Формирование инновационного стиля управления менеджера

Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы выживаемость достигается посредством организации инновационного процесса на предприя­тии и управления им. Налаживание инновационного процесса, понима­емого как достижение сбалансированности различных направлений дея­тельности при контроле за рентабельностью работы каждого подразделе­ния предприятия, сталкивается с большими трудностями. Проведенный нами анализ опыта российских предприятий в этой области показывает, что трудности связаны с возникновением как организационных, так и пове­денческих проблем. Речь, в частности, идет о формировании образа мыш­ления руководителей и специалистов, который соответствовал бы харак­теру и целям инновационного процесса.

Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффек­тивного инновационного процесса предполагает анализ механизма и ин­струментария работы инновационного менеджера. Важным моментом управления такого рода процессами является достижение цели (управле­ние по целям, целевое управление, целевой подход), а обязательным ат­рибутом — наличие цели. Трактование природы понятия «цель» меня­лось с развитием менеджмента. Так, в начале XX пека и основу целевого подхода закладывалась идея задания заявленной цели. Эту идею в теории научного менеджмента разрабатывал, например, Ф. Тейлор. Каждый ра­ботник организации должен иметь нормативное задание. Это важнейшее требование рациональной работы; причем индивидуальные и организаци­онные задания должны быть соотнесены так, чтобы выполнение мерного приводило к достижению целей второго. Задание не может быть не чем иным, как целью, которую нельзя определять чисто случайно и теорети­чески. Цель есть прямое следствие хорошо продуманного процесса изме­рения и синтеза.

Развитие менеджмента определило переход от управления по зада­нию к формулированию обоснованных целей и целевому управлению. В на­учных разработках отмечается, что цель является одним из элементов по­ведения и созидательной деятельности человека и характеризуется пред­восхищением результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств.

Цель — это конечный результат, который необходимо получить пос­ле завершения некоторых действий. Единственное, имеющее право на существование, определение цели бизнеса выглядит так: нужно создавать покупателя.

Ограниченность рассмотренных подходов к содержанию целей со­стоит в том, что они строятся на классической парадигме целей. В совре­менной постановке вопроса процесс формулирования целей зависит от внешнего окружения и уровня мышления менеджера, во многом характе­ризуется неопределенностью и построен на принципах логического инкрементализма. Следствие та кого характера процесса постановки целей — утверждение о том, что существует столько программ целевого управле­ния, сколько организационных структур имеется в распоряжении руково­дителя. Иными словами, количество организационных структур управле­ния, которое руководитель реально может сформировать для управления предприятием, определяет наборы программ целевого управления.

Ядром стратегии управления по целям является процесс достиже­ния выдвинутых целей с оптимальными затратами. Процесс целедостижения основной в регулировании поведения работников. Такая его роль опре­деляет значение процесса постановки целей в управлении персоналом.

Главные задачи, которые решаются в рамках целевого управления, следующие:

1) концентрация внимания и усилий на определенных направлениях;

2) формирование нормативов для сопоставления результатов;

3) создание механизма для обновления ресурсов;

4) целенаправленное влияние на структуру и мотивы действий каж­дого работника и персонала предприятия в целом.

Процедура, с помощью которой устанавливают цели, может при правильном подходе служить средством мотивации для достижения ре­зультатов. В рамках рассмотренного подхода был проанализирован про­цесс постановки целей на ряде передовых предприятий (подробнее см. в разделе 4.5). Исследования позволили выявить специфику воздействия процесса постановки целей на результативность деятельности персонала. Так, в ходе исследований было установлено, что:

Ø при наличии трудных целей получается более высокий результат, чем при наличии простых целей;

Ø при наличии конкретных сложных целей получается более высокий результат, чем при отсутствии целей или их постановке в общем виде, например: делайте максимум возможного;

Ø цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, участие в принятии решений, конкуренция.

Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод, использу­емый менеджерами для придания процессу постановки цели операциональ­ного характера. Процесс УПЦ можно представить схематично (рис. 5.5).

Первые шаги процесса управления по целям рассмотрим на приме­ре положения из проекта менеджмента ОАО «Владимирский электромо­торный завод». В соответствии с данным проектом управление по целям выстроено согласно критерию результативности деятельности персонала.

Рис. 5.5. Процесс управления по целям

Миссией предприятия является разработка и производство долго­вечных электронных приборов, обеспечивающих потребителя высокока­чественной теле- и радиосвязью, и приборов, обеспечивающих безопас­ные условия при использовании газового оборудования.

На этой базе общефирменные цели (на 1,5 года) сформулированы следующим образом:

1) добиться объема продаж разрабатываемых приборов и оказыва­емых услуг, который обеспечит содержание не менее 1500 человек с зара­ботной платой не менее 1200 руб. в месяц на одного человека;

2) снизить общезаводские накладные расходы на 50%;

3) повысить фондоотдачу на 5%.

Процесс УПЦ включен в общую систему управления результатив­ностью деятельности персонала по общей схеме, приведенной на рис. 5.6.

Рис. 5.6.Процесс управления но целям на основе данных о результативности

Отметим, что систематическая работа по формулированию целей рассматривается как ключевой элемент процесса повышения результа­тивности деятельности персонала. Анализ ряда устойчиво работающих предприятий позволил выявить требования к процедуре постановки це­лей для обеспечения эффективности УПЦ. К таким требованиям отнесем следующие:

1) цели должны быть качественно оцениваемыми;

2) результаты должны быть однозначными;

3) при постановке целей нужно определять сроки их достижения;

4) цели должны быть мобилизующими, недостижимыми;

5) необходимо предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь целей;

6) с именно такой постановкой целей должно быть согласно боль­шинство членов коллектива предприятия;

7) должна быть распределена ответственность за достижение целей.

Цели определяются чаще всего как ожидаемое состояние организа­ционной системы для достижения определенных результатов. Вместе с тем результаты могут оказаться не соответствующими ожиданиям и даже про­тиворечить им.

В связи с этим можно выделить следующие уровни постановки целей:

1) цель как деятельность (что-нибудь делать);

2) цель как результат (добиваться каких-либо результатов);

3) цель как процесс (добиваться бесперебойного протекания работы);

4) цель как достижение определенного состояния (например, ста­бильного), возможности нейтрализовать нежелательные отклонения.

Иными словами, для того чтобы достичь высокой эффективности управления по целям, нужно систематизировать работу, сформировать у менеджера определенную позицию и составить алгоритм действий с уче­том основных особенностей управления предприятием при возникнове­нии кризисных явлений.

Формирование инновационного стиля управления, главным инст­рументом которого является УПЦ, осуществляется поэтапно. Содержа­ние первого этапа, как показывает анализ работы российских предприя­тий,— формирование процессов постановки целей на основе анализа до­стигнутого. Необходимо отметить, что упорядочение такой деятельности в российских условиях дает ощутимый результат. При этом важен не только широкий спектр показателей деятельности, но и итерационный характер постановки целей, описываемых выбранными показателями.

В качестве примера можно рассмотреть процесс анализа достигну­тых результатов для выработки целей в ОАО «Владимирский электромо­торный завод» по пяти ключевым направлениям.

1. Анализ производительности труда.

При анализе производительности труда изучаются такие показате­ли предприятия, как объем товарного выпуска, период рабочего времени и среднегодовая численность работающих.

Производительность труда (П_р) рассчитывается по формуле

П_р = Q : Т, или Q : U.

где Q — объем товарного выпуска;

Т — период рабочего времени (квартал, год);

U — среднегодовая численность работающих.

Таким образом, взяв показатель объема товарного выпуска на ОАО «ВЭЗ» за 1997 год, равный 45 000 000 тыс. руб. при среднегодовой чис­ленности 4500 чел., получим выработку на одного человека — 10 000 тыс. руб.

По аналогичным показателям за несколько предыдущих лет пост­роим график (рис. 5.7 на с. 412).

Опираясь на приведенные данные, можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается положительная динамика производительно­сти труда.

2. Анализ полных издержек.

Для снижения издержек проводится их анализ, который дает менед­жерам предприятия возможность ясно представить себе направления сокращения этих издержек. Дли расчетов используется формула полных из­держек (С_п):

С_п = С_м + С_зп + Н_р ,

где С_м — затраты на материалы и комплектующие;

С_зп — затраты на заработную плату;

Н_р — накладные расходы.

Рис.5.7. Динамика производительности труда в 1993—1997 гг.

3. Определение конкурентоспособности товаров по качественным характеристикам.

Для определения конкурентоспособности товаров рассчитывают индекс качества (У) как отношение полученных качественных показате­лей к базовым:

У = П_п ´ Ц : П_б,

где П_п — полученные показатели качества товара;

П_б — базовые показатели;

Ц — ценовой эквивалент.

При У > 1 требуется пересмотр базовых показателей качества с целью максимального задействования имеющихся резервов.

При У = 1 требуется проведение мероприятий по сохранению до­стигнутых качественных показателей.

При У < 1 требуется интенсификация усилий по улучшению каче­ственных показателей, характеризующих продукцию, например, улучше­ние дизайна изделия, ужесточение технических условий и разработка но­вой упаковки.

На сегодняшний день индекс качества продукции ОАО «ВЭЗ» мень­ше 1 , поэтому на предприятии предусмотрен ряд мер по модернизации товаров и производства с целью повышения конкурентоспособности вы­пускаемых изделий.

4. Анализ показателей объема.

По этому направлению используют, например, показатели объема выпуска продукции (Q_вып) и объема продаж по конкретным видам продук­ции (Q_прод). Для этого применяются формулы

Q_вып = С ´ N;

Q_прод = Ц ´ N,

где С — себестоимость продукции;

N — количество единиц продукции;

Ц — цена продукции.

На сегодняшний день на ОАО «ВЭЗ» отношение объема выпущен­ной продукции к объему продаж колеблется по разным группам продук­ции от 20 до 100%. Это предполагает дифференцированный подход к пла­нированию выпуска продукции каждой из групп при разработке стратегии экономического развития от интенсификации выпускало полного его пре­кращения в зависимости от причин, порождающих снижение показателей объема. Так, было принято решение о прекращении выпуска ряда пози­ций товаров народного потребления в связи с невозможностью их модер­низации из-за морального старения. Товары некоторых других групп в ре­зультате принятых мер получили новую жизнь.

5. Анализ динамики прибыли и рентабельности.

В ходе разработки данного направления были определены величи­ны показателей прибыли и рентабельности, так как с их помощью наибо­лее правильно можно судить о целесообразности выпуска того или иного продукта.

Прибыль, получаемая от реализации товара (П), рассчитывается по формуле

П = В ´ С,

где В — выручка за год;

С — себестоимость выпуска товара за год.

Рентабельность (Р) исчисляется по формуле:

Р = П : С ´ 100%,

где П — прибыль;

С — себестоимость.

Исходя из данной формулы можно сделать вполне определенные выводы о том, что при значениях рентабельности:

Ø более 50% — необходимо принять меры по обеспечению сохран­ности достигнутого уровня, а в отдельных случаях и по его снижению в це­лях повышения конкурентоспособности изделий и завоеванию более проч­ного положения на рынке;

Ø 25% — предприятие не имеет возможности оперативно распоря­жаться резервами для достижения устойчивого экономического положе­ния и практически не получает дохода;

Ø ниже 10% — нужно срочно принимать меры по ужесточению кон­троля за производственным процессом, а при необходимости — решения по его свертыванию, хотя в отдельных случаях производство товаров, име­ющих социальный характер, может быть продолжено при вполне опреде­ленных условиях финансирования, например, за счет дотаций из государ­ственного бюджета, а также внешних инвестиций.

Выявленные таким образом тенденции развития предприятия созда­ют основу для формулирования целей посредством выбранной системы показателей. Эффект, получаемый за счет упорядочения процессов целеполагания от достигнутого, — это лишь база, на основе которой возмож­на реализация потенциала метода УПЦ в применении к управлению ин­новационными процессами. Это обусловливает необходимость уточнения природы цели как важнейшей компоненты целевого управления.

При формировании подхода к анализу целей будем учитывать два элемента, играющих ведущую роль в конкретизации целей предприятия:

1) признание факта эволюции целей независимо от воли менедже­ра (это свойство определяется природой динамики внутренней и внешней среды организации);

2) признание важности деловой активности, профессионализма, определенной системы ценностей и искусности менеджера в процессе целеполагания.

Одним из широко применяемых на практике способов контроля за эволюцией целей является контроль их изменения, обусловленный пери­одической сменой фаз жизненного цикла товара.

Эволюцию целей в ходе жизненного цикла товара можно предста­вить схемой (рис. 5.8).

Ключевым моментом данного подхода к контролю за изменением целей является признание его направленности. Речь идет о том, что цели эволюционируют в направлении применения комплексного подхода к про­изводству, сбыту и обслуживанию товара в течение всего периода его физи­ческого существования. Поэтому применение на практике моделей УПЦ предполагает использование многокритериального метода на основе постановки и достижения промежуточных целей по фазам жизненного цикла товара. Данные требования можно выполнить, включив их в схему УПЦ, представленную на рис. 5.9 (с. 416).

В процессе постановки целей важная роль принадлежит менедже­рам всех уровней, особенно высшего уровня, поскольку на деле весь ме­неджмент по определению выступает формой целевого управления. Ана­лиз прежде всего зарубежной практики показывает, что любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должност­ная ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеж­дениям.

Рис. 5.8. Эволюция целей по фазам жизненного цикла товара

По критерию технологии постановки целей, определяемой руково­дителем, можно выделить несколько моделей менеджмента по целям. Согласно модели жесткого целеполагания сверху:

1) менеджер формулирует цели и доводит их до исполнителей;

2) в ходе увязки интересов обеспечивается сотрудничество в кол­лективе и свободная циркуляция информации;

3) в ходе реализации целей разрешаются возникающие противоре­чия.

В соответствии с моделью целеполагания снизу организуют про­цесс обобщения мнения персонала о целях предприятия. Последователь­ность шагов в этой модели следующая:

1) менеджер определяет круг полномочий и обязанностей работников;

2) в рамках установленных обязанностей разрабатываются цели;

3) составляются планы достижения поставленных целей;

4) проводятся контроль и оценка целей по достигнутым результатам.

Рис. 5.9.Этапы управления по целям

В модели ролевого целеполагания основным моментом являет­ся положение о высокой эффективности применения метода УПЦ при командной работе предприятия. Данная идея реализуется в такой после­довательности:

1) менеджер формулирует концепцию целей;

2) концепция целей обсуждается с работниками и в нее вносятся изменения и дополнения;

3) намечаются меры по реализации целей;

4) обеспечивается реализация целей и последующее их соотнесе­ние с результатами.

Одним из недостатков приведенных моделей является то, что про­цесс формулирования целей рассматривается как заданный и осуществ­ляемый на основе вертикального мышления. Горизонтальное взаимодей­ствие в данных моделях не учитывается. Кроме того, предполагается, что коллективная работа является ключевым условием успешности УПЦ. Принижение роли менеджера в этом случае означает непризнание важ­ности его организационной роли, вариативности мышления при достиже­нии эффективности УПЦ в условиях неопределенности.

Инновационность и использовании систем УПЦ на промышленных предприятиях состоит в соотношении целей и результатов их достижения как процесса, основанного на развитии у менеджеров латерального мыш­ления. Речь идет о способах мышления и управления, основанных на по­иске нетрадиционных методов решения проблем. Это особенно важно в условиях экономической нестабильности, характерной для России.

Согласно традиционному вертикальному мышлению постановка целей — это четкое формулирование долгосрочных или иных целей уже на первом этапе, т.е. топ-менеджеры промышленного предприятия как бы уже априорно знают, чего они хотят. На последующих этапах разраба­тываются мероприятия в развитие поставленных целей. И лишь на послед­нем этапе при наличии возможности вносятся коррективы и пересматри­ваются цели. Между тем современная экономическая жизнь не приемлет однозначности постановки целей и решений по их достижению. Поэтому мыслящий латерально руководитель — управляющий по целям на пред­приятии — должен исходить из того, что он знает в общих чертах, как достичь цель, но не будет знать деталей, пока не определит методику. Та­кой подход осуществляется путем применения разнообразных методов генерирования информации как формы развития латерального мышле­ния. Анализ практики обучения и консультирования руководителей, ра­ботающих в режиме антикризисного управления, позволяет выделить пять методов развития вариативного мышления. Проанализируем эти методы на примере формулирования целей развития предприятия.

1. Метод выделения доминантных целей и использования критиче­ских факторов. Допустим, промышленному предприятию ставится цель — обеспечить портфель заказов. В этом случае возможны доминанты по объему заключаемых договоров:

ü максимальный уровень;

ü минимальный уровень;

ü средний между максимальным и минимальным уровнями;

ü медианный уровень;

ü среднемесячный уровень.

Анализ помесячного поступления заказов на поставку продукции в 1997 г., например по 23 базовым предприятиям Саратовской области, показал, что наибольший уровень заказов наблюдался в марте — 790 млрд. руб., наименьший в январе — 73 млрд. руб., средний между максималь­ным и минимальным уровнями — 431 млрд. руб., медианный уровень в ию­не — 270 млрд. руб., среднемесячный уровень за год — 308 млрд. руб. 1 Путем применения критических факторов (обеспечения стабильности и ритмичности производства) выделенные доминантные цели можно впи­сать в определенные границы по уровням постановки этих целей, о которых мы только что сказали.

Тем самым уже на этапе постановки целей формируется альтернативный подход, который позволяет осуществить управление на основе интеграции информации по трем уровням целей. Дальнейшие этапы УПЦ — планирование мероприятий, контроль и пр. — осуществляются на основе выбора соответствующего варианта из существующих альтер­нативных вариантов, будущий результат подкрепляется позитивной мо­тивацией.

2. Метод развития латерального мышления в УПЦ: дифференциа­ция, расчленение проблемы. Если сложившуюся ситуацию разбить на со­ставляющие, то можно ее перестроить иным, может быть, новым спосо­бом, который позволит найти эффективное решение проблемы в целом. Тем самым этот метод позволяет раздробить кажущуюся монолитную це­лостность закостеневшей схемы. Так, проблему обеспечения портфеля заказов на базовых промышленных предприятиях Саратовской области не ниже уровня прошлого года можно раздробить, выделив следующие показатели:

1) уровень заказов по каждому предприятию — выявление передо­вых и отстающих;

2) динамику (в процентах) по предприятиям в сравнении с прошлым периодом;

3) выполнение заказов в прошлом периоде по предприятиям;

4) обеспеченность производства заказами по месяцам;

5) объем производства товаров на свободный рынок;

6) показатели деятельности маркетинговых служб на предприятиях;

7) наличие стратегии для продукта на предприятиях.

Такое дробление проблемы помогает найти слабые звенья в цепи, на которых необходимо сосредоточить основное внимание при формиро­вании портфеля заказов. Наиболее слабыми звеньями представляются некомпетентная деятельность заводских маркетинговых служб, отсутствие на предприятиях стратегий продукта.

3. Метод от противного, позволяющий перестроить мышление ме­неджера в направлении латеральности. При решении проблемы форми­рования портфеля заказов данный метод реализуется в два этапа:

1) проблема формулируется как таковая — разработать производ­ственную программу промышленного предприятия на основе портфеля заказов;

2) формулируется проблема от противного — из-за отсутствия порт­феля заказов нет возможности создать производственную программу и предприятие вынуждено простаивать. В связи с этим возможны следу­ющие альтернативы:

ü работать на свободный рынок;

ü активизировать маркетинговую деятельность;

ü улучшить качество выпускаемого товара;

ü освоить выпуск нового товара, который нужен потребителям и под который будут заключаться заказы.

Мы видим, что метод от противного позволяет формулировать дви­жущие идеи, что дает возможность на основе результатов анализа выработать направление действий.

4. Метод аналогии. Предполагается, что для перестройки мышле­ния и формулирования целевой идеи менеджер должен:

1) «сдвинуть себя с места»;

2) уйти от общепринятых, стереотипных мыслительных схем. Дан­ным требованиям отвечает метод аналогии, который позволяет осуществлять сравнительный анализ и вырабатывать меры, позволяющие идти в ин­новационном направлении.

В качестве примера можно принести проблему формирования порт­феля заказов промышленного предприятия.

Важными аналогиями данной проблемы могут быть:

1) доставка товара точно вовремя;

2) освоение определенного объема капиталовложений к определен­ному сроку;

3) сбор налогов.

Схожесть приведенных аналогий определяется логикой управленческого процесса, который направлен на работу с потребителями для достижения конкретной цели (объем и сроки), поэтому можно сделать определенные обобщения. Цель — формирование портфеля заказов — необходимо рассматривать:

1) как целенаправленное движение от производителя к потребителю;

2) как действие по использованию производственного опыта и дело­вых связей;

3) как процесс, который предполагает учет складывающейся конъ­юнктуры рынка.

5. Метод выбора точки входа и зоны внимания. Выбор точки вхо­да — первичной зоны внимания — имеет важное значение для интуитив­ной перестройки подходов к рассмотрению проблемы, особенно страте­гической, что требует неординарных действий. В принципе, точка входа может оказаться не только в начале процесса разрешения проблемы, но и в любом его месте. Если же нет явной отправной точки, она вводится, ибо знакомство с проблемой начинается именно с этом точки. Затем в поле зрения оказывается вся проблема. Зачастую в какой-то ситуации важен не столько порядок рассмотрения отдельных ее составляющих, а то, ка­кие именно составляющие выбраны для изучения. По этой причине вы­бор зоны внимания во многом определяет то, с каких позиций можно оце­нивать происходящее. Рассмотрим проблему формирования производ­ственной программы на основе портфеля заказов с помощью данного метода.

Возможные варианты:

1) потребителю нужна продукция, но у него нет денег, поэтому произ­водитель делает для себя выбор — заключать договор о поставках или нет;

2) производитель выпускает продукцию, но по цене, качеству и сер­вису она не удовлетворяет потребителя, и тот делает для себя вывод, за­ключать договор или нет;

3) в рассматриваемой проблеме выделяется зона внимания, находя­щаяся между производителем и потребителем. В этой зоне можно выде­лить следующие элементы:

ü изучение конъюнктуры рынка,

ü продвижение товара средствами коммуникаций,

ü создание имиджа производителя,

ü привлечение посредника,

ü использование опыта конкурентов.

Таким образом, развитие латерального мышления позволяет менед­жерам эффективно использовать информацию, чтобы стимулировать фор­мирование стратегического видения проблем, преодолевать стереотипы, меняя подходы в процессе постановки целей, повышать эффективность управления по целям.

Управление, построенное на базе активной позиции менеджера с ла­теральным мышлением, позволяет говорить о модели менеджмента по целям, которую условно можно назвать моделью ролевого интер­активного целеполагания. Благодаря этой модели усиливается организующая роль руководителя процесса мыследеятельности команды, на­правленного на выработку целей предприятия. При этом роль руководи­теля сводится к генерированию подходов к анализу будущих сценариев развития предприятия, а результатом мыследеятельности команды дол­жен стать углубленный анализ конкретного сценария.

Эффективность такой модели УПЦ определяется организацией про­цедуры как взаимовлияния целей и результатов, процесса, основанного на развитии у менеджеров вариативного мышления, направленного на поиск нетрадиционных методов решения проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, использу­емые в практике российских предприятий.

2. Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эф­фективного труда.

3. Назовите основные организационные структуры управления персоналом.

4. Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.

5. Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.

6. Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного предприятия в российских условиях.

7. Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.

8. Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освое­нию новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.

9. Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуа­ции, свойственные российской практике.

10. Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и охарактеризуйте его структуру.

11. Опишите типологию последствий конфликта.

12. Опишите организационный подход к управлению конфликтом.

13. Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.

14. Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?

15. Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на пред­приятии в условиях кризиса.

Литература

1. Оплату труда на службу капиталу//Эксперт.— 1998.— №47.

2. Фирменный переворот//Эксперт.— 1998.— №37.

3. Московская А. Избыточная занятость на промышленных предприятиях Рос­сии: pro et contra//Вопросы экономики.— 1998.— № 1.

4. Матвеева А. Рыба растет с головы//Эксперт.— 1999.— № 5.

5. Байдаченко П.Г. Предприятие «Ямбурггаздобыча»: работа с кадрами после найма//ЭКО.— 1996.— №11.

6. Резник С. Менеджеры на пороге XXI века//ЭКО.— 1996.— № 3.

7. Откуда лишние люди//Экономика и жизнь.— 1998.— № 20.

8. Производство кадров и кадры производства//Экономика и жизнь.— 1998.— № 19.

9. Воронова Э. Социально-экономические проблемы в управлении персоналом// Кадры.— 1998.—№2.

10. Армстронг М. Управление в кризисной ситуации//Кадры.— 1998.— № 8.

11. Канискин Н. Наш основной резерв//ЭК.О.— 1996. — № 12.

12. Кузнецова 10. Адаптация новых сотрудников//Кадры.— 1997.— № 12.

13. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение//Кадры.— 1996.— № 5.

14. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях//Кадры.— 1997.— № 5.

15. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления// Кадры.—1997.—№5.

16. Литвинцева Ж.А. Психологические аспекты подбора и проверки персона­ла.—М., 1997.

17. Кабанова А.Я. Управление персоналом организаций.— М., 1997.

18. Чумаков А.Н. Управление конфликтами.— М., 1995.

19. Ладанов ИД. Практический менеджмент.— М., 1992.

20. Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М., 1992.

21. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организа­ции.—М., 1997.

РАЗДЕЛ 6