Анализ и контроллинг издержек на персонал.

Контроллинг — это продолжение планирования, он сопрово­ждает процесс реализации планов. Задача контроллинга — путем подготовки и предоставления необходимой управленческой ин­формации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и на­дежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклоне­ний от запланированных показателей. Он осуществляется по­средством сопоставления плановых показателей с фактическимина протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета.

Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежеме­сячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкрети­зацией основных статей.

На практике применяют следующие показатели издержек на содержание персонала (рабочую силу):

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии ре­шений достаточно ограничено. Более информативный показатель
доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий пред­ставление о том, какая часть валовой выручки организации расхо­дуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное
от деления общей величины издержек на персонал на объем реа­лизации за период.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает со­кращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчи­тывается путем деления общей величины издержек на персоналза исследуемый период на численность сотрудников организа­ции. Показа­тель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение ис­следуемого периода.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на ра­бочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

• через численность персонала;

• через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

• через постановку задачи в организации.

Изменениечисленности персонала сразу же влияет на расхо­ды по содержаниюперсонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы.Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержа­нию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в за­конодательном порядке или тарифным соглашением. Сокраще­ние этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудни­ков, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности за­нятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по со­держанию персонала:

• Сокращение бюджета — наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала — затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи выну­ждены снижать его в ущерб организации, если они в резуль­тате сокращения бюджета лишаются части своей необходи­мой свободы действий.

• Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь
снижения издержек за счет сокращения услуг, которые неявляютсябезусловно необходимыми. В центре этогометода находится экономия накладных расходов. Критически изу­чаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценкепо соотношению расходов и эффективности. Слиш­комтрудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги со­кращаются, а новые внутрифирменные услугисоздаются только после анализа расходов и эффективности в тесном со­трудничестве между поставщиками и пользователями услуг. • Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повы­шение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых ре­зультатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этихиздержек, ориентированное на производительность. Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций. Поэтому, как любыеинвестиции, требует постоян­ной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективно­сти организации.

С учетом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальныхинвести­ций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешниепро­изводственно-бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стра­тегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации.