Комиссионные вознаграждения

ОТ ВЫРУЧКИ ИЛИ ОТ СУММЫ ПОКРЫТИЯ?

Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту ре­шающим образом зависит от выбора системы оплаты труда ре­гиональных торговых представителей. Только при хорошей мо­тивации сотрудник последовательно стремится к достижению четко определенных целей деятельности предприятия и мар­кетинговых целей.

На многих предприятиях региональные торговые представи­тели до сих пор получают комиссионные вознаграждения в про­центах от оборота.Такой подход к расчету комиссионных приво­дит к тому, что труд работников оплачивается по достигнутому обороту независимо от того, какие результаты получило предпри­ятие на его основе.

Почти на всех предприятиях в региональных торговых пред­ставительствах недовольны системой оплаты труда, основанной на процентах с оборота. Мотивируемые таким образом работники любой ценой делают обороты, не обращая внимания на доход­ность. В экстремальных ситуациях случается, что предпринима­тель платит своему торговому представителю комиссионные с оборота, например в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию прибыли.

За счет уступок по цене, дополнительно предоставляемых ски­док и других специальных условий продажа определенных про­дуктов может приносить убыток. В случае действия комиссионных в процентах от оборота торговый представитель получает за эту продажу по-прежнему такое же вознаграждение, поскольку за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Тем самым предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального тор­гового представителя. Поэтому необходимо заменить комис­сионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой продуктивности будет как предприятие, так и регио­нальный представитель. Вследствие этого нужно внедрить ори-

ентированную на цели предприятия систему оплаты труда в реги­ональных торговых представительствах.

Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взя­та та польза, которую приносит предприятию продажа продуктов или предоставление услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам представительств.

Предприятия должны сконцентрировать усилия на своих дей­ствительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно. Требуется более сильная ориентация работников сбыта на доходность. Это приведет к чис­тке продуктовой программы. Оптимизация доходности часто оз­начает одновременный отказ от оборота по тем продуктам, кото­рые не дают достаточной суммы покрытия.

Давление на региональные торговые представительства пос­тоянно возрастает. Становится очевидным, что регулирование их деятельности на основе линейной функции оборота и системы оплаты труда на базе оборота не ведет к улучшению рентабель­ности предприятия. В случае комиссионных с оборота работники не знают, продажу каких продуктов необходимо форсировать, а продажу каких следует исключать из программы реализации.

Разработка новой, ориентированной на цели системы оплаты труда работников региональных торговых представительств или совершенствование действующей системы должна осуществлять­ся в условиях систематического и всеобъемлющего анализа силь­ных и слабых сторон существующей системы. Для оценки сущес­твующей системы оплаты труда целесообразно составить опрос­ные листы. При этом необходимо использовать имеющиеся у пред­приятия ноу-хау и привлекать экспертов со стороны.

Такой порядок работы оказывает существенное влияние на качество, действенность и признание новой системы оплаты тру-. да в региональных торговых представительствах, которые также должны участвовать в проведении анализа.

На многих предприятиях анализ выявил противоречие между це­лями предприятия и практикуемыми системами оплаты труда. Причи­на заключается в том, что на многих предприятиях усовершенствова­на постановка целей, а системы оплаты труда в торговых представи­тельствах не приведены в соответствие с этим процессом.

С учетом целей предприятия, прежде всего маркетинговых це­лей, можно разработать четкие требования к новой системе оп­латы труда:

1) надежное управление региональными торговыми предста­вительствами с учетом целей предприятия и конкретно маркетин­говых целей;

2) высокий уровень самоуправления сотрудников этих торго­вых представительств;

3) простая и понятная всем участникам система, несмотря на
ее ориентацию на высшие цели и дифференцированное регули­рование;

4) культивирование предпринимательского типа мышления и
действий торговых представителей;

5) справедливое вознаграждение собственных достижений;

6) лучшая мотивация за счет более высоких доходов;

7) преимущества как для предприятия, так и для торговых пред­
ставительств благодаря более сильной ориентации на доходность,

8) ограничение количества влияющих факторов в системе,

9) возможность оказывать влияние и осуществлять контроль
за действием отдельных факторов;

10) соблюдение по возможности большей справедливости в
оплате.

Кроме того, необходимо выбирать и оценивать отдельные крите­рии. Оценка может проводиться при помощи балльной шкалы от 1 до 9.

Можно предложить следующий каталог критериев для оценки системы оплаты труда

1) идентичность целей предприятия и региональных торговых
представительств,

2) выполнение регулирующей функции по отношению к продуктам, целевым группам покупателей, объемам заказов;

3) стратегическая ориентация региональных торговых представительств;

4) значительное увеличение оборота;

5) увеличение долей рынка;

6) снижение административно-управленческих расходов;

7) обеспечение кратко- и долгосрочного повышения результативности;

8) усиление привлекательности видов деятельности, которые
не сразу приводят к заключению торговой сделки;

9) увеличение доходов торговых представительств;

10) совершенствование взаимодействия внешних и внутренних служб сбыта,

11) привлечение новых клиентов;

12) внедрение новых продуктов;

13) снижение числа неплатежей;

14) быстрота проведения специальных мероприятий;

15) улучшение структуры продуктовых групп;

16) улучшение структуры покупателей;

17) сотрудничество работников региональных торговых пред­ставительств между собой;

18) обслуживание традиционных клиентов;

19) обслуживание трудных клиентов;

20) продажа продуктов, требующих интенсивного консультирования.

Каждое предприятие должно выбрать наиболее важные для руководства критерии Можно взвешивать критерии по важности.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Для того чтобы найти оптимальную систему оплаты труда, необходимо выяснить, следует отдать предпочтение ори­ентации на оборот и/или на доходность Кроме того, речь идет о точном сопоставлении обеих систем Затем руко­водство должно принять решение с учетом установленных целей предприятия

Достоинства и недостатки комиссионных вознаграждений на основе оборота и на основе сумм покрытия должны быть противопоставлены После тщательного анализа обеих систем оплаты труда многие предприятия приняли реше­ние в пользу системы комиссионных на базе суммы покры­тия и достигли при ее помощи больших успехов

10.2. КАК РАССЧИТЫВАЮТСЯ

КОМИССИОННЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ОСНОВЕ СУММ ПОКРЫТИЯ?

Чем теснее связаны комиссионные вознаграждения с произ­водственным результатом, тем сильнее они влияют на мотива­цию и результаты труда работников предприятия. Малые и сред­ние предприятия смогут также лучше согласовывать затраты на персонал и результаты, если будут ориентироваться на расчеты на базе сумм покрытия.

Основу для расчета комиссионных вознаграждений составля­ет сумма покрытия, позволяющая лучше контролировать резуль­таты на предприятии Такую систему оплаты труда можно исполь­зовать как на промышленных предприятиях, так и на предприяти­ях сферы услуг и в торговле

Если сотрудники предприятия смогут оказывать прямое воз­действие на оборот и определенные затраты, то применение сис­темы оплаты труда на базе сумм покрытия целесообразно. Рас­считав суммы покрытия, просто определить вклады сотрудников торговых представительств в достижение производственного ре­зультата предприятия в целом.

Предпочтительность метода расчета сумм покрытия заклю­чается в том, что предприниматели больше не требуют высокой выручки с оборота по отдельным продуктовым группам, опреде-

ленным областям продаж или некоторым группам клиентов В соответствии с этим методом из величины выручки с оборота вычитают соответствующие переменные затраты. Получают сум­му покрытия 1, которая характеризует доходность продуктовых групп, областей продажи и групп клиентов. Процентная доля сум­мы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад она вносит в покрытие специальных и общих постоянных затрат и получение прибыли.

Наряду с суммой покрытия 1 для определения комиссионных воз-награжений может быть использована сумма покрытия 2, которая по­лучается, если учесть специальные постоянные затраты в маркетинге и сбыте. Именно сумма покрытия 2 служит базой для расчета комис­сионных вознаграждений Покажем порядок ее определения

	Брутто-выручка с оборота
	- Факторы снижения выручки (скидки бонусы, кредиты, рекламации)
	= Чистая выручка с оборота (1 - 2)
	- Переменные затраты
	= Сумма покрытия 1 (3-4)
	- Затраты на маркетинг и сбыт (постоянная часть окладов командировочные расходы, затраты на рекламу, канцелярские расходы и пр )
7.	= Сумма покрытия 2 (5 - 6)

Сумма покрытия 2 позволяет определить, заработало пред­приятие что-то или нет. Если сотрудники торговых представи­тельств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о суммах покрытия 1 и 2, то они сразу увидят, насколько успешно они работали. При таком подходе они уже не задумываются над тем, откуда берутся деньги на скидки с цен, специальные предло­жения и рекламации В месячном расчете содержатся данные по всем этим позициям Становится также видно, какое воздействие окажет дополнительная скидка на суммы покрытия 1 и 2.

На многих предприятиях переход от комиссионных вознаграж­дений на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия имел положительные последствия Некоторые предприятия смогли даже удвоить свой производственный результат, поскольку бла­годаря такой перестройке существенно усовершенствовали руко­водство сотрудниками торговых представительств Таким обра­зом, суммы покрытия являются объективной базой для опреде­ления комиссионных вознаграждений

Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необ­ходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и затраты, что­бы провести расчет результата на краткосрочный период. Некото­рые составляющие этого расчета представлены в табл. 47.

Таблица 47