Достоинства и недостатки линейной ОСУ

Стратегический менеджмент – отвечает за выбор миссии организации, формирование стратегических целей

Тактический менеджмент – отвечает за реализацию стратег целей через достижения целей компании. Тактический менеджмент управляет процессами как производство и управления финансами кадров

Оперативный менеджмент управляет реализацией оперативных планов. Действия осуществляются путем распределения задач и ресурсов, а также внесением необходимых корректировок в ход выполнения текущих заданий. Задачей оперативного менеджмента является принятие решений, способных быстро и вовремя корректировать производственные и другие процессы компании.

12. Различия понятий «предприниматель» и «менеджер». Эффективное взаимодействие предпринимателя и менеджеров

Предприниматель является владельцем предприятия или же организации

Менеджер же как правило в наемного служашегося который управляет организацией и получает за это заработную плату или фиксированный % прибыли

13. Основные компетенции менеджеров.

Способность к коммуникации и умение работать с людьми

Компетентность в специализации организации

Знание в области теории и умение в сфере практики управления

14. Требования, предъявляемые к имиджу менеджера.

Элементами имиджа менеджера являются:

· внешний вид, о дежда и аксессуары;

· манера поведения по отношению к клиентам, коллегам, подчиненным и руководителям;

· речь и манера общения и т.п.

15. Роли менеджеров по Г. Минцбергу.

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные ролевые установки
Номинальный глава	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера	Церемониалы; прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание документов
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности	Практически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь	Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные ролевые установки
Наблюдатель	Ищет и получает разнообразную (в основном, текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли «нервного центра», в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании	Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации
Распространитель	Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая — требует интерпретации для формирования взглядов	Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п.
Представитель	Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания	Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п.
Ролевые установки, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по усовершенствованию», приносящие изменения, руководит разработкой определенных проектов	Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ
Ответственный за отсутствие сбоев	Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами	Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Участник переговоров	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

16. Основные различия японского и американского менеджмента

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Япония	США
Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

17. Классификация научных направлений и школ менеджмента.

18. Классическое направление менеджмента.

Школа научного менеджмента

Административная школа

Бюрократическая школа

19. Гуманитарное направление менеджмента.

20.

Школа человеческий отношений

Школа наук и поведения

21. Современные направления менеджмента.

Школа колл методов

Системный подход к менеджменту

Ситуационный подход

Процессный подход

22. Развитие науки о менеджменте в России.

Одним из наиболее ярких представителей отечественной научной мысли с области управления был основатель Центрального института труда (ЦИТ) Алексей Капитонович Гастев

Гастев с большим уважением относился к идеям западных основоположников научного менеджмента, справедливо полагая, что успешное развитие отечественной организационно-управленческой мысли невозможно без учета теоретических достижений и практического опыта, накопленного в развитых странах. Однако в отличие от идей Тейлора , в теории Гастева центральное место занимал человеческий фактор. Еще в 1925 г. Н.А. Витке утверждал, что «Современный администратор — это, прежде всего социальный техник или инженер — в зависимости от его положения в организационной системе, — строитель людских отношений». В конце 1920-х — начале 1930-х гг. в нашей стране состоялся окончательный переход от рыночной системы хозяйствования к командно-административной. Наука управления все чаще стала квалифицироваться как исключительно «буржуазная выдумка» Современный этап развития науки о менеджменте в нашей стране характеризуется появлением новых научных центров и активным проведением разнообразных исследований в области менеджмента.

23. Коммуникации в организации: сущность, определение, значение

Внешние коммуникации связывают организацию с ее внешней средой. Для успешной работы любая компания использует различные средства коммуникации с элементами своего внешнего окружения:

24. потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);

25. общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);

26. государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т.п.);

27. партнерами (контракты, согласования, рекламации и т.п.) и другими элементами окружения.

Одной из основных задач является установление устойчивых и надежных взаимосвязей с потребителями (клиентами) — существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь осуществляется разнообразными способами: реклама,

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации: между работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделений. Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение).

С точки зрения общения коммуникацию подразделяют на вербальную (в виде письменной и устной речи) и невербальную (мимика, жесты, позы, а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы).Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами.

28. Основные элементы коммуникационного процесса.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

канал, или средства передачи информации;

получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала.

Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

Сети - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.

29. Основные свойства управленческой информации.

1. Постоянное увеличение потока информации по мере развития системы управления создает трудности по управлению ею, так как требуется переработка большого объема информации (рост объема информации происходит нелинейно, более высокими темпами растет объем информации при экстенсивном развитии производства).
2. По мере роста объема информации увеличиваются возможности совершенствования производства. Познание новых законов и закономерностей открывает новые возможности в управлении процессами.

Виды входящей информации:
- о потребителях продукции предприятия;
- о поставщиках материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
- о конкурентах, их сильных и слабых сторонах;
- о действующем законодательстве и регулировании хозяйственной деятельности со стороны государственных органов;

30. Характеристика внешних и внутренних коммуникаций.

Внешние коммуникации связывают организацию с ее внешней средой. Для успешной работы любая компания использует различные средства коммуникации с элементами своего внешнего окружения:

31. потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);

32. общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);

33. государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т.п.);

34. партнерами (контракты, согласования, рекламации и т.п.) и другими элементами окружения.

Одной из основных задач является установление устойчивых и надежных взаимосвязей с потребителями (клиентами) — существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь осуществляется разнообразными способами: реклама,

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации: между работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделений. Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение).

С точки зрения общения коммуникацию подразделяют на вербальную (в виде письменной и устной речи) и невербальную (мимика, жесты, позы, а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы).Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами.

35. Сущность и определение управленческого решения, условия принятия управленческого решения

Ур- это творческое и волевое воздействие объекта управления на достижение поставленной цели

Цель - варианты действий – ограничивающие факторы

36. Требования, предъявляемые к управленческому решению

Реализуемое – включает ли в себя механизм реализации – маштаб времени управляемых процессов – устойчивое по эффективности – адаптивное

37. Запрограммированные и незапрограммированные решениями

Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.К запрограммированным относят такие управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы. Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.Алгоритм — точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

38. Интуитивные и эмпирические управленческие решения

Интуитивные решения . Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности.Интуиция — чутье, тонкое понимание, проникновение в самую суть чего-нибудь; непосредственное постижение истины без предварительного логического рассуждения. (С.И. Ожегов, Словарь русского языка).Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности.

1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2. Когда очевидных вариантов нет вообще.

Почти серьезно...Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный — действует в абсолютном неведении.Из книги «Закон Мерфи»А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот, что говорят ученые.Говорят гуру...

39. Основные этапы разработки рационального управленческого решения.

40. Рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 21.1 ).Рассмотрим этот процесс более подробно.Первый этап. Диагностика проблемы. Существуют два способа диагностики проблемы. Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения — нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют «реактивным способом» (от слова «реакция») или «управлением по отклонению».

41. Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность — это всегда хорошо». Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный, товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет?

Второй этап. Формулировка ограничений и критериев. Это не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

· недостаточность финансовых средств;

· недостаточное количество работников;

· недостаток квалификации и опыта персонала;

· высокие цены на требуемое оборудование;

· технологии и материалы;

· конкуренция;

· законы;

· этические нормы и т.п.

Теперь о критериях. Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерий . Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель — процент брака продукции, критерий — минимум процента брака и т.п.Третий этап. Определение вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа тоже. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому, следующий этап является наиболее важным.

Ли Якокка, «Карьера менеджера»

Четвертый этап. Оценка вариантов. На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой — необходимостью сравнения несопоставимых показателей. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями:

1) организовать обучение и переподготовку технологов;2) закупить новое оборудование;3) стимулировать труд персонала, увеличив им зарплату.

Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологии коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но может быть все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? И так далее. Очень трудно сравнивать разные показатели.

Пятый этап. Окончательный выбор варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения, руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические, и технологических процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт — окончательное принятие решения.

42. Планирование как функция менеджмента

Определение целей – поиск эффективный методов – достижение целей – поиск средств – учет ограничений ресуросв.

Конкретность – измеримость – ориентация во времени достижимость взаимоподдержка

43. Основные элементы типового плана организации.

Приоритеты — сосредоточение внимания руководства и сотрудников на приоритетных направлениях.Реакция — готовность организации к реакции на изменения во внешней среде.

Рационализация — сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении нештатных ситуаций.

Взаимодействие — обеспечение четкого взаимодействия всех подразделений и исполнителей.

Прогнозирование — это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием

.Прогнозирование — это процесс предугадывания развития событий до их наступления.Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

· объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;

· правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;

· наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

·

44. Миссия организации. Примеры формулировки миссии.

Миссия определяет смысл существования организации, отражает то, куда будут направлены основные усилия и какие ценности станут приоритетными.Миссия не должна быть зависимой от текущего состояния дел в компании, от выбранных методик и методов в работы

Пример миссииинтернет магазина	«Мы делаем покупки в Internet самым быстрым, самым легким и самым приятным способом приобретения необходимого – то есть стать таким местом, где вы сможете найти все, что захотите купить в режиме реального времени»
Ювелирно-художественная фирма (пример миссии)	Изготовление и продажа изделий из драгоценных и полудрагоценных металлов и камней, доступных потребителям с самым разным доходом.
Компания, производящая оборудование для офисов (пример миссии)	Мы решаем проблемы. Оказываем помощь в решении научных, административных, человеческих проблем. Мы предлагаем клиентам создать комфортные условия труда на рабочем мес

45. Виды планов, формирующиеся в организациях

Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе — пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?».Некоторые компании могу ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет

.В тактических планах указываются действия крупных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

46. Принципы эффективного планирования.

эффективность — это способность выбирать наиболее рациональные, выгодные способы решения какой либо задачи. Применительно к процессу планирования деятельности организации под эффективностью понимается составление планов, реализация которых, с одной стороны, была бы удобной для исполнителей, а с другой — приводила бы к достижению поставленных целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами ресурсов и сил.

Принципы эффективного планирования вытекают из теоретических положений и представляют собой рациональные правила и нормы построения системы планов организации (рис. 30.1 ).

1. Принцип единства . Организация — это целостная система, поэтому ее подразделения должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия . Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным . Данный принцип часто называют принципом рационального сочетания централизации и децентрализации планирования .

3. Принцип непрерывности . Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. Данный принцип также называют принципом ритмичности планирования . Соблюдение принципа ритмичности позволяет организации избегать простоев в производстве, продажах, информационных процессах и т.п., а также позволяет более рационально использовать рабочее время, обеспечивает полную занятость работников.

4. Принцип гибкости . В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности . Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

47. Организация, как объект (система)

Организация, как объект, представляет собой сознательно координируемое социальное образование, то есть искусственное объединение людей, с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе и преследует свои конкретные цели.

Организация как объект представляет собой искусственную коалицию людей, являющуюся элементом или частью общественной структуры и выполняющую определенные функции. Например, это предприятия, фирмы, банки, органы власти, учреждения, добровольные союзы, созданные по профессиональному или иному другому признаку.

48. Организационная деятельность: сущность, характерные признаки

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях:

1) организация (как объект, или система) — предприятие, фирма, компания и т.п.;2) организация (как процесс, или функция) — обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.

Организовать — это значит:

· во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу. При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя неформальные коммуникации.Применение прямого контроля предполагает, что ответственность за работу других людей, формулировка заданий и оценивание качества их работы возлагаются на одного человека — руководителя.Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию ) или программирование содержания труда.Стандартизация выпуска предполагает спецификацию результатов труда, например параметров изделия или нормы выработки.Стандартизация навыков и знаний предполагает точное определение требуемой квалификации работников, как условия их участия в процессе труда.В общем случае любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

• наличие общей цели или совокупности целей деятельности;
• совместная деятельность людей;
• особая система организационных отношений между людьми;
• наличие управления совместной деятельностью людей;
• технологичность деятельности;
• наличие определенной организационной культуры.

·

49. Основные элементы внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации — это совокупность ее внутренних переменных.Внутренние переменные — это факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента. К важнейшим переменным внутренней среды любой организации относятся:

· цели организации;

· организационная структура управления (ОСУ);

· ресурсы;

· персонал;

· организационная культура.

К основным составляющим организационной культуры относят:

50. сложившийся в организации стиль управления;

51. традиции организации;

52. интерес сотрудников к работе;

53. условия труда;

54. отношения в коллективе;

55. коммуникации между сотрудниками и подразделениями и т.п.

56. Различия бюрократических и адаптивных организаций.

57. Характеристика линейной ОСУ, преимущества и недостатки.

Достоинства и недостатки линейной ОСУ

Достоинства	Недостатки
• Простота построения • Четкая система взаимосвязей «начальник — подчиненный» • Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя • Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя • Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц	• Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления • Отсутствие вспомогательных служб • Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями

58. Характеристика функциональной ОСУ преимущества и недостатки.