Политика управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».
Основная стратегическая цель – сохранение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.
Цель системы управления рисками – обеспечение стратегической и оперативной устойчивости бизнеса компании за счет поддержания уровня рисков в установленных границах:
управление рисками осуществляется при формировании стратегии ОАО «ММК» и её реализации на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям.
все значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение ОАО «ММК» уставных целей, подлежат выявлению, оценке на непрерывной основе и документированию;
координация работы системы управления рисками ОАО «ММК» осуществляется лицом, ответственным за стратегическое планирование и управление рисками;
система управления рисками является неотъемлемой частью системы управления ОАО «ММК»;
система управления рисками ОАО «ММК» состоит из правил и процедур, позволяющих предупреждать, оперативно реагировать и минимизировать угрозы интересам компании.
Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.
Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков ОАО «ММК». Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На ОАО «ММК» был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.
Обобщенная карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет вид, представленный на рис.4.1.
Рисунок 4.1– Обобщенная карта рисков
Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими.
Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.
Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.
Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании.
Система управления рисками в ОАО «ММК» в соответствии со Стандартом предприятия «Управление рисками» имеет следующую структуру, представленную в табл.4.1.
Таблица 4.1 - Система управления рисками в ОАО «ММК»
| Уровень управления | Состав | Функции |
| Высший (регламентирующий и контролирующий) уровень | Комитет Совета директоров, ответственные за управление рисками (Председатель комитета) | Утверждает: порядок организации системы управления рисками; политику управления рисками; процедуры и регламенты управления рисками; допустимый уровень рисков; методики, регламентирующие порядок определения величины рисков Осуществляет контроль: эффективности функционирования систем управления рисками; исполнения процедур и регламентов управления рисками. |
| Второй (исполнительный) уровень | Подразделение по управлению рисками | Осуществляет: разработку методик оценки рисков; учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых рисков; разработку процедур управления рисками; ведение баз данных и агрегированной информации по рискам; расчет лимитов и мониторинг их соблюдения; предоставление руководству отчетности по рискам; расчет эффективности мероприятий по управлению рисками. |
| Третий (оперативный) уровень | Структурные подразделения и компании группы, деятельность которых связана с факторами риска | Осуществляет: оперативный контроль за принимаемыми рисками; выявление факторов риска и участие в экспертной оценке риска согласование методик оценки рисков; соблюдение лимитов по рискам; разработку и выполнение мероприятий по управлению рисками. |
Стандарт предприятия был утвержден в апреле 2005 года и является одним из общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы, положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.
4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР)
Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска.
Ниже представлены основные результаты, достигнутые на момент составления кейса, представленные в табл.4.3.
Таблица 4.3 – Основные результаты внедрения СУР.
| 1998 г. – управление рисками до внедрения СУР | 2015 г. – управление рисками после внедрения СУР |
| Идентификация рисков | |
| Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования | Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь. |
| Методы оценки | |
| Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний | Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло. |
| Методы управления | |
| Страхование имущественных рисков и рисков ответственности Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве) | Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками. Административно-хозяйственные инструменты: мониторинг и внутренний контроль; определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты; установление лимитов и допустимых значений показателей риска; проведение превентивных мероприятий на производстве; документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; разработка планов минимизации последствий реализации рисков. Финансовые инструменты: страхование; самострахование; лимитирование; диверсификация; хеджирование. |
| Организационная структура управления рисками | |
| Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам | Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска). Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения |
| Культура (философия) управления рисками | |
| Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя. |
Основные критерии эффективности управления рисками на ОАО «ММК».
Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:
Рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании.
Большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).
Выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР) при размещении ценных бумаг.
Таблица 4.4 – Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО «ММК»
| Вид риска | Качественное описание эффекта | Эффект, 2014 год |
| Производственный риск | Эффект выражается: в размере получаемых страховых возмещений; в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита. | 301,0 млн. руб. |
| Инвестиционный (проектный риск) | Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта | Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта |
| Валютный риск | Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции | 204,3 млн. руб. |
| Риск контрагента (кредитный риск) | Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и выданных авансов | 47,3 млн. руб. |
| ИТОГО | 552,6 млн. руб. |
Вопросы для обсуждения задания:
1. Перечислите причины создания комплексной системы управления рисками.
2. Опишите фрагментарный подход к управлению рисками.
3. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование кредитного риска?
4. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование инвестиционного риска?
5. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование риска контрагентов?
6. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование курсового риска?
7. Перечислите основные достоинства и недостатки фрагментарного управления рисками; обозначьте предпосылки создания единой системы управления рисками в организации.
8. Какими основными документами регламентируется системы управления рисками? Для решения каких задач предназначены эти документы?
9. Перечислите этапы формирования системы управления рисками организации.
10. Что подразумевается под «культурой риск – менеджмента»?
11. Каковы цели и содержание политики управления рисками.
12. Что такое карты рисков и каким образом они формируются?
13. Каково содержание стандарта управления рисками?
14. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на высшем уровне руководства?
15. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на исполнительском уровне руководства?
16. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на оперативном уровне руководства?
17. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по направлению идентификации и методов оценки риска?
18. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по использованию методов управления рисками?
19. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по организационной структуре и культуре управления рисками?
20. Опишите положительный эффект системы управления рисками на бизнес организации.
21. За счет чего достигается экономический эффект от управления производственным риском?
22. За счет чего достигается экономический эффект от управления инвестиционным риском?
23. За счет чего достигается экономический эффект от управления валютным риском?
24. За счет чего достигается экономический эффект от управления кредитным риском?
25. Обоснуйте основные причины разработки и внедрения системы риск-менеджмента в современных организациях.