Методы маркетингового анализа

При маркетинговом анализе используются различные стандартные методы:

· эвристические, т. е. опросы специалистов, математическая обработка результатов такого опроса и др.;

· трендовые, т. е. определение основной тенденции развития продаж товара за предыдущий период и прогнозирование на этой основе продаж товара на перспективу;

· статистического факторного анализа, при котором на значительной экспериментальной базе информации строится зависимость продаж товара от основных факторов, определяющих эту продажу.

Наряду со стандартными методами маркетингового анализа применяются специфические методы:

· «анализ входа и выхода», который показывает, как изменение выпуска продукции в одной отрасли влияет на все остальные исходные данные планирования;

· изучается взаимосвязь «цена – объем продаж» для конкретной марки товара;

· пробный маркетинг (выполняется для новых изделий), при котором производится небольшая партия товаров, на реализации которой изучается возможный спрос.

В последнее время в практике маркетингового анализа все более широкое применение находят такие методы, как:

· анализ скидок;

· SWOT-анализ;

· портфельный анализ.

Рассмотрим их более подробно.

Анализ скидок. Его основной целью является выяснение того, насколько целесообразным является предоставление тех или иных скидок покупателям и как это отразится на сбытовой политике предприятия. В некоторых случаях потери от снижения цены могут превысить эффект от увеличения объема продаж. В процессе анализа рассчитывают дополнительный объем продаж, необходимый для того, чтобы доход организации не упал в результате предоставления скидок. При этом в качестве ограничений дополнительных продаж могут выступать как емкость рынка, так и производственные возможности организации, поскольку любой из этих факторов может не позволить предоставить скидки из-за угрозы уменьшения прибыли. Для определения дополнительных продаж, необходимых для получения такого же маржинального дохода, какой был до предоставления скидок, используется формула.

,

где – необходимое увеличение объема продаж, %; х – скидка с продажной цены, %;
В – переменные затраты на одно изделие (или на весь объем продаж); Ц – цена одного изделия или объем продаж.

В дальнейшем в процессе анализа необходимо определить, обеспечит ли данный объем прироста продукции при условии предоставления запланированной скидки тот же уровень маржинального дохода, который был у организации до предоставления скидок. Полученные данные (необходимое увеличение объема продаж) должны быть увязаны с фактической емкостью рынка (фактически возможное увеличение объема продаж). Кроме того, если предоставление скидки связано с ускорением оплаты, необходимо сравнить доход, полученный от ускорения оплаты, и недополученную выручку. В этом случае сумма недополученной выручки сравнивается с дополнительной материальной выгодой, которую получит предприятие в результате сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости средств в расчетах.

SWOT-анализ называется так по первым буквам английских слов, которые характеризуют содержание и направленность этого метода: Strengths – силы; Weaknesses – слабости; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. Его цель – определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

SWOT-анализ может проводиться для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т. е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также те, где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ и для своих основных конкурентов.

SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие и его продукцию с конкурентами и их товарами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями ее развития.

Портфельный анализ зародился в финансовой сфере как инструмент оценки эффективности вложений в ценные бумаги. Но в дальнейшем он стал использоваться и при проведении оценки других программ предприятия. Этот анализ получил широкое распространение при проведении маркетинговых исследований в американских и английских компаниях.

Существует несколько методов портфельного анализа. Из них наибольшее распространение получил анализ, разработанный Бостонской консалтинговой группой (БКГ) на основе двумерной матрицы «Доля рынка – рост рынка». В этом случае в качестве важнейших критериев успеха компаний приняты рыночная доля и рыночный рост. При этом особое внимание уделяется относительной доле рынка. Чем выше ее величина (и, соответственно, объем производства), тем с меньшими затратами предприятие будет производить продукцию.

Относительная доля рынка определяется по формуле:

.

Очевидно, что инвестиции в расширение рыночной доли особенно эффективны на быстрорастущих рынках, поскольку в этом случае появляются дополнительные возможности для увеличения продаж.

Особое достоинство этого метода состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами и получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.

Все виды продукции размещаются в четырех квадратах в зависимости от соответствия указанным критериям, т. е. классифицируются следующим образом:

«Подростки». Продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста, могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты им. Для обеспечения относительно высокой рыночной доли этой продукции, которая находится на первой стадии жизненного цикла, и снижения ее себестоимости путем увеличения объема требуются значительные инвестиции. В связи с небольшими первоначальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-«подростков» будет отрицательным.

«Звезды». Продукты-«звезды» имеют относительно большую рыночную долю и рыночный рост выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее.

Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-«звезд» равен нулю.

«Денежные коровы». Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих, или уже стагнирующих, либо даже свертывающихся рынках.

Надежда на положительный денежный поток для этих продуктовых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относительно высока, и они находятся на стадии зрелости. Конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рынка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым к высокой доле прибыли. Для этих продуктовых групп не требуются большие затраты на расширение мощностей. Денежный поток этих видов продукции особенно высок.

«Бедные собаки» – виды продукции с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Эти продуктовые группы представляют для каждого предприятия проблему, так как они имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовыми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный поток или даже убытки.

При помощи портфельного анализа разрабатывают и реализуют маркетинговые стратегии. Для каждой портфельной категории рекомендуется своя соответствующая стратегия.

Так, для продуктов группы «Подростки» может быть рекомендована стратегия инвестирования, целью которой является приобретение более высокой рыночной доли. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-«коровы», приносящие большой денежный поток.

Продукты-«подростки» требуют больших инвестиций и не приносят доход до тех пор, пока предприятию не удастся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут «звездами», то обеспечат рост в будущем.

Для «звезд» стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли и, соответственно, увеличения объема продаж. Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке.

Нормативную стратегию для «денежных коров» можно назвать «выдаиванием». Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-«подростков».

«Денежные коровы» приносят высокие доходы, значительно превышающие расходы, необходимые для защиты их рыночных позиций. Они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия и определяют рынок.

Стратегия для последней группы «Бедные собаки» заключается в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-«подросткам» и «звездам», поскольку они вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях.

«Бедные собаки» – проблемные продуктовые группы и, как правило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому их следует как можно быстрее исключить из производственной программы. В случае необходимости эти виды продукции можно закупать на стороне и включать в производственную программу.

Проводимый по этой схеме анализ способствует сбалансированности ассортиментной политики предприятия.