Стратегия сохранения позиций

Вариантом стратегии «доения» является стратегия сохранения пози­ций, когда фирма, избегая направленных на обеспечение роста инвес­тиций, тратит достаточно средств для поддержания качества товара, производственных мощностей и лояльности покупателей. Применение данной стратегии наиболее целесообразно в случаях, когда спад в от­расли носит спокойный, систематический характер, существуют очаги неудовлетворенного спроса, ценовое давление не слишком велико, фир­ма обладает необходимыми активами и компетенциями, а данный вид бизнеса подпитывает другие направления ее деятельности. Стратегия сохранения позиций может быть предпочтительной в случае стратегии инвестирования, когда в отрасли отсутствуют возможности роста, а применение стратегии увеличения доли рынка угрожает ростом ответ­ной агрессии со стороны конкурентов. Стратегия может носить долго­срочный характер — и применяться как управление «денежной коровой» или временный — когда она используется до разрешения неопределен­ности в отрасли.

Недостаток данной стратегии состоит в том, что при изменении ры­ночных условий нежелание или медлительность с восстановлением инвестиций могут привести к сокращению доли рынка. Два крупней­ших американских производителя металлических банок, American

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

и Continental, были так увлечены диверсификацией и извлечением при­были из этой «дойной коровы», что не стали вкладывать деньги в но­вый процесс изготовления банок из двух частей. В результате оба утра­тили значительную часть рынка.

Дивестиции или ликвидация бизнеса

Если и среда, и позиции компании на рынке неблагоприятны, у компа­нии остаются два последних варианта: дивестиции (продажа) или лик­видация бизнеса ( рис. 15.2). Среди условий, побуждающих предпочесть именно эти варианты, а не стратегию «доения», можно выделить сле­дующие.

• Темпы снижения спроса велики и усиливаются, а очаги стабиль­ного спроса если и существуют, то недостижимы для компании.

• Ожидается, что конкуренты, столкнувшиеся с высокими выход­ными барьерами, недостаточной лояльностью к торговой марке и отличительными признаками товара, создадут сильное давление на цену. Таким образом, стратегия «доения» будет убыточной для всех.

• Позиция компании слаба; один или два доминирующих конку­рента имеют неоспоримые преимущества. Компания уже несет убытки, ее перспективы на рынке туманны.

• Стратегическое направление фирмы было изменено; данный биз­нес стал ненужным или даже нежеланным.

• Низкие барьеры на выходе.

Позиция компании в ключевых сегментах

Прочная

Слабая

Отраслевая среда

• Темпы снижения спроса

• Очаги спроса

• Ценовое давление

Благо­приятная

Неблаго­приятная

Инвестиции или сохранение позиции	«Доение» или выход
«Доение» или выход	Выход

Рис. 15.2.Стратегии для находящихся в фазе спада или стагнирующих отраслей

Часть IV. Стратегии роста

Решению о выходе с рынка могут воспрепятствовать следующие ба­рьеры.

• Наличие специализированных активов, таких как здания, соору­жения и оборудование, имеющих низкую цену продажи.

• Разрыв долгосрочных контрактов с поставщиками и трудовыми союзами может быть дорогостоящим.

• У компании могут быть обязательства по поставкам комплекту­ющих частей и сервису перед розничными торговцами и покупате­лями. Например, в 1960-е гг. многие производители электронных ламп, такие как компания RCA, выпускали и ламповые телевизо­ры. Уверенность покупателей в том, что RCA будет и впредь вы­пускать запасные детали для телеприемников, послужило пре­пятствием для выхода компании из данного вида бизнеса.

• Финансовые и управленческие ресурсы компаний поглощаются в то время, когда они могут быть более эффективно использова­ны где-то еще.

• Решение о выходе может повлиять на репутацию и функциониро­вание других СБЕ компании. Например, в свое время корпорация GE вынуждена была прилагать значительные усилия для смягче­ния удара, нанесенного решением о дивестициях бизнеса по вы­пуску бытовых приборов СБЕ по производству светильников и крупной бытовой техники.

• Решение о выходе оказывается невозможным ввиду законодатель­ных ограничений. К примеру, невозможно просто взять и прекра­тить железнодорожные перевозки.

Не стоит сбрасывать со счетов и чувство гордости руководителей компании. Профессиональные менеджеры в большинстве своем счи­тают, что способны решить любую задачу, и не желают смиряться с по­ражением. Есть даже анекдот о фирме, посылавшей в свою дочернюю компанию одного за другим нескольких менеджеров. Каждому из них поручалось закрыть ее, и каждый, прибывая на место, убеждал себя, что ситуацию еще можно исправить. Далее, у менеджеров может суще­ствовать эмоциональная привязанность к бизнесу, особенно если ком­пания занимается им много лет или даже начинала с него. Очень слож­но повернуться спиной к столь ценному другу.

Многие компании избегают решений о дивестиции до того момента, пока их необходимость не становится очевидной или пока фирмы не принимают их под давлением внешних сил. Организации, в которых управление находится на более высоком уровне и которые, по данным

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

одного из исследований, являются более прибыльными, активно кон­тролируют процесс принятия подобных решений, для чего проводят систематическую оценку стратегического соответствия и будущих перспектив каждого вида деятельности, а затем регулярно осуществ­ляют дивестиции или переводят отдельные бизнес-единицы в проба-ционный статус.³

За первые четыре года пребывания на посту исполнительного ди­ректора GE Джек Уэлч продал 117 бизнес-единиц, на долю которых приходилось 20% активов корпорации. Подобные дивестиции позволя­ют получать хорошие (в отличие от случаев принудительной продажи) деньги за ликвидируемую компанию, создать условия для проявления управленческих талантов сотрудников, помочь репозиционированию фирмы для реализации ее стратегического видения и повысить ее жиз­неспособность. От подобных решений выигрывают также дивестируе-мые компании, так как у них появляется возможность переместиться в среду, которая будет более благоприятной для ее деятельности не только с точки зрения активов и компетенций, но и возможностей для дости­жения успеха.