Ключевые показатели эффективности как основа оценки степени реализации УЧР-стратегии

Сегодня специалисты, работающие в области управления челове­ческими ресурсами (УЧР), не могут пожаловаться на недостаток но­вых подходов и кадровых технологий. Управление знаниями, коу­чинг, HR-бенчмаркипг, компетенции, ассесмент-центр, аутстаффинг, бюджетирование и аудит персонала, ключевые показатели эффек­тивности (К11Э) — это те инструменты и методы, которые активно осваиваются и внедряются в практику работы многих организаций. ,

Стратегия предприятия, определение целей его деятельности вхо­дят 15 зону ответственности представителей высшего управленческо­го звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оцен­ки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ори­ентироваться в стратегических приоритетах. Данная проблема харак­терна для многих крупных компаний.

Поэтому руководству необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией.

Степень реализации HR-функций находи тся на пересечении ин­тересов трех целевых групп (рис. 3.17).

Рис. 3.17. Интересы целевых групп

Работа с персоналом может бы ть эффективной только тогда, ког­да удовлетворены потребности всех трех вышеперечисленных групп:

акционеры имеют достоверную информацию об отдаче от их вложений в персонал;

• менеджмент обеспечен кадрами того качества, которое необхо­димо для выполнения бизнес-задач;

• персонал мотивирован и удовлетворен работой. Рассогласование интересов этих групп не позволит организации

добиться успехов в целом. Для устранения возможных перекосов и обеспечения баланса интересов целевых групп необходима система сбалансированных показателей, отталкиваясь от которой и форми­руется HR-стратегия.

Сбалансированные показатели как инструмент управления поз­воляют:

• четко сформулировать цели, выражать их количественно;

• транслировать их на все уровни управления («дерево показате­лей и нормативов» становится инструментом согласования стратеги­ческого и операционного планов);

• вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

• вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управ­ленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

• своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими зна­чениями свидетельствует об ошибках в планировании);

• делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особен­но важно в крупных структурах холдингового типа;

• сравнивать между собой подразделения, предприятия;

• оценивать уровень менеджмента и эффективности отделов (в частности, службы персонала);

• мотивировать сотрудников на достижение результатов;

• объективно оценивать эффективность деятельности работни­ков.

Система ключевых показателей эффективности (КПД) — хороший инструмент контроля и анализа результатов труда. Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой за­дач при планировании. Данный метод позитивно воспринимается персоналом. При внедрении системы происходит отбор сотрудников, готовых отвечать за результат (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Воздействие рынка труда на формирование HR-стратегии через систему сбалансированных показателей

Цель системы КПЗ (KPls) — стать индикатором деятельности ор­ганизации, предупреждающим о возможных проблемах. Основой разработки системы КПЗ является стратегия организации и ее биз­нес-модель, анализ которых позволяет определить список количест­венных (измеримых) изменений, которые служат подтверждением того, что поставленные цели достигнуты. Па основе этого списка от­бираются КПЗ, которые сводятся в систему. Критерий их отбора баланс между возможностями контроля достижения стратегии и ин­формационной прозрачностью организации.

Чтобы использовать систему КПЗ для оценки и мотивации пер­сонала, следует определить се основные принципы. Среди них выде­ляют следующие:

• личная ответственность сотрудника за выполнение целей;

• закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе;

• понимание перспек тив карьерного роста;

• гибкость системы с возможностью коррекции целей и показате­лей;

• координация личных и корпоративных задач;

• единый механизм для планирования, оценки и развития.

На основании данных принципов строится структура оплаты тру­да (переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), нематериальной мотивации (поощрение высокой лич­ной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями), система оценки персонала.

Многие компании, пройдя этапы выработки целей, определив уровни ответственности и сформировав перечень критериев на от­четный период, считают свою задачу выполненной. Однако именно с этого момента начинается внедрение в работу компании системы КПЗ, а также основанных на ней программ оценки и мотивации.