Подсистемы управления проектом по ANSI/PMI 99-001-2004 РМВОК Guide
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.
Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы (см. главы 13 и 14), закупки и поставки ресурсов и услуг (см. главу 19), ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту (см. главу 15) , риски проекта (см. главу 21) , информацию и коммуникации (см. главу 22) , качество (см. главу 18) и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.
Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами (см. главу 20), управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.
14 Понятие организационной структуры управления проектом. Команда управления проектом, команда проекта, команда.
Структуры управления проектами. Успешность реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Понятие организационной структуры охватывает организационные структуры управления проектом и организационные формы. Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимозависимых органов управления, которые находятся на разных уровнях системы, а под организационной формой — организацию взаимодействия и взаимоотношений участников инвестиционного процесса.
Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
1. Команда проекта (КП)- организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.
2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП)- организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
15. Пять основных типов организационных структур управления проектами
Выделенная структура.
Такая «выделенная» организационная структура создаётся исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для неё – ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в « материнскую» организацию. Степень «выделенности» может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
Управление по проектам.
«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам» Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
«Всеобщее управление проектами»
При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами» 
Описанные выше 3 типа организационных структур применяются в следующих случаях: 1)генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берёт на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта 2) заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации
Двойственная структура
Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойственная» организационная структура управления проектом.
«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
«Двойственная» » организационная структура применима в следующих случаях: 1) заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности 2)существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.
«Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:
1) управление проектом реализует заказчик
2) управление проектом реализует генеральный подрядчик
3) управление проектом реализует специализированная управляющая фирма