Внутренняя и внешняя среда бизнеса в сфере сервиса и туризма

Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия... 67

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристской фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть постав­ленной цели?

Структура планирования как функции управления показана на рис. 3.1 [33].

Содержание и виды планирования

Крупный американский специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения — одним из самых сложных видов умственной дея­тельности, доступных человеку.

Под планированием деятельности предприятия сферы сервиса и туризма следует понимать непрерывный систематический инфор­мационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов форми­рования, развития предприятия и управления им, включающий:

♦ маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов дея­тельности требованиям рынка и конкуренции);

♦ технико-экономический анализ (анализ соответствия новых ви­дов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

♦ финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Объектами плановых решений являются:

♦ цели и задачи;

♦ пути и средства;

♦ ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

♦ организация выполнения плана и контроль.

В подготовке и принятии решений состоит процесс планирования в широком смысле. В процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса.

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

	Этапы планирования
Прогнозирование		Моделирование		Программирование

Рис. 3.1. Структура планирования

Прогнозирование — это построение прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности на­ступления тех или иных положительных и негативных ситуаций.

Моделирование представляет собой научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производ­ства, средств и методов их достижения с использованием математи­ческих выражений или моделей, отражающих соотношение между не­которыми независимыми переменными.

Программирование — это конкретное обоснование реализации ре­шений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространствен­ному признаку.

В узком смысле планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

♦ прогнозы развития организации в будущем;

♦ промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

♦ механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

♦ стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План представляет собой сложную социально-экономическую мо­дель будущего состояния туристской организации. Технология плани­рования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из мис­сии и основных принципов турфирмы, отвечающих на вопрос «зачем?»,

3*

Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия

Существуют три основных способа планирования и три метода пла­нирования (рис. 3.3) [33].

формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы — материальные, фи­нансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматри­ваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осу­ществимый план.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования, пред­ставленных на рис. 3.2.

					Этап 1. Целеполагание		■4—
		(формулировка целей)
		"
		Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей
	V
	Этап 3. Составление перечня необходимых действий
	V
	Этап 4. Составление программы работ(плана мероприятий)
	*
	Этап 5. Анализ ресурсов
			*
	Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи?
«—	Этап 6. Анализ разработанного варианта плана
	Нет
		чгДа
	Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие г в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 4?		Являются ли затраты ресурсов приемлемыми?
Не	Да	Нет
				Г
	Этап 7. Подготовка детального плана действий
	Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение изменений в случае необходимости

Рис.3.2. Технология планирования деятельности туристского предприятия

Рис.3.3. Методология планирования

Наиболее простой способ — планирование от достигнутого уровня. При этом способе планирования не уделяется должного внимания на­учно-техническому прогрессу, он не нацеливает коллектив на изыска­ние резервов повышения эффективности производства, для реализа­ции принятых решений не требуется особых усилий и знаний. При данном способе планирования есть опасность перенести недостатки отчетного периода на плановый период.

Более прогрессивный способ — оптимальное планирование. Он ба­зируется на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимо­связанных объектов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться, большое внима­ние уделяется факторам и стимулам, обеспечивающим выполнение принятых решений, а также процессу составления плана, его согласо­ванию со смежниками.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы — насколько воз­можно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к этому необходимо.

Поиск такого решения происходит путем итераций, то есть после­довательного перехода от одного варианта к другому. Делается это

Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия...

с помощью таких методов планирования, как балансовый, норматив­ный и математико-статистический. Рассмотрим их подробнее.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация (материальных, трудо­вых, финансовых), с потребностями в них в рамках планового перио­да (рис. 3.4).

	БАЛАНСОВАЯ ТАБЛИЦА
	Источники ресурсов	Распределение ресурсов
		Остаток на начало периода	Текущее потребление
Поиск
	Сокращение производства
источников	«-		Поступления	Остаток на конец периода		г>
ресурсов
Итого	Итого
		Дефицит (-)	Дефицит (-)
	Увеличение производства		Избыток (+)	Избыток (+)		Реализация излишков
	Баланс	Баланс

Рис.3.4. Балансовый метод планирования

В основе баланса лежит балансовое уравнение, суть которого состо­ит в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступле­ний из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления) и остатка на конец периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то про­исходит либо поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит, либо сокращение производства туристских услуг.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная пробле­ма — расширение их использования или избавление от излишков. Так, например, многие турфирмы в конце сезона сталкиваются с пробле­мой невостребованности произведенного предприятием турпродукта. Так называемые «горящие туры» распродаются фактически по себес­тоимости, с тем чтобы возместить затраты по бронированию мест в го­стинице или авиакомпании.

В то же время обеспечение как такового равенства между ресурса­ми и их распределением не является единственной целью составле­ния балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельно­сти организации.

По содержанию

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых (рис. 3.5) [21].

Баланс оборудования

Баланс производственных мощностей

Бухгалтерский баланс

Баланс доходов и расходов

Баланс рабочего времени

Баланс трудовых ресурсов

Рис.3.5. Виды балансов

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а со­ответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денеж­ных средств и т. п.) на единицу продукции. Технико-экономические нормативы характеризуют рациональное использование материаль­ных, трудовых и финансовых ресурсов.

Нормы, используемые при планировании, могут быть натураль­ными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т. п.) для производства единицы продукции. Стоимостные отража­ют или расход ресурсов, оцененный в денежном эквиваленте, или та­кие издержки, которые, кроме как в такой обобщенной форме, выра­зить нельзя (например, амортизацию), или чисто денежные расходы, скажем оплату изготовления единицы продукции. Нормы времени вы­ражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени на осуществление тех или иных операций и т. п.). На предприятиях сферы сервиса и туризма особое применение находят именно нормы времени, используемые для пла­нирования численности персонала, так как работу специалистов сер­виса и туризма оценить иначе не всегда представляется возможным.

72________________ Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

Третью группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к расчетам на основе различного рода моделей (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Математико-статистические методы планирования

Корреля-	Индекс-	Линейное про-	Экстраполяция	Математическое
ционные	ные	граммирование		моделирование
Выявление зависи-	Решение системы	Проекция про-	Создание слож-
мостей между	уравнений и нера-	шлых тенден-	ных нелиней-
величинами	венств, позволяю-	ций в будущее	ных математи-
	щих определить		ческих моделей
	оптимальное
	сочетание плано-
	вых величин

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Организационное (внутрифирменное) пла­нирование в конкретной фирме может основываться на использова­нии различных методов и способов планирования, их сочетании.

Система планирования туристского предприятия обычно состоит из отдельных планов по конкретным направлениям деятельности его структурных подразделений. Все разновидности планирования могут быть систематизированы по ряду основных классификационных при­знаков, представленных на рис. 3.6.

ПЛАН

I

X

По видам

По типам целей

По срокам

Долгосрочные (5 и более лет)

Стратегические

Согласованные

и ранжированные

планы-цели

Планы-цели, программы

Тактические

Среднесрочные (1-5 лет)

Планы для повторяющихся действий

Оперативные

Бюджеты, программы

Графики, расписания

Краткосрочные (до 1 года)

Планы

для неповторяющихся

I

действий

Бюджеты, сетевые графики, программы

Программы,

бюджеты,

сетевые графики

Рис. 3.6. Классификация планов

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия... 73

Существуют три основных типа планов. Во-первых, планы-цели — это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы-цели используются при больших сроках либо непредсказуе­мости конкретных событий в будущем. Такие цели согласовываются, ранжируются, однако никогда не связываются ни с конкретным спо­собом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе функ­ционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить:

♦ на долгосрочные (от трех до пяти лет и более), относящиеся в ос­новном к категории планов-целей, определяющих общую страте­гию предприятия;

♦ среднесрочные (от года до трех лет). В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показа­тели, выявляются расхождения с прогнозами. Среднесрочный план предполагает детализацию разделов и показателей. Они выпол­няются в виде различного рода программ (план по труду, план маркетинга, финансовый план и др.), бюджетов (план доходов и прибыли), сетевых графиков и пр.;

♦ краткосрочные, разновидностью которых являются оперативные, составляемые на срок от одного дня до одного года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 3.7).

Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это по­пытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдают­ся в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет пове­дение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планиро­ванием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Менеджмент а социально-культурном сервисе и туризме

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием. В оперативных планах стан­дарты деятельности, описание работ и т. п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

	Бизнес-план
	Высшийуровень Стратегическое планирование
	Средний уровень Тактическое планирование
	Низший уровень Оперативное планирование

Рис. 3.7.Уровни планирования деятельности туристского предприятия

Все три типа планов составляют общую систему, которая называет­ся генеральным, общим или бизнес-планом функционирования орга­низации, то есть планом, определяющим миссию туристской фирмы, ее инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходи­мые действия для достижения конечных целей бизнеса.

Примерная структура бизнес-плана включает в себя следующие проекты (рис. 3.8).

Бизнес-план

План трудовых ресурсов

План технического развития

План маркетинга

Финансовый план

Производственный план

Рис. 3.8.Структура бизнес-плана

Бизнес-план является основой принятия решения о создании тур­операторской или турагентской фирмы. Однако последовательность написания бизнес-плана и его структура не всегда совпадают. Работы по созданию бизнес-плана всегда начинаются со сбора и анализа мар-

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия... 75

кетинговой информации. Итогом этой части работ является деталь­ное описание новой услуги или продукта, определение его функцио­нальных и ценовых преимуществ, одновременно анализируются и све­дения о продуктах конкурирующих компаний.

На следующем этапе вся информация должна быть обработана и све­дена в систему для последующего анализа и прогноза, в частности, необходимо получить ответ на вопрос о предпочтениях клиентов и ве­роятности возникновения спроса именно на продукт создаваемой фир­мы. Далее проводится конкурентный анализ с целью установления долей сбыта по конкурирующим направлениям, продуктам, услугам, а также способам их продвижения.

Параллельно нужно понять потенциал организуемой фирмы. В част­ности, определяются все необходимые стартовые капиталовложения на создание материально-технической базы (помещение, оборудова­ние, оснащение) и оплату труда персонала, на выделение оборотных средств (оплата закупаемых услуг поставщиков, маркетинговые и рек­ламные расходы) и другие ресурсы, которые могут быть использова­ны в проекте.

Итогом исследований становится прогноз развития рынка, услуги, а также окончательная оценка перспектив сбыта нового продукта или

услуги.

Дальнейшие работы связаны уже непосредственно с бизнес-планом. Определяются границы проекта, недостающие ресурсы, производ­ственный план реализации проекта, организационный план.

Главной частью бизнес-плана является финансовый план, который показывает эффективность всего проекта в целом, а также позволяет произвести расчет окупаемости планируемых инвестиций, а именно: виды и цены проектируемых туристских услуг, количество продаж, ожидаемые доходы и прибыль, норма окупаемости или рентабельнос­ти предприятия. В качестве одного из базовых параметров для лю­бого проекта является показатель 1КК (1пг.егпа1 Кепг. ог Ке1игп), или внутренней нормы доходности. Именно его превышение над сто­имостью финансовых ресурсов (собственных или заемных) обеспечи­вает доходность, и чем больше такое превышение, тем больше финансо­вая устойчивость проекта. Для новых проектов и услуг рентабельность должна быть не менее 25 % годовых. Это связано с высокими рисками при продвижении на рынок нового продукта. Если же речь идет толь­ко о модернизации существующего продукта с целью повышения дохо­дов, то требуемая рентабельность составляет от 20 %. По мере сниже­ния риска осуществления проекта падает и показатель минимальной

76 ______________ Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

рентабельности. Например, для проекта, направленного на снижение текущих затрат, рентабельность должна быть больше 15 %. Рентабель­ность «обычного» тура составляет, как правило, 3-10 %, рентабель­ность же уникальной услуги может составлять до 50 % и выше. Именно за счет диверсификации достигаются устойчивость проекта и допол­нительные конкурентные преимущества.

Создание бизнес-плана требует от 1 до 3 % стоимости привлекае­мых средств. Затраты в целом на подготовку бизнес-плана и привле­чения средств могут составить 8-15 % от стоимости проекта (с учетом стоимости оплаты технической и иной документации, создания ТЭО, а также зиссезз 1ее — премии для профессиональных посредников за успешно привлеченные средства).

Средние размеры инвестиций в туристский бизнес по сравнению со многими другими отраслями не такие большие, тем не менее раз­меры первоначальных капиталовложений составляют в РФ для ту­рагентств в пределах 30-50 тыс. долларов и для туроператоров — от 100 тыс. долларов и выше. Подавляющее большинство турфирм от­крываются без значительных вложений, оперируя денежными средства­ми, достаточными лишь для аренды и оборудования однокомнатного офиса и минимальной рекламы, что составляет порядка 10 тыс. дол­ларов. Вероятность выживания таких компаний крайне низка. Поэто­му решение о создании турфирмы должно приниматься на основе хо­рошо обоснованного инвестиционного проекта или бизнес-плана.

Невысокий «входной» порог для создания турфирмы позволяет без особого экономического риска пробовать свои силы в туристском биз­несе. Единственный механизм, который хоть как-то ограничивает вход в туристскую отрасль непрофессионалов, — это лицензирование.

Срок выдачи лицензии — 60 дней. Однако еще до начала осуществ­ления туристской деятельности предприятие должно быть полностью готово: иметь офис, укомплектованный штат сотрудников, сформиро­ванный пакет услуг, прошедший сертификацию, и др. И только по ис­течении двух месяцев и получении лицензии можно приступать к ту­ристской деятельности, что редко происходит на практике.

При создании бизнес-плана необходимо учитывать, что основная осо­бенность туристского рынка — это сильное давление со стороны конку­рентов. Свежие идеи и подходы моментально начинают копироваться конкурентами, поэтому срок «жизни» проекта сокращается до полугода-года максимум. Именно за этот срок туристская компания должна не только вернуть вложенные средства, но и получить достаточно средств для дальнейшего развития, то есть для реализации новых проектов.

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия

Таким образом, применение бизнес-планирования для компаний высококонкуретного туристского рынка не только необходимо, но и является стратегическим вопросом выживания и роста предприятия.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составле­нии планов (рис. 3.9).

1^

Общие

ПРАВИЛА

ПРИНЦИПЫ

,^~"^| Специальные

Участие максимального числа сотрудников в работе над планом начиная с самых ранних этапов

Непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов

Гибкость

Возможность корректив или пересмотра ранее принятых планов.

Интеграция «по горизонтали» Координация «по вертикали»

Согласованность планов

Экономичность

Затраты на планирование должны быть меньше эффекта от реализации плана

Создание условий выполнения плана путем перестройки структуры и системы управления, изыскания ресурсов

На высших уровнях организации при долго- и среднесрочном планировании

Научность

На низших уровнях организации при краткосрочном планировании

Учет «узкого места»

(лимитирующего

фактора)

Рис.3.9. Принципы планирования

Основным принципом координации управления на всех уровнях яв­ляется принцип иерархической подчиненности. Стратегический план лю­бого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе страте­гического плана, как правило, первого (верхнего) уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие ин­тересов таких функциональных подразделений, как маркетинговое и про­изводственное, финансовое и отделение разработок нового продукта.

Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

3.2. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реали­зации выработанной стратегии (оперативное или, что иногда то же самое, тактическое/текущее планирование).

Сравнение стратегического и оперативного планирования по девя­ти признакам представлено в табл. 3.2 [33].

Таблица 3.2 Сравнение стратегического и оперативного планирования

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенност ь	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосроч­ные, а также на средне-и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко-и среднесрочные аспекты
Потребность в информации	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив, в принципе, широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функ­циональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциал успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в кото­ром рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возмож-

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия... 79

ностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать ос­новной путь перспективного развития, но и позволять модифициро­вать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять со­ответствующие коррективы.

С точки зрения технологии, стратегическое планирование опреде­ляется как:

1) установление стратегических целей;

2) разработка стратегий по достижению поставленных целей;

3) распределение необходимых для реализации целей ресурсов.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организа­ции, которые проявляются:

♦ в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фир­мой (получение ресурсов, использование технологий, обновле­ние и расширение производства);

♦ в углублении и расширении потребностей;

♦ в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, ин­тернационализации;

♦ в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;

♦ в принципиальном изменении роли человека в производстве и свя­занном с этим пробуждении его творческих возможностей и ак­тивности.

Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.

Существуют различные подходы к выделению основных этапов стратегического планирования. В общем виде модель стратегического планирования представлена на рис. 3.10.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ суще­ствующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков, а также оценка соб­ственного потенциала (5\\ЮТ-анализ). В процессе их составления

Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

определяются стратегические цели организации, формируются соот­ветствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

Анализ сильных и слабых сторон

Оценка и анализ внешней среды

Допущение и основные установки

Разработка возможных целей и стратегий турфирмы

Прогнозы состояния внешней среды

Разработка задач, программ и планов

Детализация финансовых планов и смет

Рис. 3.10.Модель стратегического планирования

Конкурентоспособность

/\

Основа стратегического планирования представляет собой сово­купность следующих элементов, отображенных на рис. 3.11.

Рис.3.11. Элементы стратегического планирования

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производ­ства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенци­ала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».

Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направле­ния развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия... 81

По форме стратегия — это разновидность управленческих докумен­тов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, опи­саний и т. д. По содержанию — это модель действий, инструмент для достижения целей. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и повышение рентабельнос­ти деятельности организации.

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести ус­пешную конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ре­сурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечи­вающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирова­ния составляется несколько основных видов планов [33].

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представле­ние об основных целях организации, будущих направлениях деятель­ности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр. На его основе разрабатываются функцио­нальные планы, в которых отражается развитие отдельных перспек­тивных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.

В экономическом плане суммативный конкретизируется примени­тельно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показа­телях, как прибыль, рентабельность, инвестиции, доля рынка и т. п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конку­рентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, воз­можные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы сер­виса и туризма предусматривает применение новых методов:

♦ построение матриц оценки различных вариантов хозяйственно­го поведения;

♦ разработку планов на ситуационной основе, то есть применитель­но к разным гипотезам о будущем;

♦ построение сценариев различного типа, например оптимисти­ческого или пессимистического.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены меха­низмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности

82________________ Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

конкретного предприятия. Российский бизнес приступил к решению этих задач в рыночных условиях сравнительно недавно. Это обстоя­тельство осложняется глубоким кризисом экономики, затрудняю­щим выработку стратегического управления и планирования на лю­бом предприятии.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратегическо­го менеджмента и основ планирования среди руководителей малых предприятий, которых в индустрии сервиса и туризма большинство. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то ненужное или нереальное. Поскольку в момент составления стратегических пла­нов их объекты отсутствуют или находятся в неразвитом состоянии, варианты планов во многом идеализированы и не учитывают риски. Кроме того, для претворения стратегических планов на практике еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии организации. Тем не менее считается, что переход к стра­тегическому планированию неизбежен.

Текущее планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для дости­жения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосроч­ных и оперативных планах. В них увязываются все направления дея­тельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

При этом к тактическим вопросам относятся: создание опреде­ленной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потре­бителями продукции и контрагентами и др. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, моти­вирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы мог­ла быть достигнута стратегическая цель.

Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведениях о величине продаж за истек­ший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и пр. Исходя из этого определяются объем производства в плановый период и, соответственно, потребности в услугах поставщиков турус-луг, рабочей силе.

Текущая деятельность предприятия делится на управленческую (ад­министративную) и исполнительскую. Продукт управленческой дея­тельности — решения об использовании ресурсов предприятия в це­лях достижения конкретных требуемых хозяйственных результатов.

3. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия... 83

Результат управленческой деятельности — задания конкретным ис­полнителям и требуемые результаты их выполнения.

Результат исполнительской деятельности — фактические результа­ты выполнения этих заданий. Управленцы, давшие задание, в конечном счете будут нести ответственность перед вышестоящей администраци­ей за его результат, а следовательно, за целесообразность самого задания. Для этого они должны осуществлять контроль за его выполнением.

Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов и финан­совых смет, производственных программ. Непосредственными объек­тами последних являются:

♦ объем услуг;

♦ движение персонала;

♦ материально-техническое и финансовое обеспечение;

♦ порядок задействования имеющегося оборудования и др.

При отклонении спроса или объема производства от запланирован­ного уровня программы могут корректироваться.

Конкретные подразделения или специалисты исходя из касающейся их части производственной программы предприятия осуществляют про­цесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собствен­ные производственные программы и задания конкретным специалистам.

Оперативный план — документ, цель которого — обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяе­мых для этого. В оперативных планах содержатся плановые задания по большинству важнейших показателей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативный план устанавливает границы ко­личественных и качественных задач, конкретизируя их для фирмы в целом и для каждого ее подразделения.

По мере нормализации хозяйственных процессов менеджеры убеж­даются в том, что без инструментов стратегического и текущего пла­нирования деятельности сервисных предприятий нельзя добиться их эффективного развития. Решение повседневных задач бизнеса начи­нает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К на­стоящему времени многие российские предприниматели сферы сер­виса и туризма не только овладели умением выживать в неустойчивой и малопрогнозируемой среде, но и научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового порядка. Это позволяет им уверенно планировать свое будущее.

84___________________ Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

Контрольные вопросы

1. Какова роль планирования в деятельности туристского предпри­ятия? Дайте характеристику основным этапам процесса плани­рования.

2. Что понимается под планом?

3. Чем отличается стратегическое планирование от оперативного?

4. Какие виды деятельности включает в себя структура планиро­вания?

5. Какие факторы влияют на эффективность планирования?

6. Какие способы планирования используют предприятия в своей деятельности?

7. В чем заключаются три основных метода планирования?

8. Что составляет основу стратегического планирования? Какие виды планов составляются в рамках стратегического планирования?

Внутренняя и внешняя среда бизнеса в сфере сервиса и туризма