Выбор размещения видов деятельности

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-пер­вых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, несколь­ких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достига­ется за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида про­дукции.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транс­портировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удоро­жания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятель­ности, которую выполняет фирма.

При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществ­ляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стра­не базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использу­ет стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конеч­ному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определенияместа осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной страте­гии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базиро­вания, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и ра­бочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубеж­ными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспо­собными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал пере­чень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом⁴².

⁴² М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 651.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее суще­ственны ответы на следующие вопросы:

• Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организаци­онных структур в стране потребностям отрасли?

• Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах? Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

• Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкуренто­способности отрасли?

• Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:

• Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

• Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т.п.)?

• Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производ­ства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препят­ствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса» надо учесть:

• Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивы­ми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

• Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной от­расли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

• Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах? :

• Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко­развитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности

Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество коорди­нации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений со­гласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продук­ции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Спо­собность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности от­делений.

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

МОДЕЛЬ ОМАЕ

Взгляды на пути развития стратегии современных МНК существенно зависят от общей оценки среды международного бизнеса. Объективная тенденция склады­вания региональных экономических группировок служит базой для одного из за­метных подходов, объясняющих условия формирования и развития МНК — мо­дели триады К. Омае⁴³. Под триадой понимаются рынки США, Японии и Европы. Согласно К. Омае, классическая модель МНК должна быть пересмотрена в силу глобализации продуктов и рынков, быстрого технического прогресса и неопро­текционизма. По его мнению, к жизни вызван новый тип МНК — тройственное предприятие, чья главная отличительная черта — сильная позиция на рынках три­ады.

⁴³ К. Ohmae. Die Macht der Triade. — Wiesbaden, 1985.

Тройственная МНК, в силу различия рынков США, Японии и Европы, а также протекционистских барьеров, должна рассматриваться в каждом из регионов как местная. В связи с этим Омае представляет данный тип МНК как имеющий очень небольшую штаб-квартиру, расположенную наиболее удобно для связи с регио­нальными центрами (Токио, Нью-Йорком и Франкфуртом-на-Майне). Любопыт­но, что таким условным городом у Омае оказалась столица штата Аляска — Анкоридж, из которого примерно за 7 часов полета на самолете можно добраться до любого из указанных деловых центров триады. Особенностью анкориджского мен­талитета является учет при разработке корпоративной стратегии возможных воздействий во всех трех регионах. Соответственно, предполагается хорошее зна­ние рынков триады и глубокое проникновение в культуру компании тройствен­ного образа мышления. Предпосылками такого положения вещей являются следу­ющие факторы: возрастающая капиталоемкость продукции, быстрое развитие новых технологий, увеличение однородности спроса.

Быстрое развитие и внедрение новых технологий, используемых как при разра­ботке,так и для производства товаров, приводит к существенному снижению доли заработной платы в совокупных издержках. Таким образом, размещение производ­ства в странах с низкой стоимостью рабочей силы становится экономически все ме­нее целесообразно, так как в этих странах сложились более высокие транспортные издержки из-за плохой инфраструктуры и высокие страховые премии (по сравне­нию с США, Японией и европейскими странами). Кроме того, капиталоемкое про­изводство требует высококвалифицированной рабочей силы, которая в третьих странах отсутствует или имеется в недостаточных количествах. Разумеется, это сильный аргумент в пользу расположения предприятия на территории триады.

Предприятия в странах триады все больше концентрируются на производстве высокотехнологичных товаров, и разработка новейших технологий становится условием их выживания.Фактор времени приобретает стратегический харак­тер. С другой стороны, НИОКР требуют все больше капитала и становятся все рискованнее, а удерживать технологическую монополию удается на все меньшем временном интервале. Это приводит к необходимости интеграции и кооперации, чтобы быстрее использовать рыночный потенциал. Партнерами в этом процессе легче становятся фирмы, базирующиеся на территории триады. Такое взаимодей­ствие тройственных предприятий усиливает их способность к имитации, так что новатор из третьей страны сравнительно быстро начинает ощущать давление кон­курентов на собственной территории, у себя в стране.

Согласно Омае, рынки стран триады становятся все более однородными, так как выравнивается покупательная способность. Кроме того, вслед за Т. Левитом⁴⁴ он указывает на сближение уровня образования в странах триады, наличие мощ­ной инфраструктуры и особое влияние средств массовой информации, формиру­ющих глобальный стиль жизни. Это позволяет говорить о том, что для некоторых продуктов сформировался мировой рынок, который охватывает страны ОЭСР с населением приблизительно 600 млн человек.

⁴⁴ Т. Levitt. The Globalization of Markets // Harvard Business Review, v. 3,1983.

Некоторые страны в целях поддержания собственных производителей и смяг­чения проблемы безработицы могут вводить неопротекционистские меры, но тройственная МНК успешно преодолевает подобные преграды, действуя на всех важных рынках как инсайдер. Соответственно, подразделения тройственной МНК отлично адаптированы к условиям местного рынка и играют на нем суще­ственную роль, внешне не отличаясь от местных фирм.

Размещение производства, с точки зрения Омае, более не определяется отно­сительной стоимостью рабочей силы, так как доля заработной платы в общих из­держках производства падает, а затраты, возникающие из-за недостатков геогра­фического положения и плохой инфраструктуры, значительно перекрывают возможный выигрыш. Бурное развитие технологии и гомогенизация рынков дик­туют и определенную стратегию вывода товаров на рынок. Тройственная МНК использует модель пульверизатора, при которой в течение 1-2 лет товар выводит­ся на все основные рынки.

Превращение действующегона международном рынке предприятия в трой­ственную МНК предполагает также организационную перестройку. Омае раз­личает такие организационные формы МНК, как мультинациональная, мультилокальная и мультирегиональная, причем последняя является наиболее предпочтительной. Преобразование обычного предприятия в тройственную МНК влечет за собой и изменение задач штаб-квартиры, которая должна сосредото­читься на стратегических задачах, быть своеобразным впередсмотрящим. Она должна определять рамки корпоративной культуры, задавая целевые установки, ценности и мотивацию персонала. При этом развиваются две системы ценностей: всеобщая, которая охватывает такие аспекты, как целеполагание и нацеленность на результат, и специальная, направленная на учет региональных и функциональ­ных особенностей. Кроме того, штаб-квартира формирует структуру МНК, пере­распределяя ресурсы между подразделениями.

Штаб-квартира должна всеми средствами способствовать повышению эффек­тивности региональных предприятий, для чего необходима их трансформация в инсайдеров. Это усиливает ее роль как информационного центра, собирающего всю необходимую информацию из стран триады. Штаб-квартира должна регуляр­но обобщать информацию о потребителях и конкурентах в целях повышения гиб­кости предприятия, сокращения времени реакции на изменение конъюнктуры. Ее задача — действовать в интересах предприятия, открывая новые возможности и освещая все закоулки рынков триады.

Другая задача штаб-квартиры тройственной МНК заключается в координации активности предприятий, действующих в одной и той же сфере, но в разных стра­нах триады. Особенное внимание должно уделяться инициированию кооперации и формированию структуры МНК таким образом, чтобы не упускались появляю­щиеся новые возможности.

Особенностью модели Омае является также разделение ответственности между регионами триады за страны третьего мира: японцы должны поддерживать тесный контакт с азиатскими предприятиями, американцы ответственны за Ла­тинскую Америку, а европейцы — за Африку. В этом контексте речь идет не столько о возможном извлечении прибыли, сколько о гуманитарной помощи.

Слабыми пунктами в концепции, Омае являются:

• недооценка национальных различий;

• сосредоточение внимания исключительно на высокотехнологичной про­дукции;

• невозможность использования этого подхода малыми и средними предпри­ятиями.

Кроме того, распределение ответственности наиболее выпукло демонстрирует японскую точку зрения, но она присутствует как доминирующий элемент во всей модели; фактическое же поведение МНК, выросших на другой национальной по­чве, иное.