Приемы и методы контроллинга

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно мно­гообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показа­тели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улуч­шения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, рас­ширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых тех­нологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждог о подразделе­ния по соотношению «прибыль — затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения опера­тивных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает уп­равление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности ис­пользуют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обос­нованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, ана­лиз объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассма­тривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются пока­затели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина­ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактичес­кой его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое поло­жение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы кон­троллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управле­ния прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предпри­ятия могут быть и иными — например, завоевание доли рынка, устра­нение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в уп­ равлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, ин­тегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управле­ние предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уро­вень. Контроллинг (управление предприятием) — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий об­ратную связь в контуре управления — занимается управлением при­былью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затра­ты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объ­ектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «цен­тры ответственности»[86].

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инстру­ментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодейст­вующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного ра­ботника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентирует­ся на текущие результаты деятельности и не связан с документаль­ной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяй­ственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ве­дут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: кон­троллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг — ак­тивная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основ­ные виды контроллинга.

«Контроллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с постав­ленными целями и задачами получения определенных результатов»[87]. Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется по­иском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» ре­зультатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов — недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достиже­нии фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического рос­та — глобальные проблемы на пути развития предприятия или фир­мы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стра­тегического контроллинга[88] необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить ме­роприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на суще­ствующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так назы­ваемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление ре­зультатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактичес­ких в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета пол­ных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, кон­троллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контрол­линг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективнос­ти), по виду измерения (количественный и качественный), по време­ни (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного каче­ственный контроллинг:

• ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

• строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

• ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качествен­ный рост;

• занимается управлением прибылью и потенциалом;

• имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.

Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется еже­месячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг — поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокуп­ность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна от­вечать требованиям:

• достоверности;

• полноты;

релевантности (существенности);

• полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

• понятности;

• своевременности;

• регулярности.

При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования[89];

• объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

• выбранные показатели должны быть динамичными и перспек­тивными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставле­ния данных по периодам, но предприятиям и т. д.);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя

(табл. 5.3);

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выяв­ления отклонений;

Таблица 5.2