Анализ и контроллинг издержек на персонал

Контроллинг — продолжение планирования — сопровождает процесс реализации планов. Задача контроллинга — путем под­готовки и предоставления необходимой управленческой ин­формации ориентировать руководство на принятие решений и необ­ходимые действия.

Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надеж­ную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от заплани­рованных показателей. Он осуществляется сопоставлением плано­вых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнугых значе­ний показателей являются данные принятого бюджета.

Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесяч­ных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия па год с конкретизацией ос­новных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доход­ная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методи­ке формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1—2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов служит осно­ванием для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов- расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно дово­дятся сведения до руководителей предприятия о факгическом фи­нансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделя­ется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется про­гноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать ру­ководство в течение финансового года, какое воздействие на ключе­вые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом. При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета по статьям в соответст­вии с создавшейся ситуацией.

Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, оно не имеет и стоимости. Концеп­ция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпо­сылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они спо- собны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в тече­ние которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в данной организации. Таким об­разом, здесь и далее под понятием стоимости человеческих ресурсов будем понимать не только пену их рриобретения (существуют и та­кие трактовки), но и более значимую величину их ценность для ор­ганизации или способность приносить будущую выгоду (рис. 5,25).

Ученые Мичиганского университета предложили модель индиви­дуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно этой модели, индивидуальная ценность работника опре­деляется объемом услуг, который ожидается, что он (работник) пре­доставит или реализует, работая в данной организации. Это опреде­ляет ожидаемую условную стоимость (УС)работника. В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС работника включает весь потенциальный доход, который работник может при­нести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останет-

ся работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC), состоящую их двух эле­ментов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения работы в организации (выражает ожидание руководства по поводу того, какая частью этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника).

В данной модели стоимость человеческих ресурсов — вероятност­ная величина. Для организации это может означать, что не всегда ра­ботник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых затраче­ны одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для орга­низации. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть канди­дата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Дефицит кадров на деле оборачивается отсутствием у части рабо­тодателей желания или возможности платить конкурентоспособную заработную плату своим сотрудникам. Наниматели либо не могут позволить себе «роскошь» конкуренции за компетентных работни­ков, либо не умеют эффективно использовать их, в том числе из-за незнания ситуаций на рынке. Ориентируясь на обзоры зарплат, на­ниматели не учитывают, что работник, получающий указанную зар­плату, вряд ли готов на такие же деньги перейти в другое место. «Пе­реманить» специалиста возможно только при условии увеличения среднего размера зарплаты на 25—30%.

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов — анализ издержек. Существует множество концепций издержек в различных разделах экономической науки. В общем случае издержки - это то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурса­ми или выгодой. Любые издержки могуг включать затратную со­ставляющую {потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человече­ских ресурсов обычно используются понятия первоначальных и вос­становительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают в себя затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физическо­го капитала, например, завода или конвейерной линии. Общий по­элементный состав первоначальных издержек приведен на рис. 5.26.

Их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и доступности данных.

Издержки набора и отбора — это затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десятка прошедших собеседова­ние кандидатов приняты только двое, издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места затрат на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентаци­ей и формальной подготовкой понимается процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенны» издержкам обучения относится альтернативная сто­имость времени инструктора и (или) руководителя, низкая но срав­нению с нормальной производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — сегодняш­ние затратьтгнёббхбдймые для замены работающего сейчас работни­ка на другого, способного выполнять те же функции, включают в себя: издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации); издержки, связанные с уходом работающего (рис. 5.27). Издержки ухода могут включать в себя: прямые выплаты увольняю­щемуся работнику; косвенные затраты, связанные с простоем рабоче­го места во время поиска, замены, снижения производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении.

В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить

уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту (позиции в организации). Называются они по­зиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным на­бором ЛИЧНых и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую он мог бы принести на всех местах где он смог трудиться в организации вообще, издержки на такую за­мену будут относиться не к месту, а к личности и называться лично­стными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому на практике обычно используют позиционные из­держки замещения.

На практике применяют следующие показатели издержек на со­держание персонала (рабочую силу).

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель вели­чины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его исполь­зование в управленческом анализе и при принятии решений достаточ­но ограничено. Более информативный показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот по­казатель рассчитывается как частное от деления общей величины из­держек на персонал на объем реализации за период. Например, в 2008 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн руб., объем реа­лизации — 5,71 млн руб. Доля издержек на персонал составила 18% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного орга­низацией рубля 18 коп. расходовалось на рабочую силу.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывает­ся делением общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Например, в 2008 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн руб., чис­ленность сотрудников — 399 человек; издержки на одного сотрудни­ка — 2,631 руб. в год. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую си­лу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. В 2008 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн руб., было отрабо­тано 418795 производительных часов. Издержки на один час произ­водительного труда составили 2,5 руб.

В данном показателе учитываются все издержки, но только про­изводительные, а не все отработанные часы. Это является отражени­ем того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.

Показатель издержек на один час производительного труда широ­ко применяется не только для анализа эффективности использова­ния рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Остановимся подробнее на управлении расходами по содержа­нию персонала. Средством управления этими расходами могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей расходов но содержанию персонала:

· в процентах к объему продаж;

· к прибыли;

· к объему произведенной продукции;

· в соотношении с производственными расходами;

· с расходами на оплату труда относительно дополнительных рас­ходов на оплату труда и т. п.

Сумма покрытия затрат на производство — превышение чистого оборота над прямыми издержками — рассчитывается из следующих слагаемых: планируемая величина совокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управление производством плюс плано­вая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера.

Ставки покрытия могут устанавливаться для каждой категории персонала и по каждому подразделению в соответствии с положени­ями об оплате труда, положениями по премированию, бюджетами расходов на оплату труда определяющими порядок и формирование выплат.

Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату но тарифу, доплаты надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производст­во продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР — это разница между суммой покрытия для рабочих и затратами на орга­низацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощрительных выплат, дивидендов является прибыль как разни­ца между выручкой и совокупными затратами на производство и ре­ализацию.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появля­ется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат (рис. 5.28).

Управление расходами по содержанию персонала может осуществ­ляться в основном:

• через численность персонала;

• через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

• через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же влияет на расходы но содержанию персонала. Численность персонала определяет пе толь­ко расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расхо­ды. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т. и. Поэтому уменьшение или увеличение численно­сти персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть до­стигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере соци­альных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, по­скольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могуч быть сокращены как не затрагивающие сущности занятос­ти в организации затраты па повышение квалификации, командиро­вочные расходы, суточные и т. п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержа­нию персонала.

Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала затрагивает как экономно ра­ботающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижа ть его в ущерб ор­ганизации, если они в результате сокращения бюджета лишаются ча­сти своей необходимой свободы действий.

Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь сни­жения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются бе­зусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного под­разделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффек­тивности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие ус­луги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются

только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудни­честве между поставщиками и пользователями услуг.

Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализи­руются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие опреде­ленный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т. е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект ин­вестиций. Поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оцен­ки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учетом сложившейся в России экономической ситуации управ­ление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в чело­веческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно- бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой кон­цепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития органи­зации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствую­щим в хозяйственной деятельности организации.

Сущность данной концепции — прибыльность инвестиций в пер­сонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки ра­ботников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдель­ной личности, так и различных групп персонала.

Инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержа­нием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, ос­нованный на минимизации затрат на него, в большинстве корпора­ций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.

Для определения эффективности инвестирования мероприятий по управлению персоналом можно использовать метод текущей сто­имости, основанный на определении чистого дисконтированного до­хода, как показателя интегрального экономического эффекта, рента­бельности, позволяющий оценить внутреннюю рентабельность

проекта и ликвидности, предназначенный для определения срока окупаемости инвестиций[95].

Чистый дисконтированный доход (NPV) для управления персона­лом — это разность дисконтированных денежных потоков поступлений (Экп и Экз) и платежей (З_уп), производимых в течение всего инвести­ционного периода. Его положи тельное значение свидетельствует о це­лесообразности принятия решения о инвестировании мероприятий по управлению персоналом (при необходимости выбора предпочтительного варианта более выгодным считает тот, для которого значение NPV максимальное). Значение NPV, равное нулю, свидетельст­вует о нулевой доходности мероприятий по управлению персоналом.

Норма дисконта 8 (упущенной прибыли за период формирования и реализации мер по УП) может быть рассчитана как сумма безрис­ковой ставки ссудного процента (процент по банковским депозитам в настоящее время составляет около 30%), инфляционных ожиданий (для мировой экономики в целом они составляют от 3 до 7%) и пре­мии за риск вложения средств в развитие персонала и производства (для предприятия он равноценен и составляет исходя из размера премии, требуемой инвесторами за риск вложения средств в произ­водство ~ 5%), т. е. норма дисконта для кадровой политики (8) со­ставляет 40%. С учетом этого величина чистого дисконтированной дохода рассчитывается по формуле:

Для определения степени прибыльности инвестиций, вложенных в мероприятия по управлению персоналом, необходимо рассчиты­вать внутреннюю рентабельность проекта (R), представляющую со­бой отношение дисконтированного дохода к величине дисконтиро­ванных затрат:

Помимо выше рассмотренных показателей, для анализа и оценки экономического эффекта полученного по завершении реализации мероприятий по управлению персоналом, целесообразно выделить в общих результатах:

· экономию от сокращения потерь рабочего времени, не связан­ных с нахождением на больничном листе, характеризующую рост дисциплины и организации труда:

Функциональный эффект от реализации системы мер по управле­нию персоналом представляет собой количественные и качественные результаты работы по каждому из направлений системы управ­ления персоналом, позволяющие оценить, насколько качественно были решены поставленные задачи.

Ниже представлены показатели для оценки функционального эф­фекта, полученного в результате реализации системы мер по управ­лению персоналом.

Изменение численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала:

3. Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения оценивает эффект от ре­ализации мероприятий по социальной защите, развитию, стабилиза­ции коллектива:

Наряду с соотношением «произведенная работа — расходы» орга­низации нужны также более долгосрочные индикаторы экономичес­кой эффективности, отражающие вклад персонала в рассчитанную на долгое существование организацию. Такими индикаторами явля­ются стабильность и гибкость.

Стабильность, состоящая в основном из одинаково или аналогич­но протекающих процессов, связанных с персоналом, конкретизиру­ется в постоянном составе кадров, в надежности сотрудников по от­ношению к выполнению требуемой от них удовлетворительной как с точки зрения количества, так и качества, работы, в отсутствии на­пряженности и конфликтов. Коэффициент стабильности — это отно­шение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации ра­ботника к общей численности работников рассматриваемой катего­рии (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т. д.).

О гибкости можно говорить, когда сотрудники в состоянии при внешних изменениях в соответствии с ситуацией приспособить свой стиль работы к новым условиям.

Стабильность и гибкость частично находятся в конкурентных от­ношениях: оба вида эффективности одновременно могут быть реали­зованы только в ослабленной форме. Задача менеджмента — найти равновесие между стабильностью и гибкостью.

Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение «произ­веденная работа — расходы», однако часто только в больших проме­жутках времени и в форме, которая для наблюдателя трудно воспро­изводима, поскольку не ясны причинно-следственные связи.

Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной катего­риями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при ко­торой достигается и экономическая, и социальная эффективность (рис. 5.29).

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Чтобы можно было социальную эффективность рассматривать как эконо­мическую цель в работе с персоналом и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы следует представить по возможности в форме, пригодной для использования.

Поскольку сотрудники, работая в организациях, имеют от этого для себя выгоду, они должны «расплачиваться» за это, что, с их точ­ки зрения, является отрицательным моментом. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отри­цательные моменты и реализовать преимущества.