IV. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

II. БКГ

Расчетные данные для построения БКГ по товарам

товар	собственная тур фирма	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент 4	конкурент 5	Темпы роста рынка, %	Емкость рынка

Построение матрицы БКГ Темпы роста рынка низкий высокий большая малая                             Относительная доля рынка

III Матрица “Привлекательность отрасли - конкурентная позиция” компании “МакКинзи”

Конкурентная позиция	Очень сильная	Извлечь максимум прибыли или уйти	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Инвестировать или удерживать позиции
Средняя	Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабая	Уходить быстро, медленно или остаться	Остаться или медленно уйти	Инвестировать, реинвестировать, уходить
слабая	средняя	высокая
Привлекательность отрасли

Конкурентоспособность:

- Относительная доля на рынке

- Наличие компетенции в ключевых вопросах

- Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами

- Способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису

- Относительная ситуация с удельными затратами

- Знание покупателей и рынков

- Технологические возможности

- Качество управления

Привлекательность отрасли:

- Размер и темп роста рынка

- Отраслевая норма прибыли (фактическая и прогнозируемая)

- Острота конкуренции

- Сезонность

- Цикличность

- Технология и потребность в капитале

- Социальные, экологические, законодательные и человеческие факторы

- Формирующиеся возможности и угрозы

- Барьеры для входа и выхода

Экспертные оценки привлекательности рынков
Характеристики привлекательности	Вес	продукт
	Авиа+авто
Экспертные оценки конкурентных позиций
Характеристики привлекательности	Вес	продукт
	Авиа+авто

IV. Определение ключевых факторов успеха (КФУ).

КФУ – это характерные для отрасли факторы, с наличием которых связано успешное ведение бизнеса в этой отрасли. Эти факторы могут быть основаны на научно-техническом превосходстве, маркетинге, менеджменте, имидже и т.п.

Примеры ключевых факторов успеха Водочные предприятия: • Доступ к капиталу • Наличие базовых технологий • Постоянная забота о торговой марке • Контроль над сбытовой сетью Сети пивных баров: • Навыки оформления баров • Навыки набора персонала • Мотивация персонала • Контроль над издержками

1.___________________________________________ 2.___________________________________________ 3.___________________________________________

V Цепочка ценностей в отрасли

• Знаки вопроса” (“Дикие кошки”, “Трудные дети”) - товары, имеющие весьма низкую рыночную долю при относительно высоком темпе роста объемов продаж. Могут находиться на стадии внедрения или в начале стадии роста, требуют материальных затрат; определить их рыночную перспективу затруднительно (могут перейти в разряд “звезд” или в разряд “собак”). Требуют дополнительных исследований и финансирования;
• “Звезды” - наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж;
• “Дойные коровы” - товар, находящийся на этапе зрелости; рост объемов продаж незначителен; товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Является основным источником доходов фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть направлена на финансирование разработки и производства других товаров;
• “Собаки” - товары-неудачники. Имеют относительно малую рыночную долю (с тенденцией к сокращению) и характеризуются низким темпом роста объемов продаж или отсутствием роста как такового. Такой товар бесперспективен, его необходимо вывести с рынка.

Бостонская консультативная группа рекомендует следующие стратегии фирмы по отношению к товарам (видам деятельности), находящимся в основных зонах матрицы:

• “звезды” следует оберегать и развивать;
• для “дойных коров” необходим строгий контроль капиталовложений и передача избытка финансовой выручки под контроль высшего руководства;
• “знаки вопроса” подлежат специальному изучению в целях установления их перспектив превращения в “звезд” и требующихся для этого финансовых, технологических и временных ресурсов;
• от “собак” необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения в ассортименте фирмы.

При удачном прохождении жизненного цикла товары из “знаков вопроса” превращаются в “звезд”, а впоследствии - в “дойных коров”. При неудачном – “знаки вопроса” превращаются в “собак”.

Анализ товарного портфеля с использованием матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

• Положение внутри матрицы подсказывает возможные стратегии: для “звезд” – сохранение лидерства; для “собак” – уход с рынка или низкая активность; для “знаков вопроса” – инвестирование и избирательное развитие; для “дойных коров” – получение максимальной прибыли;
• Положение в матрице позволяет оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка;
• По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.