Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?

На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего учреждения, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Правила проведения SWOT-анализа

Для проведения SWOT анализа не требуются обширные базы данных. Провести простой SWOT анализ может любой, кто знаком с рынком и имеет представление о компании. Но простота SWOT анализаможет привести к неточным выводам.

Для получения максимального эффекта при использовании SWOT анализа и избежание ошибок, необходимо руководствоваться следующими правилами:

Правило 1.Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

ЧАСТЬ 4. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Оформление заявки

Большинство организаций, имеющие финансовые средства, реализуют собственные программы, как правило, путем выдачи средств по заявкам организаций, учреждений, инициативных образований граждан и т.д. При этом все они требуют предоставления заявки на финансирование социального проекта по определенному образцу. Разрабатываются структуры заявок, вводится ограничения по объему каждого раздела, приводится перечень документов и количество экземпляров, которые представляются в виде предложений, но, независимо от формы и стандартного образца конкретного бюджетодателя, в заявке, как правило, присутствуют одни и те же разделы:

1. Титульный лист, который включает в себя:

- название проекта;

- сведения о координаторе проекта (ФИО, место работы, должность, контактный телефон);

- сведения об исполнителях проекта (ФИО, место работы, должность, контактный телефон);

- название организации, через которую будет производиться финансирование (индекс, адрес, ФИО руководителя организации, тел/факс);

- сроки и временные рамки выполнения проекта и (даты начала и окончания проекта, даты каждого из этапов проекта);

- полная стоимость проекта и запрашиваемая сумма;

- дата подачи проекта;

- подпись руководителя проекта.

2. Оформление проекта:

- введение;

- обоснование актуальности проекта;

- цели и задачи( в какой форме будет реализовываться проект, какова его структура и мероприятия, почему именно эти мероприятия, является ли программа мероприятий реализуемой, предусматривается ли единый координатор на все время реализации проекта, кто и как участвует в осуществлении проекта и т.д.);

- необходимый бюджет (соответствует ли бюджет обозначимой программе, все ли расходы учтены, каким образом предполагается покрыть расходы и т.д.);

- ожидаемые результаты;

- мониторинг и оценка проекта.

3. Приложения.

Характерные черты успешных заявок:

• текст заявки хорошо проработан и грамотно написан;

• организация – заявитель консультировалась с финансирующим органом на стадии разработки проекта и выяснила все непонятные моменты;

• из заявки видно, что организация хорошо знает целевую группу, проблему и имеет опыт работы в области, заявленной в проекте;

• задачи четко сформулированы, конкретны, логичны и поддаются измерению;

• бюджет (смета) проекта реалистичен и обоснован, затраты соответствуют программной деятельности;

• заявка точно соответствует всем требованиям финансирующего органа;

• поданные документы соответствуют требованиям к форме: оформление, объем, перечень документов, прилагаемые к заявке, количество экземпляров и условия подачи.

В хорошо составленной заявке прописаны:

- история организации, относящаяся к проекту и деятельности, описываемой в ней;

-информация о миссии организации и о том, как она соотносится с проектом;

- целевая группа (группы) и какую пользу получают от проекта;

- проблема, на решении которой направлен проект, и её общественная важность;

- четкая формулировка цели (целей);

- точные измеряемые задачи, количество оказываемых услуг, для кого, в какой период времени;

- план действия для каждой задачи: что, как, когда и кто выполняет;

- формы содержания деятельности: перечень мероприятий, необходимых для получения желаемых результатов с помощью имеющихся ресурсов;

- подробное изложение всех действий в хронологическом порядке;

- ожидаемые результаты (прописаны через оценку);

- описание объема работы каждого исполнителя проекта, описание каждой позиции и квалификации человека, выполняющего этот вид деятельности;

- детальный бюджет, показывающий статьи расходов, имеющиеся ресурсы, запрашиваемую сумму и отражающий деятельность по проекту, детальное объяснение расходов по бюджету;

- приложение в виде прайс–листов и документов, подтверждающих расходы;

- письма поддержки, свидетельствующие об опыте организации в данном виде деятельности или об актуальности проблемы для местного сообщества;

- документы, подтверждающие способность организации реализовать проект.

Характерные черты отвергнутых заявок:

• цель проекта не соответствует приоритетам программы или конкурса, объявленного финансирующей организацией;

• миссия организации –заявителя не соответствует деятельности, заявленной в проекте;

• организация не имеет опыта работы в данной области;

• плохо разработан рабочий план выполнения проекта;

• присутствуют технические ошибки;

• недостаточно прописаны детали проекта;

• бюджет проекта не соответствует (значительно превышает) объему программной деятельности.

Изложение проблемы

Практически в самом начале каждой заявки организация -потенциальный грантополучатель должна описать (а иногда и проанализировать) проблему, с которой она собирается работать с помощью финансов организации - грантодателя.

Изложение проблемы должно выходить за рамки простого описания, как например, "уровень тяжких преступлений возрастает на 10% с 1991 года". В этом изложении должен быть представлен сжатый анализ различных факторов, которые, по мнению заявляющей организации, "явились причиной" проблемы.

Представляемый анализ обычно выделяет факторы, на которые, по мнению организации, необходимо обратить особое внимание. Такие факторы обычно можно разделить по нескольким категориям: ненадлежащие государственные политика и законы. Недостаточное или неэффективное обеспечение выполнения законов, неинформированность граждан и непонимание проблем обществом, отсутствие технических навыков, отсутствие надлежащих организаций и структур, отсутствие моральных или духовных ценностей и стимулов.

Цели и задачи проекта

В следующем разделе заявки должны быть изложены цели и задачи проекта.

Определения понятия «задача(и)»

Задачи – шаги по достижению данной цели.

Задача – это частная цель или мини-цель.

Задача – это конкретизация общей цели.

Задача – означает «поручение, задание».

Задача - «вопрос, требующий решения по известным данным с соблюдением условий».

Задача – «успех, счастье, удача».

Задача – это конкретная часть цели (пункт), которую предстоит реализовать.

Задача – это действие, которое предпринимается во имя достижения цели проекта.

Задачи могут быть нескольких типов:

- долгосрочными и краткосрочными;

- направленные на благополучателей;

- касающиеся организации, региона;

- экономические, социальные, политические и т.д.

Определения понятия «цель»

Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлены действия человека.

Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Цель – это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку.

Цель – это то, что возникает при выявлении проблемы и рисует образ желаемого результата.

Цель – это осознанное представление результата деятельности по проекту.

Цель – общий итог проекта.

Изложение цели должно представлять собой наивысшую точку достижений, до которой потенциальный грантополучатель стремится "добраться", или хотя бы внести значительный вклад в ее достижение. Например, юридическая организация может указать, что ее цель - повысить восприятие определенными группами населения норм права в качестве основного принципа социального порядка и организации общества. Совершенно очевидно, что это очень высокая цель, требующая взаимодействия ценностей, культуры, истории, частных и общественных отношений, знаний и поведения. В качестве цели это похвально, и может быть, ее можно достигнуть или по крайней мере улучшить ситуацию со временем, однако на нее действуют столько различных сил, что очень сомнительно, что заявляющей организации удастся сделать что-то большее, чем просто внести свой вклад.

Следовательно, организация должна обозначить более определенные задачи для проекта, финансирующегося через грант. Задачи - это те результаты, которые можно увидеть и каким-то образом измерить. При взгляде на формулировку цели, задачи должны быть логически и эмпирически направлены на достижение этой цели. Что еще более важно, задачи должны быть напрямую связаны с эффективным осуществлением деятельности по проекту. В следующем разделе будет представлено описание видов деятельности. Раздел по задачам в заявке является первым этапом (уровнем), на котором эксперт уже ожидает увидеть определенную степень точности, ясности и измеряемости.

Если формулировка задач нечеткая, выражена общими словами, построена недостаточно логично, и вообще выполнение задачи не может быть никоим образом оценено, эксперт может принять решение вернуть заявку без дальнейшего анализа. Именно в разделе, описывающем задачи проекта, чаще всего обсуждаются бенефициары. Бенефициары (благополучатели) - это те люди, чья жизнь каким-то образом улучшится с помощью проекта. Опять же в этом разделе может царить преувеличение. Очень важно, чтобы заявка четко определяла, что подразумевается под бенефициарами проекта.

Например, проект, который стремится заставить правительство принимать более строгие меры по контролю за загрязнением окружающей среды промышленными предприятиями, может заявить, что его бенефициарами будут миллионы людей благодаря снижению промышленных выбросов в воздух, котором мы все дышим.

Образовательный проект, нацеленный на внедрение демократически ориентированной гражданской учебной программы в 15 школах в определенном районе, будет иметь более скромную и более измеряемую группу бенефициаров. В некоторых заявках по проектам будет проведено различие между благами проекта и благополучателями. В случае с гражданским образованием в заявке может быть указано, что блага от проекта будут идти намного дальше, чем просто получение бенефициарами новых знаний. Администрация школ, преподаватели, местная администрация и родители - все они могут получить "благо" или "выгоду" от проекта. Такие лица иногда называются косвенными бенефициарами и, действительно, число лиц из этой категории может быть очень большим.

Всегда остается место для обоснованных дебатов о том, сколько и какие группы людей выигрывают от деятельности проекта. И все же в каждой заявке должно быть четко определено, что подразумевается под понятием бенефициар, а также указаны потенциальные показатели того, как проект повлияет на бенефициаров. Без четкогоопределения бенефициаров и прямых результатов практически невозможно определить, будет ли проект успешным. Поэтому специалист по предварительной экспертизе должен быть очень внимателен к подобным вопросам.

Следует обратить внимание на то, чтобы цели были связаны с проблемами, а задачи представляли собой конкретные и поддающиеся измерению способы изменения ситуации (решение проблемы).

Цель должна быть реалистичной и соотноситься с проблемой, задачами, видами деятельности и бюджетом проекта. Предполагаемые цели должны соответствовать самому высокому уровню результата, т.е. существенно улучшать ситуацию, изложенную в описании проблемы.

Хорошо сформулированными задачами считаются те, которые:

- являются логическим следствием проблемы;

- напрямую связаны с деятельностью по проекту и направлены на решение направленной проблемы для достижения поставленной цели (причинно-следственной связи);

- сформулированы четко и конкретно, выражены не общими словами, а в количественных и качественных индикаторах, которые могут стать показателями успешного проекта;

- представляют собой конкретные промежуточные измеряемые результаты в ходе реализации проекта.

Бюджет проекта.

В каждой заявке по проекту будет указан бюджет (смета). Опытные специалисты по предварительной экспертизе иногда обращаются к бюджету для более детального исследования после краткого просмотра документации по проекту. А это ошибочно. Полноценная заявка должна сама приводить к форме и содержанию бюджета, а не наоборот. Если в заявке приведены все обоснования по привлечению дорогостоящей технической помощи, бюджет будет это отражать. Если в плане по проекту убедительно доказана необходимость учебной поездки в другую страну для бенефициаров проекта, то такая деятельность также будет отражена в бюджете.

Однако существуют определенные важные моменты по составлению бюджета, на которые следует обратить внимание в процессе предварительной экспертизы проекта. Первый вопрос касается того, насколько точно в заявке определяются минимальные и ожидаемые затраты на осуществление деятельности.

Были ли точно просчитаны время и затраты на различных экспертов, необходимых для проекта, в соответствии с графиком ведения деятельности? Многие специалисты по предварительной экспертизе становятся экспертами в определении соотношения примерной стоимости недельного обучающего курса в Москве и стоимости такого же курса, но проводимого в Подмосковье. Расходы на поездки, суточные и профессиональные ставки технического эксперта, работающего в США, также хорошо известны. Поэтому специалист по предварительной оценке должен проверить заявленный бюджет на предмет соответствия подобных позиций уже четко известным затратам.

Иногда добросовестный составитель заявки "перегружает" бюджет деталями, предлагая такую степень прогнозирования расходов, которая не может быть выполнена никаким менеджером в течение трех -пятилетнего срока жизни проекта. В таких ситуациях эксперт может предостеречь потенциального грантополучателя от нереалистичных и чрезмерно детализированных бюджетов. Однако анализ бюджета должен выходить за рамки вышеописанного. Хороший эксперт должен определить, не является ли бюджет "раздутым", и при всех прочих равных условиях предложить изменения, которые помогут повысить затратную эффективность предлагаемого проекта.

Очень важно, чтобы эксперт мог выдать свое суждение по поводу организационных накладных расходов. В полноценно работающих организациях существует проверенный определенный процент накладных расходов, который отражает общие постоянные издержки организации. Такой процент может сильно варьироваться: от самого низкого в 13% и до 60-70% бюджета проекта. Этот разброс зависит от типа организации и вида ее деятельности. Например, в организациях, занимающихся научными исследованиями, процент накладных расходов обычно очень высок. И наоборот, у организаций, которые специализируются на предоставлении консультационных услуг по техническим вопросам, этот процент невелик.

Для составления бюджета необходимо собрать всю информацию, например:

- о стоимости оборудования;

- размере гонорара тренеру;

- стоимости проезда, проживания в том городе, куда будет отправлен специалист, если проектом предусмотрены командировки;

- стоимость аренды помещений;

- стоимость канцелярских товаров, услуг и т.д.

Описание статей расхода по бюджету должно включать подробное объяснение предполагаемых затрат. Заработная плата основных исполнителей и консультантов проекта должна соответствовать резюме, профессиональному уровню и объему занятости по проекту. Если в рамках деятельности планируются командировки, необходимо объяснить их количество и продолжительность. Стоимость аренды помещения должна включать стоимость арендной платы за квадратный метр и указание общего метража арендуемого помещения. Затраты на проведение мероприятия должны быть указаны из расчета стоимости на одного участника.

Если нет возможности указать точную стоимость, или нет уверенности в том, что она изменится к моменту начала работы по проекту, необходимо указать ее приблизительно и объяснить, каким образом произведен расчет.

Необходимо определить временные рамки бюджета: шаг за шагом показать, как будут использоваться средства на протяжении реализации проекта; учесть возможные последствия инфляции и издержки с выплатой средств.

Необходимо указать другие источники финансирования и вклад самой организации. Нужно просчитать труд добровольцев, средства и услуги, которые организация –исполнитель (или другая) предоставляет бесплатно. Все это представляет собой расходы, которые организация понесла бы, если бы они не предоставлялись бесплатно.

Особое внимание эксперты обращают на следующее:

- насколько точно в заявке определены затраты на те или иные виды деятельности;

- не являются ли статьи чрезмерно «раздутыми», т.е. завышенными;

- эффективен ли проект с точки зрения расходования финансовых средств;

- если привлекается специалист из другого региона или города (например, Москвы), то –почему не местный;

- если приглашаются местные специалисты, то –соответствует ли заработная плата среднему уровню в регионе, если нет –на основании каких расчетов определена сумма;

- если проект направлен на апробирование новых технологий и создания моделей –какова будет себестоимость услуги, мероприятия;

- как организацией используются различные коэффициенты расходов (нормы суточных, средняя стоимость аренды помещения, гонорары специалистам, стоимость материалов и оборудования).

Наиболее распространенные ошибки при составлении бюджета:

- несоответствие бюджета программной части;

- слишком велика заработная часть;

- неравномерность распределения расходов.

Как правило, бюджетная смета составляется в соответствии с определенной формой и требованиями грантодателя и обычно состоит из следующих статей:

1. Персонал (оклады, гонорары, оплата по трудовым договорам и пр.).

2.Административные расходы (аренда помещений, оплата транспортных средств, коммунальных услуг, товаров, публикаций, коммуникационных расходов, юридических услуг, банковские сборы, переводы сумм и т. д.).

3.Командировочные расходы (транспортные билеты, командировочные расходы).

4.Оборудование.

Персонал. В этой статье отражается оплата труда штатных сотрудников и привлеченных специалистов, экспертов, консультантов. Иногда грантодающая организация устанавливает максимальный процент от суммы гранта, который может быть израсходован на данную статью (например 10%). Если таких ограничений нет, то необходимо рассчитать уровень заработной платы и гонорара в соответствии с процентом занятости по проекту. Отдельной статьей включаются обязательные налоги и отчисления с фонда оплаты труда. Подоходный налог и отчисления в пенсионный фонд учитываются в сумме оклада или гонорара. В том случае, если штатный сотрудник, помимо определенной функции в проекте, проводит семинары или оказывает консультации, в бюджете отражается только одна позиция, а все виды деятельности учитываются при определении суммы заработной платы и описываются в разделе «Обязанности по проекту».

Административные расходы:

Аренда помещений. Сюда может относиться аренда как офиса под деятельностью проекта, так и помещения для проведения мероприятий (семинаров, круглых столов, выставок и т.д.).

Необходимо указать систему расчетов:

- для аренды офиса -это стоимость аренды 1 кв. м., общая площадь помещения и количество месяцев аренды;

- для аренды помещений под мероприятия –стоимость аренды в час/день и количество часов/дней.

Канцелярские расходы и материалы для оборудования. Здесь указываются наименование товаров, количество, цена за единицу, общая сумма.

Приобретение учебных материалов или печатных изданий. Перечисляются наименование изданий и их количество.

Почтовые и коммуникационные расходы. Необходимо показать расчет по месяцам и объему пересылки. Если предусматриваются средства на использование электронной почты и Интернета, то необходимо предоставить прайс –лист провайдера.

Банковские услуги. Указывается процент от суммы гранта в соответствии с договором с банком. Также необходимо представить тарифы банка.

Командировочные расходы. Необходимо показать, на какие поездки и для каких участников проекта требуются средства. Стоимость проезда и проживания рассчитывается на основании фактической собранной информации, размер суточных определяется организацией самостоятельно на основе учетной политики. Если размер суточных превышает российские нормы, нужно учесть налоги с превышения норм суточных.

Оборудование. Большинство грантодающих организаций финансируют приобретение стандартного офисного оборудования, к которому относиться компьютер, принтер, факс, копировальный аппарат, сканер, телефон, модем. Эта информация обычно присутствует в стандартном пакете документов для грантозаявителя. Если же у организации существует потребность в покупке магнитофона, телевизора и т.д., все будет зависеть от того, насколько аргументировано она обоснует её в тексте заявки. Иногда фонды устанавливают процент или максимальную сумму для данной статьи или требования к стране –изготовителю.

Примерная таблица расходов на осуществление проекта.

№	Наименование затрат	Сумма финансирования по гранту (руб.)	Сумма финансирования из других источников (руб.)	Статья
	ИТОГО:

Требования к проекту

1. Проект отпечатан, аккуратно оформлен.

2. Титульная страница содержит название проекта, данные об авторе, принадлежность учреждению/организации, год и место составления.

3. Если проект больше пяти страниц по объему, то он имеет оглавление с указанием разделов и нумерации страниц.

4. Если в тексте использованы цитаты, обязательны сноски на источники, если авторы использовали литературу - в конце приложен библиографический список с указанием автора, названия книги, издательства, места издания и года издания.

5. Желательно, чтобы каждая глава была отпечатана с новой страницы, главы разделены на смысловые абзацы.

6. Если организатор конкурса или организация, куда вы подаете программу, не требует - не нужно прилагать фотографии или приложения (сценарии, анкеты, социальные опросы, отзывы, др.). Если это требуется - приложения аккуратно оформляются в формате А4 и нумеруются, после проекта прикладывается список приложений.

7. Если проект заявлен на конкурс, то при оформлении выполняются требования организаторов (заполняется информационная карта, образцы смет, приложений, соблюдается порядок построения разделов проекта согласно положения/аннотации к конкурсу).

8. Проекты в печатном виде оформляются в формате А4, в электронном варианте - на дискете, которая обязательно подписана.

9. Авторы обязательно оставляют у себя экземпляр проекта, так как проекты не рецензируются и не возвращаются.

10. В тексте программы употребляются только те понятия, которые можно однозначно истолковать, как можно меньше научных и профессиональных терминов.

11. Проект должен быть кратким и лаконичным, как правило, не более 10 страниц читабельного текста - описания проекта. Запомните, что ни одна уважающая себя организация не предоставит финансирование под неконкретный проект, если даже он будет состоять из трех томов.

12. Форма написания проекта должна быть доступной и интересной тому, кого мы хотим заинтересовать им.

13. Аннотация проекта (как правило, она необходима) характеризует ваш проект с максимальной четкостью, содержит не более 200-230 слов (1 страница), для коротких проектов -1 абзац (3-10 строк). В ней есть краткая информация о заявителе, описание проблемы, цели и предполагаемый результат, прописана стратегия и механизмы, экономические аспекты и целесообразность финансовых затрат. Аннотация, написанная интересно, привлекает внимание экспертов, потенциальных партнеров, так как некоторые из них будут читать только аннотацию. Поэтому качественное написание аннотации - залог успешного рассмотрения проекта, повышение вероятности его высокой оценки и финансирования.

14. Финансовые документы (сметы, бланки, описания, комментарии к бюджету и др.) прилагаются в конце проекта.

15. Заявки, официальные письма и пр. прилагаются в начале проекта (перед основным описанием).

16. Ограниченность (по времени, целям и задачам, результатам, т. д.) - это характеристика проекта, позволяющая контролировать ход его реализации по четко определенным этапам на основании обозначенных, измеряемых результатов каждого этапа. Ограниченность проекта означает, что он содержит:

– этапы и конкретные сроки их реализации;

– четкие и измеряемые задачи;

– конкретные и измеряемые результаты;

– планы и графики выполнения работ;

– конкретное количество и качество ресурсов, необходимых для реализации.

17. Целостность — общий смысл проекта очевиден и ясен, каждая его часть соответствует общему замыслу и предполагаемому результату.

18. Последовательность и связность - логическое построение частей, которые соотносятся и обосновывают друг друга. Цели и задачи напрямую вытекают из поставленной проблемы. Бюджет опирается на описание ресурсов и сочетается с планом.

19. Объективность и обоснованность - доказательство того, что идея проекта, подход к решению проблемы появились не случайным образом, а являются следствием работы авторов по осмыслению ситуации и оценки возможностей воздействия на нее.

20. Компетентность авторов и персонала — адекватное выражение осведомленности авторов в проблематике, средствах и возможностях решения вопроса. Владение персонала технологиями, механизмами, формами и методами реализации проекта.

21. Жизнеспособность — определение перспектив развития проекта в дальнейшем, возможности его реализации в других условиях, чем он может быть продолжен.

ЧАСТЬ 5. ПОИСК И ПРЕВЛЕЧЕНИЯ РЕСУРСОВ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА (фандрайзинг)

Фандрайзинг -от английского fundraising (to raise fund) - увеличивать ресурсы, собирать денежные средства.

Фандрайзинг –это деятельность по поиску средств для некоммерческих и благотворительных организаций или для обеспечения социально значимых проектов.

Фандрайзинг -это сбор пожертвований для некоммерческих и благотворительных организаций или для обеспечения социально значимых мероприятий.

Цель фандрайзинга - это обеспечения осуществления социально значимой деятельности.

Задачи фандрайзинга:

ü сбор средств;

ü приобретение новых партнеров и друзей;

ü возможность открыто заявить о себе и информировать о своих целях.

Результатом фандрайзинга могут быть :

· денежные средства;

· время волонтеров;

· товары;

· услуги;

· снижение цен на товары/услуги.

Источники финансирования , наиболее характерные для России :

· пожертвования от частного и государственного бизнеса;

· гранты, распределяемые зарубежными фондами;

· финансирование из бюджета;

· доходы от собственной коммерческой деятельности;

· доходы от проведения благотворительных мероприятий ;

· пожертвования частных лиц ;

· доходы от сбора членских взносов.

Формы обращения за пожертвованием

1. рассылка писем;

2. благотворительная акция;

3. безадресное обращение;

4. обращение при личной встрече с кем-либо.

Основные этапы эффективного фандрайзинга:

· отбор потенциальных дарителей (поиск возможных точек соприкосновения);

· телефонный звонок на фирму (перед написанием письма) для установления контактного лица, работающего с обращениями на фирму. Постарайтесь узнать побольше об этом лице;

· письмо на фирму;

· встреча с потенциальным дарителем;

· презентация и демонстрация проекта/программы;

· преодоление возражений;

· получение согласия;

· получение пожертвования;

· благодарность,

· оценка, проверка результатов и долгосрочные отношения.

Выбирая круг потенциальных спонсоров, стоит подумать о том:

· Кто может Вас поддержать?

· Доступны ли те люди, которые Вас интересуют?

· Какие льготы Вы можете предложить спонсорам?

· Какие услуги и возможности Вы можете предложить спонсорам?

· Как может отразиться на имидже спонсора сотрудничество с Вами?

· Какие альтернативные источники ресурсов Вы можете использовать?

· Насколько нынешняя ситуация благоприятна для пожертвования именно в Вашу организацию?

· Правильно ли выбрано время для предложения о спонсировании?

План действия по сбору средств:

· выберите задачу, которую хотите решить с помощью полученных ресурсов;

· установите временные рамки;

· соберите полную информацию и продумайте аргументы в Вашу пользу;

· подумайте о возможных мотивах ваших потенциальных спонсоров, которые из них, на ваш взгляд, Вы можете поощрить;

· проанализируйте Ваш прошлый опыт сбора средств, определите ваших сторонников, к которым можно обратиться в первую очередь. Определите, к кому Вы ещё обратитесь;

· подготовьте и размножьте материалы, которые будете предоставлять спонсорам;

· согласуйте со своими коллегами методы сбора средств;

· организуйте работу Ваших помощников (тех, кто непосредственно будет собирать пожертвования). Убедитесь, что они имеют необходимую информацию и материалы для своей работы;

· установите порядок контроля за поступлением средств.

Текст письма с просьбой о пожертвовании:

· "Шапка" (потенциальный адресат).

· Краткая информация об организации:

- название;

- цель существования (миссия) организации;

- время создания, официальный статус;

- кто входит в организацию/для кого она работает.

· Краткая информация о проекте/программе.

· Стоимость проекта (общая и стоимость на временной период, или на одного/нескольких подопечных или мероприятий).

· Суть просьбы (высказать просьбу о деньгах, имуществе или о чём-то другом, в чём Вы нуждаетесь).

· Срочность Ваших нужд.

· Возможный мотив спонсора.

· Сведения о налоговых льготах для спонсора и механизмах передачи пожертвования или денег.

· Реквизиты (адрес, телефон, факс, номер счёта).

· С кем контактировать по вопросам, связанным с Вашим письмом.

Правила проведения переговоров:

► Будьте внимательны и не перебивайте.

► Не давите на собеседника, не обвиняйте его в том, о чём он, может быть, понятия не имеет.

► Будьте изначально искренни и доброжелательны, слушайте не только себя! Не превращайте деловой разговор в Ваш монолог.

► Не старайтесь "перевербовать". Вам могут дать или не дать денег, но почти всегда Ваш собеседник менее всего расположен стать активистом Вашей организации.

► Будьте компетентны в своей проблеме, но не отвечайте выдумкой на вопрос, если не знаете ответа, и никогда не отвечайте на вопрос, если Вам его не задали.

► Не хвастайтесь бедностью и убогостью.

► Говорите больше не о прошлом, а о будущем, которое пытаетесь построить.

► Благодарите за всё (время, деньги, совет).

Существуют разнообразные средства установления контактов с потенциальными донорами:

· обращения к физическим лицам осуществляются посредством писем, телефонных звонков, просьб, визитов, обращения через знакомых;

· работа с группами проходит через приемы, обеды, конференции, встречи, учебные занятия, клубы;

· работа с общественностью эффективна через прессу, телевидение, радио, общественные мероприятия, пресс-конференции.

Следует помнить! что фандрайзинг не имеет ничего общего с попрошайничеством и, если общественная организация в результате фандрайзинга получает запрашиваемые средства, то обязательно что-то дает взамен.

Общий организационный фандрайзинг

Общий организационный фандрайзинг предполагает нацеленность всей деятельности НГО, ее персонала на достижение желаемых фандрайзинговых результатов. При этом соблюдается баланс фандрайзинга и содержательных программ НГО.

Стратегия для достижения общего организационного фандрайзинга включает пять шагов:

1. Создание в организации широкой фандрайзинговой культуры.

2. Разработка обстоятельных стратегических и оперативных фандрайзинговых планов.

3. Обучение тех, кто занимается фандрайзингом.

4. Внедрение новых фандрайзинговых подходов,

соответствующих вашей организации

5. Мониторинг прогресса и оценка результатов.

Опыт свидетельствует, что именно такой подход дает положительные результаты там, где другие не имеют успеха.

Стратегическое планирование фандрайзинга

Процесс поиска средств - дело сложное и долгое. И не стоит об этом забывать. Его необходимо планировать заранее. Не стоит ожидать, что Вы сможете начать работу спустя неделю после подачи заявки. Результаты редко появляются быстро. Поиск средств необходимо начинать задолго до того, как эти средства понадобятся и будут использованы, чтобы обеспечить их наличие тогда, когда они более всего нужны.

Обдумывайте и планируйте все заранее!

Быстрых результатов или ответов не бывает. Если все это потребует от Вас и членов совета вашей организации разработать план финансирования организации на пять лет с тем, чтобы обеспечить постоянное наличие средств и постоянную работу по поиску средств.

Лучшие организации не ждут, что деньги вдруг появятся. Такие организации все планируют заранее, и поэтому практически всегда получают средства.

Не сидите и не ждите!