МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ. Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями
Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных проблем. Во всем любят четкость, порядок. В основе отношений с коллегами и самоидентификации — профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как соревнование не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.
Интеграторы выше всего ценят межличностную гармонию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями общей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.
Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.
«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы — при отсутствии противников и вражеского окружения они их создают.
В последнее время за рубежом широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в рабочей обстановке).
Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 41):
(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, критически
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 41 '■"•'•Эннеаграмма
мыслящий и строгий к окружающим (т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби).
(2) Дающий — экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязывать свою волю другим.
(3) Исполнитель, для которого характерны дух соперничества при высокой эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и коллег.
(4) Романтик — творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому.
_____—^_^Д (5) Наблюдатель — эмоционально замкнутый, отстраненный от людей, сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя.
(6) Вопрошающий — снедаемый сомнениями, боязливый, преданный интересам фирмы и ее руководства, всегда опасающийся знаков грядущей беды.
(7) Эпикуреец — чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя ответственность.
(8) Босс — диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность, обожающий хорошую «драку».
(9) Посредник — терпеливый, постоянный в пристрастиях я отношениях, способный утешить, но подчас убегающий от реальности и находящий забвение в алкоголе, зрелищах и т. п.
Эннеаграммой задаются два основных правила:
(A) В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на которые указывают исходящие от них векторы.
(B) В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на них направляются векторы.
Принятие решения о найме и оформление соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллек-
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
тив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы еще вернемся.
САНКЦИИ
В работе могут допускаться упущения, а то и нарушения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия — санкции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в некую систему последовательных действий.
1. В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глаз с работником, допустившим нарушение. Он мог что-то не понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т. д.).
2. При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душеспасительные беседы и резко снижает их эффективность. Поэтому вполне приемлемо публичное замечание.
3. Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.
8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п.
5. Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений, поэтому вполне можно с ним расстаться. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и прочее) — в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.
Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует встречную заинтересованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.
Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.
ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ
Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.
Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно — прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его использование в этой должности или на другом участке работы.
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
Оценка необходима не только работодателю, менеджеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия, Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирования и развития мотивации.
Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпизодические (осуществляемые по мере необходимости: при принятии решения о перемещении работника, поощрении или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации). Важнейшей проблемой любой оценки является уточнение предмета оценки, четкое уяснение — что, собственно, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут интересовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его честность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффективность. Но оцениваться может и просто поведение работника — то, как он относится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном работнике или коллективе.
Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.
Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллективе, сам работник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе)*
Основными методами оценки являются: II собеседования;
Ш данные учета (выработки, режима работы); И характеристики (описательные, независимые, письменные, устные); II тестирование, упражнения и задания; Ш сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом,
В. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ранжирование по различным критериям, рейтинги — в случае распределения льгот и благ и т. д.);
Ш конкурсы;
SI деловые игры;
Ш аттестация.
Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже 1 раза в 3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т. п.
Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны. Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие органы управления.
Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы (отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.
Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:
В не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход — это слишком ответственное и важное для всех участников мероприятие;
II нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации — нередко предвзято относящиеся к работнику (по разным причинам) руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работников;
Ш не следует спорить во время аттестации — это не место и не повод для выяснения отношений;
МКНВДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
11 не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его. Лучше придерживаться четкого сценария:
Ш объявить аттестуемому цели аттестации;
II отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи;
Ш попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причины успехов и неудач;
II обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ аттестуемого;
II всячески ограничивать собственные комментарии;
11 объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.
По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:
1) работник соответствует занимаемой должности;
2) работник не соответствует занимаемой должности;
3) работник соответствует занимаемой должности при условии... (повышения квалификации по таким-то вопросам, переподготовки и т. п.).
Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя — и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.
На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.