Основные принципы построения структуры управления

Горизонтальная организационная структура

Преимуществами вертикальной организационной структуры являются: высококвалифицированное тщательное руководство, четкий контроль и быстрые коммуникации между подчиненными Недостатки этой структуры: тенденция привлечения руководитель ков для выполнения функций подчиненных; большое количество уровней управления; высокие затраты на содержание специалистов; чрезмерная расстояние между низшим и высшим уровнем управления.

Преимуществами горизонтальной организационной структуры являются: руководство основано на делегировании полномочий; политика организации понятна всем работникам; тщательный отбор подчиненных Недостатки этой структуры: перегрузка работой руководителей, угроза ухудшения контроля со стороны руководства; необходимость иметь в организации квалифицированных менеджеров.

При выборе организационной структуры необходимо учитывать количество связей, возникающих в организации между работниками и руководителями, обязанности подчиненных, уровень их ответственности и полномочий.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность (управленческая) - это обязательство решать поставленные задачи и отвечать за качество их выполнения.

Ответственность (исполнительская) - обязанность работников отчитываться за результаты своей деятельности перед вышестоящим руководством.

Основные принципы построения структуры управления

Структура управления характеризуется многими качествами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между ними и т.п.) По этой причине при построении структуры управления необходимо соблюдать соответствующие принципы. Чем сложнее объект управления, тем более значительную роль в формировании его структуры играют принципы управления, которым она должна соответствовать.

Демократический принцип управления предполагает правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, которые способствуют распределению стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом структуры управления необходимо совершенствовать до такой стадии, при которой будет обеспечиваться принцип единоначалия и персональная ответственность за ведение справ.

Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия

Принцип управляемости предусматривает фиксированное соотношение количества руководителей и подчиненных При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения Важно распределить управленческие решения я по уровням, которые должны предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения Если загрузка руководителя превышает допустимые нормы, то резко снижается действенность и оперативности управления.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления предусматривает, что структура управления должна строиться, исходя из особенностей объекта управления Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации заключается в том, что к построению структуры управления предъявляются требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Важное значение приобретает совершенство информационного обеспечения управленческой деятельности.

Принцип специализации предусматривает обеспечение технологического разделения труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяя характером операций, однородностью приемов и методов выполнения. Принцип централизации требует с сокращение уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предусматривает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работала на достижение конкретных целей и несла полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, которые должны принимать решения на основе своей компетенции. В связи с этим, проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств руководителей и специалистов разных уровней.

Принцип правовой регламентации предусматривает проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих органов в части распределения обязанностей и ответственности. Правовой аспект при формировании подразделений управления отображает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности.

Принцип экономичности заключается в том, что необходимый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном расходовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Принцип построения структуры управления детализируется правилами ее создания:

структура должна быть простой;

схема структуры управления должна быть обзорной;

каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

информационные каналы должны обеспечивать передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении;

координацию всей деятельности организации осуществляет высшее руководство;

стратегические решения принимает высшее руководство организации, учитывая свои возможности;

необходимость избегания дублирования и двойной подчиненности;

обязанности линейного и функционального руководства должны быть разграничены.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ, ИХ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,

ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В целом организация может рассматриваться в двух аспектах: распределение всего объема работы между конкретными подразделениями и организация взаимосвязи отдельных подразделений, определение их полномочий и ответственности. Для осуществления полномочий и ответственности используется делегирование.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Таким образом, полномочия делегируют должности, а не лицу, имеющему эту должность. Если лицо меняет работу, то теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия следует отличать от власти. Полномочия имеют делегированный характер, т.е. ограничивают право определенной должности в использовании ресурсов организации.

Власть - это реальная способность действовать и иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Различные способы использования власти могут как положительно, так и отрицательно влиять на организацию. Полномочия всегда ограничены, и в зависимости от их характера различают линейные и штабные ограничения.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) р е к о м е н д а т е л ь н ы е п о л н о м о ч и я . Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению:

б) п а р а л л е л ь н ы е п о л н о м о ч и я . Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;

в) ф у н к ц и о н а л ь н ы е п о л н о м о ч и я . Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например, сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Принцип делегирования полномочий тесно связана с ответственностью.

Ответственность (управленческая) - это обязательство решать поставленные задачи и отвечать за качество их выполнения. Но ответственность не может быть делегирована, то есть с руководителя не снимается ответственность за неправильно выполненное задачи, если с этой задачей не справился подчиненный. Объем ответственности является одной из причин высоких окладов менеджеров. Ответственность менеджера за качественно выполненное задание не может осуществляется без делегирования ему полномочий по использованию материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Ответственность (исполнительская) - обязанность работников отчитываться за результаты своей деятельности перед вышестоящим руководством

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности:

Низкая степень ответственности — это ответственность только за порученное дело при условии, что работа не связана с возможностью аварий, простоев, поломок, брака, нарушающего ход дальнейших процессов, приемом и выдачей материальных ценностей, их расходованием. Здесь имеет место только основная функциональная ответственность и отсутствует дополнительная.

Средняя степень ответственности предполагает ответственность руководителей за денежные средства, безопасность подчиненных, материальные ценности, с которыми они работают; ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, за материальные ценности и важные документы. Таким образом, в данном случае речь идет о дополнительной общей и функциональной ответственности.

Высшая степень ответственности — это ответственность руководителя организации (подразделения) за все аспекты деятельности и за подчиненных, т.е. общая дополнительная ответственность.