Методы борьбы Тейлора с саботажем

Сегодня у новых "менеджеров" стоит тот же вопрос - как заставить работать нерадивого "дядю Васю". И приходится слышать, что адекватным для стимулом является создание для него смертельных угроз - голода и выселения из квартиры. Но опыт показывает, что этот метод негоден вообще, а для "дяди Васи" - в особенности.
Что он негоден вообще, независимо от общественного строя, говорит большая американская литература. В промышленной социологии Запада есть понятие рестрикционизм - сознательное ограничение рабочими своей выработки. Еще в конце XIX века Ф.Тейлор писал, что крайне трудно найти рабочего, который не затратил бы значительное время на изобретение способов замедлить работу - сохранив при этом вид, будто трудишься в полную меру. Более того, эти способы осваиваются группами рабочих. Один из американских социологов писал в 1981 г.: "Расщепление атома - детская игра в сравнении с проблемой раскола и манипулирования крепко спаянной группой рабочих".
Кстати, такую "работу с прохладцей" только недавно стали называть уклончиво - рестрикционизм. А Тейлор называл это попросту - саботаж. Так что и рачительный хозяин-капиталист бывает бессилен. Вот что сказано в обзоре по этой проблеме: "Феномен рестрикционизма распространен во всех индустриальных странах и существует без малого 200-250 лет. Никаких надежных средств борьбы с "социальной коррозией производства" не придумано... Суть "работы с прохладцей" в том, что рабочие физически могут, но психологически не хотят выполнять производственное задание, тем не менее делая вид, что трудятся изо всех сил. В этой работе по видимости и заключается суть дела. Тейлор, наблюдая поведение своих товарищей-рабочих, писал о том, что в мастерской все были в сговоре относительно нормы выработки: "Я думаю, что мы ограничивали эту норму одной третью того, что мы свободно могли бы производить". Причем, открыто никто не приостанавливал работу. Напротив, в присутствии администрации все делали вид, что усиленно трудятся. Но стоило надзирателю покинуть помещение, как рабочие тут же прекращали свою деятельность" (А.И.Кравченко. "Мир наизнанку": методология превращенной формы. - СОЦИС, 1990, No 12).
Ф.Тейлор считал, что рестрикционизм - один из методов борьбы рабочих за свои интересы. М.Вебер также видел в этом явлении сознательную установку, продукт коллективной самоорганизации, используемый для давления на администрацию ("негативное участие в управлении"). Иллюзии эффективности стимулирования рабочих угрозой - продукт раннего, "манчестерского капитализма", они давно в современном производстве изжиты.
В начале ХХ века Тейлор разработал приемы "научного менеджмента" - разделения производственного задания на простейшие операции, которые легко нормируются. Какое-то время это давало отдачу - ему, как пишут, удавалось заставить повышать выработку даже старых и ленивых рабочих. Потом эта система с прогрессивно-премиальным типом оплаты стала буксовать, ее использовали для интенсификации труда рабочих-иммигрантов, боящихся протестовать.
Начались разработки других систем стимулирования, и с тех пор сменилось уже несколько поколений их. В 90-е в США случилась новая волна ухудшения трудовой мотивации, и проблема эта вовсе не так проста, как ее представил антисоветский миф. Кстати, один из наших крупных организаторов промышленности (В.Кабаидзе) мне рассказывал, что в конце 80-х годов он был в США в родственной фирме и спрашивал директора, как они заставляют хорошо работать своего "дядю Джима". И "их" директор изложил ему приемы абсолютно те же самые, что применял и советский директор. "Прорабатывать, прорабатывать и прорабатывать!". Увольнять бесполезно.
Видный американский социолог в области труда и управления Ф.Херцберг (на мой взгляд, исключительно умный и глубокий человек), писал в 1989 г. о системах стимулирования: "Все побудительные факторы такого рода, будучи применены, быстро теряют свою эффективность. Появляется необходимость поиска все новых и новых средств идеологической стимуляции. Последняя служила мощным орудием побуждения к труду в Советской России после Октябрьской революции и сохраняла свою действенность до конца 40-х годов. Однако с тех пор идеологические стимуляторы в значительной мере обесценились, поскольку наступило неизбежное "насыщение" и привыкание к ним. Сегодня уже необходимо искать новые формы вознаграждения за труд, такие как, например, система бонусов. Правда, и они со временем потеряют свою эффективность, как это произошло в США в 70-80-е годы, когда Японии и другим странам Тихоокеанской дуги удалось превзойти Америку по показателю выработки на одного работника" (Ф.Херцберг, М.У.Майнер. Побуждения к труду и производственна мотивация. - СОЦИС, 1990, No 1).

«««Назад | Оглавление |

Метод Ринги

Ринги — организационно-управленческая процедура, практикуемая в японских компаниях. В «Большом японско-русском словаре» под ред. Н.И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» — спрашивать нижестоящего, «ги» — совещаться, обсуждать, обдумывать.
В основу процедуры «ринги» положены принципы, благодаря которым процессы принятия управленческих решений получают высокий уровень социально-психологического опосредования и поддержки со стороны персонала. Такой подход обеспечивает эффективность деятельности организации, измеряемую не только успехом конечного результата, но и наличием общей удовлетворенности всех участников, включенных в единый творческий процесс поиска оптимального решения.
Социально-психологическую основу метода «ринги» составляет ряд принципов, на которых в дальнейшем и строится процедура:

• в основе принимаемого решения должен присутствовать факт достаточного и необходимого согласия (консенсуса) различных сторон, компетентных и заинтересованных в исходе принимаемого решения;

• эффективность реализации принятого решения определяется мерой информированности различных сторон о путях достижения, его деталях и аспектах;

• мотивация максимальной причастности различных сторон (исполнителей, соучастников и руководителей) как к процессу формулирования проекта решения, так и к средствам его реализации;

• формулирование устойчивых каналов связей и мотивации готовности к исполнению еще до того момента, когда решение будет официально утверждено;

• формирование механизмов коллективной ответственности за весь процесс как принятия решения, так и путей и способов его реализации;

• снижение вероятности конфликтов и взаимного непонимания в вертикалях и горизонталях организационных связей, отношений и взаимодействий.

Процедура «ринги» может быть представлена в виде следующей схемы: