Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру - Porter’s Value Chain Framework

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер изучил ряд наиболее известных для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

· Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

· Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

· Как будет развиваться моя отрасль?

· Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию и максимизировать стоимость?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Таким образом, Портер разработал собственные стратегии, учитывающие вышеприведенные вопросы:

Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий, создающих жизнеспособное конкурентное преимущество:

1. Лидерство по издержкам (минимизация издержек).

2. Дифференциация (уникальность продукции в своей отрасли).

3. Концентрация (компания-лидер в каком-либо сегменте, либо группе сегментов, или концентрация одновременно на стратегии минимизации издержек и дифференциации).

Для системы управления стоимостью стратегия конкурентной борьбы помогает построить относительное конкурентное преимущество вместе с моделью создания цепочки ценностей. Применение двух данных моделей комплексно, рассматривается как фундаментальный способ максимизации стоимости компании

Цепочка создания ценностей (стоимости)

По мнению Портера, реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. О каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и оФинансы и статистиканому) и зданиям.

2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

4. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

В целом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ полезно проводить всем компаниям, и осуществлять это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете, возникает эффективная стратегия максимизации стоимости.

Сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard, или Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана - это стратегическая цель и система менеджмента, которая позволяет организации перепозиционировать ее видение и стратегию в плоскость, состоящую из четырех проекций:

1. Финансы

2. Клиенты

3. Бизнес-процессы

4. Обучение и развитие

BSC и стратегия

Разработка сбалансированной системы показателей начинается с карты стратегических задач в терминологии Нортона и Каплана. Рассмотрим использование стратегии для формирования карты стратегических задач как элемента сбалансированной системы показателей. Сначала определяется главная стратегическая цель – например, стоимость компании или прирост стоимости за период. Это то, чего обычно ожидает от своей компании собственник. В зависимости от того, какую инвестиционную стратегию в данном бизнесе он выбрал – финансовый инвестор (фактически спекулянт, заинтересованный в перепродаже бизнеса) или стратегический инвестор, заинтересованный в будущем денежном потоке, определяется основной показатель для оценки стоимости компании. По сути, уже в самом начале разработки BSC нам требуются результаты стратегического планирования. В данном случае нам потребовался элемент инвестиционной стратегии.