся оценкам, примерно половина обследованных может быть оценена ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих работников, доля тех, кто выполняет на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом даже, когда менеджеры хорошо оценивают работни­ков,, работники склонны думать, что их оценка занижена.

Решение «проблемы обратной связи» не в том, чтобы игнориро­вать этот процесс, а в том, чтобы научить менеджеров осуществле­нию этого взаимодействия наилучшим образом.

Чтобы оценка воспринималась как справедливая, а сам менеджер как искренний советник, необходимо высказать замечания доброже­лательным тоном, подбирать корректные выражения. Важно, чтобы отчет об оценке (характеристика) был составлен в форме рекоменда-

ций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Все это должно способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работником должным образом и совпадала с его самооценкой.

Другие рекомендации по доведению результатов оценки до ис­полнителей:

• создавать в начале разговора атмосферу взаимопонимания;

• концентрироваться на специфических результатах и формах по­ведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок;

• осуществлять «обратную связь» в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных де­лах и поступках);

• учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работни­ком спустя несколько дней, после того как была завершена оценка);

• контролировать эмоции в процессе разговора;

• ориентировать работника на конструктивные изменения;

• привлекать самого исполнителя к поиску направлений улучше­ния работы, внимательно слушать его соображения о причинах его упущений и путях их устранения;

• разработать совместно с работником по итогам беседы конкрет­ные задачи на будущее, оговорить этапы промежуточного контроля их выполнения, формы поощрения при достижении поставленных задач.