Миссия и цели предприятия
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной и динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:
· круг удовлетворяемых потребностей;
· характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
· перспективы роста бизнеса.
Примеры формулирования миссии:
Миссия фирмы "McDonalds"- быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых, уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру.
Миссия фирмы "Polaroid": "Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".
Описываются ранее принятые долгосрочные цели. Количество таких целей обычно невелико, т.к. для их достижения предприятие использует все имеющиеся ресурсы, а при большом количестве целей ресурсов может на все не хватить. Направлениями долгосрочных целей могут быть:
1. Положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка до __ % и т.д.)
2. Инновации (организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов организации производства)
3. Производительность (увеличение производительности труда или уменьшение затрат ресурсов на производство единицы продукции)
4. Ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы)
5. Эффективность (увеличение прибыли, рентабельности)
6. Управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента)
7. Персонал (сохранение рабочих мест, улучшение условий и мотивации труда и др.)
8. Социальная ответственность (разработка мероприятий по формированию имиджа фирмы, защита окружающей среды и пр.)
Все стратегические цели должны давать четкое представление о планируемых сроках их достижения, а также содержать количественную или качественную характеристику, на основе которой может быть сделан вывод о достижении поставленных целей.
Например: завоевание 10% доли на рынке тульского региона в течение первых двух лет, или выход на безубыточный уровень производства к 2012 году.
Кроме того, каждая долгосрочная цель может содержать несколько подцелей (краткосрочных целей), достижение которых приведет к достижению поставленной долгосрочной цели и которые помогут в определении эффективности разрабатываемой стратегии.
Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, формулировка миссии и долгосрочных целей позволит получить ясное представление о том, чего предприятие представляет сейчас и чего может достигнуть в будущем.
Текущая стратегия
По результатам анализа финансовой деятельности предприятия необходимо определить тип применяющейся базовой стратегии (комбинации базовых стратегий)
Базовые стратегии
| Стратегия | Содержание | Условия выбора |
| Стратегии развития | ||
| 1. Прямая интеграция | Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов | Когда предприятие стабильно, конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, имеется капитал и персонал, необходимые для этого |
| 2. Обратная интеграция | Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья | Когда поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того чтобы удовлетворять растущие запросы предприятия |
| 3. Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под свой контроль конкурентов | Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, имеется капитал и персонал, необходимые для этого |
| 4. Захват рынка (доля предприятия на рынке более 50%); усиление позиций на рынке | Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках | Когда существующие рынки не насыщены продукцией предприятия, доля на рынке главных конкурентов снижается, увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
| 5. Развитие рынка | Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции, предприятие преуспевает в своем бизнесе, имеется запас производственных мощностей |
| 6. Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции | Когда предприятие выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости ЖЦП, и необходимо привлечь покупателей новым (улучшенным) продуктом; имеются научно-исследовательские и проектные возможности для этого |
| 7. Концентрическая диверсификация | Организация новых производств, совпадающих с основным профилем предприятия | Когда предприятие конкурирует в отрасли, имеющей очень низкие темпы роста, традиционные продукты находятся в стадии умирания ЖЦП, добавление новых профильных продуктов улучшает реализацию традиционных |
| 8. Конгломеративная диверсификация | Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем предприятия | Когда в базовой отрасли происходит снижение объемов реализации и прибыли, предприятие имеет финансовую возможность приобрести непрофильный для него бизнес |
| 9. Горизонтальная диверсификация | Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей | Когда добавление новых, непрофильных продуктов улучшает реализацию традиционной продукции |
| 10. Совместное предприятие | Объединение с другим предприятием для проведения работ над специальными проектами | Когда предприятие объединяется с иностранным либо с другими отечественными для конкуренции с крупной компанией |
| Стратегии сокращения | ||
| 11. Сокращение | Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации | Когда предприятие неэффективно, не смогло достичь поставленных целей, испытывает давление со стороны акционеров |
| 12. Отторжение | Продажа отделения или части предприятия | Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта, какое-то отделение требует больше ресурсов, чем предприятие может обеспечить |
| 13. Ликвидация | Продажа всех активов предприятия | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату; предприятие стоит на грани банкротства |
| Стратегии стабильности | ||
| 14. Пауза | Приостановка темпов роста сбыта | Применяется, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования (80-85%) и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек |
| 15. Осторожное продвижение | Поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах | В случае неясности возможных перспектив, но при общей положительной тенденции, создаются запасы материалов и проводится подготовка к возможному увеличению производства продукции |
| 16. Без изменений | Сознательное «замораживание» ситуации на рынке | Производство поддерживается на текущем уровне без создания новых мощностей и продуктов (инвестиции в развитие 0) |
| 17. Снятие прибыли | Прекращение развития направления и параллельно снижение расходов на инновации и текущих расходов с целью максимизации прибыли | Аналогично стратегии «без изменения», только при этом сокращаются все возможные расходы, такие как реклама, ремонт, социальное обслуживание персонала и т.п. в надежде получить максимум прибыли от неперспективного товара |
После чего надлежит определить основную проблему (задачу, одну или несколько), которую необходимо решить с помощью разработки и внедрения новой стратегии. Далее следует выявить альтернативные варианты (стратегии) – минимум два – развития предприятия, способные привести к решению поставленной задачи. А затем выбрать и сформулировать конкретную стратегию предприятия, которая должна, основываясь на базовой стратегии, отражать способы и средства достижения поставленных целей и решения текущих задач. Если какая-то из задач предполагает несколько вариантов решений, то надлежит указывать преимущественный. Также следует учитывать, что Ваша стратегия должна быть уникальной и непредсказуемой конкурентами.
Финансовые расчеты
Финансовые моделирование деятельности предприятия выполняются согласно методическим указаниям по проведению практических занятий по курсу «Стратегический менеджмент» – «Моделирование финансовых потоков в системе Project Expert 6».
Выводы
По результатам моделирования финансовой деятельности предприятия и с учетом применяющейся базовой стратегии (комбинации базовых стратегий) необходимо сделать выводы о целесообразности ее дальнейшей реализации или о необходимости ее корректировки (замене) для достижения поставленных целей.