Имитация реальной ситуации

В действительности почти никогда нет возможности испытать кандидатов в работе в течение нескольких месяцев, поэтому с претендентами на вакансии проводится серия имитационных упражнений, приближающих испытуемых к реальной рабочей обстановке. И эта методика дает достаточно точную оценку: соответствует ли кандидат предлагаемой роли. Имитация по­зволяет оценить пригодность кандидатов к исполнению задач, которые им предстоит выполнять ежедневно.

Имитация может походить на тестирование по специальным аспектам работы, но имитационные упражнения и тестирова­ние отличаются важными аспектами. Это иллюстрируется в Таблице 6. Имитационные упражнения обычно содержат:

- индивидуальные деловые упражнения

- групповые дискуссии

Таблица 6 РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОНКРЕТНОЙ РАБОТОЙ И ИМИТАЦИЕЙ

Конкретная работа	Имитационные упражнения
Одна задача - например, заполнение бланка	Несколько задач - например, работа со справками
Одна компетенция	Несколько компетенций
Психометрика, т.е. стандартизированная оценка психических характеристик	Обычно психометрика не проводится
Обычно: ответы по выбору из большого или из ограниченного набора приемлемых ответов	Ответы не определены заранее. Используются индикаторы поведения при оценке ответов
Задача очень ограничена	Задачи широкого диапазона
Подсчитывается общий балл за весь тест	Для каждой компетенции устанавливается свой необходимый балл

- ролевые игры

- обсуждение претендентов

- презентации.

Идеальный вариант: воспроизведение условий работы, для ко­торой и оцениваются кандидаты. Но и неидеальные имитации дают возможность проверить («обкатать») кандидатов в деле.

Если организации собираются использовать имитационные упражнения, то они сразу получат неплохую возможность оце­нить кандидатов по общей пригодности к работе до того, как при­глашать их для полной оценки, основанной на имитациях. Такая возможность ценна тем, что имитации требуют больших затрат времени оценщика, чем упражнения. Вообще упражне­ния относятся к методам отбора особого типа, но зато имитации дают более полное представление о компетенциях кандидата.

Компетенции помогают создавать имитационные упражнения

Хотя имитационные упражнения, воспроизводящие конкретные вакансии, обеспечивают наилучшую «обкатку» кандидатов, мно­гие компании используют имитации «с полки», уже подготовлен­ные. Это неизбежный компромисс между показателями «цена-время» и «качество оценки». Имитации «с полки» создают относитель­но приближенную к реальной обстановке картину, что отражается и на точности оценки компетенций.

Исследование показало: определенные виды имитаций дают достаточно точную оценку одних компетенций и менее точную -других. Специальные исследования облегчают правильный выбор имитационных упражнений и позволяют проверить, насколько приобретенные компанией имитации «с полки» подходят для ва­кансии и для выявления компетенций, необходимых для работы в компании. Но любое исследование можно использовать только как ориентир. Каждое упражнение необходимо оценивать отдельно, чтобы быть уверенным, что упражнение дает кандидатам возмож­ность продемонстрировать поведенческие компетенции, критиче­ски необходимые для найма на конкретную должность. Чтобы га­рантировать идентичность компетенций и имитаций «с полки», необходимо:

-адаптировать инструкции «под кандидатов»

-доработать указания наблюдателям

-скорректировать систему оценки в баллах.

Исследование собственно метода имитационных упражнений можно использовать для определения соответствия имитации общего типа частной вакансии - до разработки конкретной имитации для конкретной вакансии. Таблица 7 дает пример того, до каких пределов детализации можно довести упражне­ние по имитации, чтобы оценить конкретные компетенции. Этот пример (основанный на публикации CIPD «Инструмента­рий Центров Оценки и Развития») указывает на тип упражне­ний, которые можно использовать для оценки компетенций, представленных в нашем Приложении.

Действительное содержание имитационных упражнений необходимо точно определить; при этом набор используемых уп­ражнений всегда ограничивается ресурсами - временем, це­ной, численностью кандидатов. Чтобы упражнения выявили всестороннюю и точную оценку всех критических при рекрутменте компетенций, вполне нормально использовать разные имитации для оценки одной компетенции. После выстраива­ния серии имитаций для оценки компетенций (для улучшения матрицы) необходимо соблюдать следующие правила:

Таблица 7

УПРАЖНЕНИЯ, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРИЛОЖЕНИИ

- Каждую компетенцию необходимо оценить по меньшей
мере дважды.

- Необходимо избегать имитаций, при которых слабое испол­нение упражнения по одной компетенции затрудняет демон­страцию эффективного исполнения заданий в упражнениях,
раскрывающих другие компетенции. Например: не следует одновременно оценивать «постановку цели» и «планирование», так как постановка слабой цели может сделать невозможным
рациональное планирование достижения цели.

- Ни одна из имитаций не должна оценивать более пяти ком­петенций (идеально - три).

- Имитации должны давать равные возможности демонст­рации компетенций всем кандидатам.

такой подход к выбору имитаций, которые будут использовать­ся, - общепринят, но этот подход не всегда самый эффектив­ный. Не все типы имитаций приложимы к видам деятельнос­ти, но так как число сотрудников и видов деятельности тоже ограничено, то существует опасность, что в процесс отбора не­которые имитации будут включены только потому, что они дают возможность оценить какие-то компетенции, а не отнюдь не потому, что имитируемая деятельность соответствует предло­женной работе.

Постройтесь для смотра

Телефонная компания набирала работников для ответов на вопросы клиентов по телефону. Существенной компетенцией считалось "вли­яние на других". Наверное поэтому одним из упражнений для оцен­ки этой компетенции являлась 10-ти минутная презентация. Канди­датов просили подготовиться к презентации, когда их приглашали на отборочное интервью. Многие кандидаты плохо справились с этим упражнением, так как их навыки по презентации не были раз­виты до такой степени, чтобы проявить еще и влияние. Более того, влияние на других людей через презентацию не соответствовало и характеру будущей работы, поэтому само упражнение только меша­ло процессу отбора. И главное: тот тип влияния, который требовал­ся именно в предлагаемой работе, не выявлялся этим упражнением.

Создание имитационных упражнений для конкретных вакансий

Существует достаточно точный и одновременно менее редуци­рованный способ выбора продуктивных имитаций: надо опреде­лить компетенции, необходимые для решения ключевых задач, которые составляют основное содержание работы. Таким спосо­бом можно создать имитации, точно совпадающие с вакансией. Применение компетенций позволяет выбрать эффективный вариант имитации деятельности на вакантном рабочем месте. В Приложении стандарты поведения, перечисленные под за­головком «Меняет мнения других» («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влия­ние, Уровень 3»), можно оценивать упражнением, имитирующим переговоры (или встречу), на которых проявляется влияние на других людей. Цель встречи и типы участников, возможно, потребуют уточнения содержания упражнения на основе допол­нительной информации о вакансии. Предположим, может по­надобиться специально выделить типичные проблемы и ситуа­ции, в которых необходимо проявить влияние.

Вот пример того, как выбрать вариант имитации для специ­альной вакансии:

1. Определите ключевые задачи, которые потребуется выпол­нять работнику на вакантной должности. Например: состав­ление отчетов о продажах; координирование действий ко­манд, занятых в конкретном проекте; подготовка обзоров исполнения работы; проведение презентаций,

2. Определите компетенции и уровни компетенций, критичес­кие для найма на работу.

3. Составьте матрицу уровней компетенций и ключевых задач.

4. Отметьте «галочкой», какие компетенции и уровни компе­тенций являются критическими для конкретных задач.

Вариант матрицы, которая этот процесс воспроизводит, дан в таблице 8.

Матрица, разумеется, уточняется - так же, как и в случае с об­щими имитациями. То есть: каждая компетенция должна быть измерена по меньшей мере дважды и т.д.

Каждую колонку матрицы в таблице 8 можно использо­вать для разработки специальных упражнений. Не обязатель­но составлять упражнение для каждой колонки: все компе­тенции можно измерить по меньшей мере дважды в процессе проведения четырех-пяти упражнений. Иногда допускается и объединение задач в одном упражнении. Например, в уп­ражнении по подготовке бизнес-документации можно объе­динить написание отчетов и вывешивание оперативных со­общений на стендах внутренней информации фирмы.

Чтобы гарантировать выявление специальных компетенций через имитации, сами имитации необходимо составлять таким образом, чтобы у кандидатов была возможность продемонст­рировать эти компетенции.

В качестве подсказки компетенции можно выстроить в по­рядке, соответствующем плану работы с кандидатами:

- Выдача инструкций кандидатам

- выполнение упражнений

- результаты, ожидаемые от упражнений.

Таблица 8

МАТРИЦА, СВЯЗЫВАЮЩАЯ УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИЙ И КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ РАБОТЫ

Пример. Если допустить, что в упражнения по презентации про­даж четыре уровня компетенции предназначены для оценки, то матрица таблицы 9 подтверждает, что компетенции подска­заны структурой упражнения.

Используя матрицу таблицы 9, составитель имитационного упражнения для оценки кандидатов может осознать, как со­держание упражнения способствует выявлению уровня компе­тенции. Например: уровень компетенции «Развивает идеи в ре­шения» можно стимулировать тем, что инструкция для кандидата четко указывает: презентация должна включать решение, основанное на ранее разработанных идеях. Эти идеи могут быть включены в материал, который дается кандидату для использования при выполнении упражнения.

Составитель матрицы изучает каждый уровень компетен­ции и решает, в какой момент упражнения лучше всего стиму­лировать проявление компетенции. Информация, которая мо­жет подсказать кандидату нужное действие, записывается в соответствующую ячейку матрицы. Когда все уровни компетен­ции будут составлены, появится возможность создать набросок упражнения.

Содержание матрицы каждую ключевую задачу должно представить так, чтобы все компетенции оценивались по мень­шей мере дважды.

Определение значимых результатов, которые ожидаются от работника (уровни продаж, развитие проекта, управление сотрудниками}, тоже помогает в составлении упражнения. Как указывалось выше, упражнения необходимо составлять так, чтобы они подсказывали кандидатам, как достичь ре­зультатов, подобных тем, которые необходимы в предлагае­мой работе.

Таблица 9

МАТРИЦА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАЖНЕНИЕ ПО ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОДАЖ

Уровни компетенции	Инструкти­рование кандидата	Выполнение упражнения	Ожидаемые результаты
Строит внешние отношения
Влияет на образ мыслей других
Обеспечивает выполнение решений
Развивает идеи в решения

Картинка заменяет тысячу слов

Муниципальное предприятие намеревалось провести набор инспек­торов по гражданскому строительству. Эта работа включала ряд ключевых видов деятельности, в частности, контроль безопасности на строительных площадках.

Были разработаны имитации для каждого вида деятельности инст­рукторов. Например, при одной имитации кандидатам давали фото­графии реальных рабочих площадок. На фотографиях представля­лись примеры хорошего и плохого обеспечения безопасности. Кандидатов попросили поделиться своими наблюдениями и выска­зать короткие рекомендации в форме доклада, который и потребо­вался на реальной работе.

Все имитации были представлены действующим инспекторам и пред­ставителям профсоюза. Имитации были единодушно признаны со­ответствующими вакансиям. Эксперты решили использовать упраж­нение при отборе кандидатов в инспектора.

Центры оценки для отбора

Центр оценки часто воспринимается как инструмент или мето­дика оценки, но на самом деле Центр оценки (ЦО) - это процесс, в котором сочетаются несколько или все упражнения для оцен­ки персонала. Что отличает ЦО от других методов отбора {при которых также может применяться сочетание разных методов) -так это способ, каким ЦО организован. Центр оценки лучше все­го представить как Процесс множественной оценки {Multiple Assessment Process - MAP), в котором взаимодействуют:

- несколько участников

- несколько наблюдателей

- несколько упражнений

- несколько критериев.

Чтобы надежнее достигать цели, программа ЦО составляется так, что каждый участник выполняет все упражнения и оцени­вается по меньшей мере один раз каждым наблюдателем.

Все, что говорилось в этой главе о вкладе, который в процесс отбора вносят компетенции, относится и к Центрам оценки.