Управление процессом изменений

Основные принципы

Организация процесса перестройки требует соблюдения следующих принципов:

1. Процесс перестройки требует не только мер по подготовке и осуществле­нию, но и внимания высшего руководства. Лидерство необходимо даже в тех случаях, когда для осуществления перемен нанимается внешний консуль­тант (консультативная фирма). В крупных организациях руководство не может лично возглавить реализацию всех мероприятий, поэтому оно долж­но определить степень и форму своего участия в них. В некоторых случаях достаточно даже символического участия, так как важен сам факт того, что руководители поддерживают их, являются сторонниками перемен.

2. Необходимо координировать процесс перестройки с обычной деятельнос­тью организации. Обычная проблема — оптимальное распределение огра­ниченных ресурсов, в частности кадровых. Решение стратегических задач (перестройки) требует привлечения квалифицированных специалистов и управленцев, которые, естественно, загружены оперативными задачами, поддерживают жизнедеятельность организации. Не менее сложные процес­сы связаны с коренным изменением технологических процессов, реконст­рукцией предприятий, которые зачастую требуют полной или частичной остановки производства.

4. Изменения затрагивают, как правило, различные аспекты деятельности организации: технологические, структурные, психологические, социаль­ные, финансовые и т. д. Различия в мотивации сотрудников и структурных подразделений наиболее ярко проявляются в нестабильной среде переход­ного периода, выявляющей разнонаправленность их устремлений. Кроме того, отбрасывание рутинных правил приводит к повышенной вероятности нарушений в информационной системе, несогласованности действий внут­ри организации. В этой ситуации руководство должно противостоять одно­сторонним взглядам на возникающие сложные комплексные проблемы и координировать деятельность, связанную с переменами.

4. Управление переменами включает в себя принятие и проведение в жизнь решений о начале и систематическом ведении перестройки, мерах по пре­одолению сопротивления и организации поддержки.

Кадровый аспект

Кадровый аспект в организационных изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации (менедже­ров, инженерно-технического персонала и других работников) опре­деляет в конечном итоге, что можно изменить и какую это принесет пользу. Так как социально-экономическая система, каковой является МНК, может реализовывать себя только через людей, то даже на первый взгляд чисто технические изменения требуют желания и способности сотрудников претворить их в жизнь.

Обновление в организации приводит к тому, что персонал вынужден приобре­тать новые знания и умения, вырабатывать новые управленческие решения и сте­реотипы поведения, а часто — менять и ценности, и отношение к делам в органи­зации.

Важно подчеркнуть, что лидер организации должен активно участвовать в про­цессе перемен, подавая личный пример. Без этого невозможно изменить культуру организации.

Содержательная модель изменения поведения человека в организации разра­ботана Куртом Левином.¹¹ Он выделил три стадии изменений: «разморажива­ние», «изменение» и «повторное замораживание».

¹¹Управленческое консультирование:в2-х т. М.: СП «Интерэксперт», 1992. С. 77.

Для «размораживания» требуется определенная доля тревожности у человека, которая бы стимулировала потребность в поиске новой информации. Катализато­ром этого процесса являются ситуации прекращения привычных контактов или заведенного порядка, повышенная напряженность, вызывающая потребность в переменах, снижение уровня самооценки. Иногда для запуска процесса «размора­живания» требуются усилия по доведению объективной информации о ситуации до работников, в других случаях процесс может развиваться спонтанно.

На стадии «изменения» начинают вводиться новые отношения и формы по­ведения, модифицируются методы руководства. Выделяют два подпроцесса, служащие для достижения этого результата: «идентификацию» и «усвоение». Первый подпроцесс позволяет сотрудникам «примерить к себе» внедряемые но­вовведения, испытать их. При этом мотивация может быть как внутренней, так и следствием усилий руководителей или консультантов. В процессе «усвоения» со­трудники переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы. Интериоризация — процесс очень трудный, требующий большого труда и терпения, а также творческих усилий не только от сотрудников, но и от команды реформаторов.

«Повторное замораживание» происходит после усвоения новых стереотипов. Этот процесс требует внешней поддержки, например, одобрения непосред­ственного руководителя, и связан с осознанием сотрудником своих достижений, ростом самоуважения.

В процессе изменения можно выделить несколько уровней: 1) увеличение зна­ний; 2) переформирование отношений; 3) модификация индивидуального пове­дения; 4) преобразование группового или организационного поведения.

Первый уровень характеризуется накоплением информации об изменениях, их причинах и возможных результатах, что приводит к пониманию их обоснованно­сти. На втором уровне складываются рациональное и эмоциональное принятие изменений, степени их допустимой глубины и личной вовлеченности. Сформиро­ванные установки преобразуются на третьем уровне в действия, способствующие успешному претворению плана изменений в жизнь. Четвертый уровень описыва­ет динамику группового поведения в процессе перемен.

Переход с уровня на уровень требует решения все более сложных задач и зани­мает все больше времени (рис. 11.2).

На процесс изменений в организации оказывает влияние и внешняя среда, которую зачастую невозможно оставить «за проходной», так как люди «прино­сят ее с собой». При управлении переменами необходимо учитывать, что ряд процессов и проблем делают сотрудников «ломкими» (например, конфликты в семье). С другой стороны, развитие информационных технологий и ускоряющий­ся темп жизни делают современного человека мобильнее, облегчают организаци­онную перестройку.

Сопротивление изменениям

Адаптивные возможности человека велики, и, как правило, через определенное время изменения приживаются и их вос­принимают как нечто естественное. Все же довольно часто изменения (особенно внутренние, требующие перестройки поведения) вызывают большее или меньшее сопротивление. Оно легко предсказуемо, когда изменения затрагивают интересы людей, уменьшая их власть, увеличивая трудовую нагруз­ку и т. п. Но сопротивление может быть значительным и в том случае, когда изме­нения носят нейтральный характер или даже выгодны сотрудникам. Наиболее важными факторами, обусловливающими такую ситуацию, представляются сле­дующие: ¹²

• отсутствие убежденности в необходимости изменений;

• недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

• недовольство неожиданностями;

• страх перед неизвестностью;

• нежелание принимать непопулярные решения;

• страх потерпеть неудачу, не выполнить поставленные задачи;

• нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.

¹²Там же, с. 79.

Действие некоторых из этих факторов может быть усилено благодаря нацио­нальным культурным традициям. Так, для латиноамериканских культур тради­ционно большое значение имеет избегание неопределенности и соответственно страх перед неизвестностью будет играть повышенную роль.

Для управленцев очень часто решающим моментом является социальное дав­ление, общественное мнение. Очень трудно пойти даже на объективно необходи­мые, неизбежные меры, если они реально ухудшают положение влиятельных групп (особенно внутри организации).

Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. — М.: СП «Интер Эксперт». 1992.

Рис.11.2.Уровни процесса изменений

Рассматриваемые факторы имеют социально-психологическую природу и мо­гут быть устранены только в результате продуманных и целенаправленных дей­ствий.

Типы изменений

Изменения могут носить эволюционный, естественный ха­рактер (старение оборудования, приобретение специфичес­ких знаний сотрудниками по мере увеличения стажа работы на данном предприя­тии), а могут быть и революционными, возникать как немедленная реакция на внешние вызовы (снижение цен под воздействием конкуренции или повышение заработной платы в результате забастовки). В обоих случаях речь идет о приспособительном (реактивном) типе поведения организации. Если в организации осу­ществляется только такого рода политика, то это знак плохого руководства, неже­лания или неумения заглянуть вперед.

Планируемая перестройка

Идея необходимости перманентной перестройки стала общепризнанной. Нужно, однако, понимать, что перестройка не является самоцелью. Она — инструмент повышения эффек­тивности деятельности организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и может временно снижать производи­тельность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными издержками.

При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие во­просы:

• Как влияют изменения внешней среды на фирму?

• Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?

• Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?

• Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?

• Как должны быть спланированы изменения по времени, чтобы они могли быть нормально восприняты организацией?

Чаще всего управленческие ошибки связаны с игнорированием последнего вопроса или неправильным ответом на него.

По степени участия сотрудников в процессе перемен можно выделить навязан­ные изменения, изменения с вовлечением сотрудников в процесс перемен (с соуча­стием) и изменения с использованием переговоров.

Значительная часть изменений проводится руководством без советов или даже предварительного информирования сотрудников. Во многих ситуациях это вы­зывает большее или меньшее недовольство сотрудников, что не в последнюю оче­редь зависит от культуры организации. Нельзя, однако, утверждать, что навязы­вание перемен — обязательно плохо. Такой путь развития бывает необходим в экстраординарных обстоятельствах, в условиях жестких ресурсных (в первую очередь временных) ограничений.

«В различной национальной и социальной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации».¹³ В западной (американ­ской прежде всего) управленческой культуре предпочитается процесс во­влечения. С одной стороны, менеджеры раскрывают часть управленческой ин­формации, делают публичными процесс и результаты принятия управленческих решений, входящих в их компетенцию, а с другой стороны, тем или иным спосо­бом сотрудники обязываются принять на себя часть ответственности за реализа­цию данного решения. Данный процесс, естественно, более медленный и дорого­стоящий, чем принятие волевого решения, однако позволяет руководству использовать опыт и творческие возможности сотрудников и, главное, обеспечи­вает более надежную и эффективную реализацию решений.

¹³Там же, с. 83.

Вовлеченность в процесс перестройки может быть различной. Это зависит от уровня развития коллектива, сплоченности и мотивации групп, а также от взаимоот­ношений между руководством и сотрудниками. Сотрудники могут быть только про­информированы о необходимости изменений и основных мероприятиях, с ними мо­гут быть проведены консультации, в частности с целью выявления реакции на планируемые действия, а самая высокая степень вовлеченности — активное участие сотрудников. Обеспечение активного участия работников требует специальной уп­равленческой поддержки, которая обычно заключается в организации целевых групп, комитетов, собраний и т. п., а также в специальных мерах стимулирования.

При наличии определенного уровня организованности сотрудников изменения требуют переговоров с их представителями. В разных национальных моделях ме­неджмента этот процесс может быть организован различным образом — он может быть более или менее формализован, может быть различное разделение компетен­ции. Тенденция, однако, заключается в профессионализации этого процесса.

Роль новаторов

Опыт перестройки организаций показывает, что очень важно успешное начало. Недостаточно просто принять своевре­менное и правильное решение о необходимости перемен, распределении прав и обязанностей в этом процессе.Необходимо наличие в организации новаторов — людей с критическим мышлением, любящих и способных экспериментировать, воздействующих на других не разговорами о переменах, а личным примером, успехом своего образа действий. Новаторами могут быть не только руководите­ли, менеджеры, но и инженеры, конструкторы, маркетологи и другие квалифици­рованные специалисты.

Руководство должно поощрять новаторов и признавать за ними право на риск. Предоставление сотрудникам определенной (иногда значительной) свободы сти­мулирует появление нового. Изобретательные, предприимчивые люди и коллек­тивы являются основными носителями перемен в организации. Рабочие места, на которых они трудятся, преобразуются в первую очередь. Достаточно часто нова­торы выдвигаются руководить новыми направлениями развития организации — будь то новый продукт или новое структурное подразделение.

Новаторы всегда являются лидерами, но они не обязательно должны быть ру­ководителями. Новатор может быть и изобретателем, прекрасным специалистом в технической области, и внутренним консультантом, помогающим своими идеями и опытом коммерциализовать техническую разработку, новую технологию и т. п.