Совершенствование системы управления организацией посредством тотального управления качеством (tqm)

Проблема обеспечения качества так же стара, как сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание необходимо­сти обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было гарантировать надежность и безопасность сооружений (храмов, плотин, мостов), транспортных средств и т. п. Мощным им­пульсом для работ но обеспечению качества в современных условиях стали требования военной промышленности, а затем требования, предъявляемые к космической технике и атомным электростанциям, наконец, требования, обусловленные необходимостью охраны окру­жающей среды.

Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из наи­более эффективных путей решения этой задачи является применение международных стандартов ИСО серии 9000 (см. приложения 4 и 5)^[34].

Аудит качества {англ. quality audit) — систематическая независи­мая проверка, позволяющая определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность реализации мероприятий и их пригодность для достижения поставленных целей (ИСО 8402). Его отличитель­ная черта — сугубо аналитический характер.

С момента введения этих стандартов прошло более 15 лет^[35]. При­менение стандартов ИСО промышленными компаниями становится обычным делом и уже не расценивается в мировой практике выдаю­щимся явлением, как это было в конце 1980-х гг.

Более того, сегодня все больше приобретает популярность ут­верждение: не используют стандарты только компании, нсосознав- шие их значимость, или которым это не под силу. Таким образом, ес­ли раньше использование стандартов ИСО служило для компании мощной рекламой, то сейчас неприменение этих стандартов для нее антиреклама.

Становится очевидным, что в стратегическом выигрыше оказа­лись компании, которые сразу же после выхода стандартов ИСО, не теряя времени, приступили к их внедрению, и наоборот, проигра­ли те, которые не торопились с внедрением или проигнорировали но­вый подход к обеспечению качес тва. В результате они упустили воз­можность повысить конкурентоспособнос ть своей продукции.

Сегодня многие правительственные учреждения и организации, а также частные компании требуют от своих поставщиков наличия сертифицированных систем менеджмента качества.

Особую роль в обеспечении качества стандарты ИСО отводят ру­ководству предприятия. И до тех пор, пока руководители предприя­тия, т. е. лица, располагающие наибольшими возможностями влиять на все стороны его производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблем качества достаточно средств и времени, предприятие не может рассчитывать на успех.

Принятие на себя полной ответственности за качество руководи­телями отечественных предприятий, привыкших переносить ее на руководителей более низкого уровня, не может быть безболезнен­ным. Даже руководителями западных фирм это требование стандар­тов ИСО встречено неоднозначно.

К реализации концепции стандартов ИСО, предназначенной для сугубо рыночных отношений, отечественные предприятия приступили, не имея соответствующего опыта. Многие из них, внедряя стандарты ИСО, пытались базировать новую систему качества на действующей или когда-то действовавшей комплексной системе управления каче­ством продукции (КС УКП). И хотя целый ряд методических прин­ципов КС УКП совпадает с принципами системы качества ИСО, тем не менее КС УКП, являясь порождением директивно-плановой эко­номики, не могла не впитать в себя отрицательные свойства этой эко­номики. Имеется в виду формализм, равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересованность производителя в обеспечении качества. Не секрет, что предприятия чаще всего создавали КС УКП под мощным внешним давлением со стороны государственной ко­мандно-административной системы управления, а отнюдь не в своих интересах или тем более не в интересах потребителя. Ориентирован­ность системы качества на потребителя, как это предполагает кон­цепция стандартов ИСО, оказывает решающее воздействие на орга­низационное построение системы и характер ее функционирования. Анализ КС УКП с позиций стандартов ИСО показывает, что эта си­стема фактически никогда не была в полной мере комплексной, по­скольку не содержала в своем составе таких базовых элементов, как ответственность руководства, маркетинг, аудит качества, анализ и оценка затрат на качество и др.

Стандарты ИСО — это документы общего характера, образую­щие добровольную, основанную па международном консенсусе, сис­тему. Принципы, устанавливаемые этой системой и согласованные между профессионалами в области качества, производителями и пользователями, применимы в деятельности любой производст­венной или сервисной организации как государственного, так и ча­стного сектора.

Стандарты ИСО не преследуют цели стандартизации систем ка­чества на предприятии, но, приступая к внедрению стандартов ИСО, руководство предприятия должно четко себе представлять явные преимущества или выгоды этой работы. Наиболее очевидные мотивы в пользу внедрения стандартов ИСО на российских предприятиях:

× минимизация риска отказа покупателя от продукции или ее воз­врата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим по­терь и ухудшения экономических показателей деятельности пред­приятия;

× повышение конкурентоспособности предприятия, как следст­вие, расширение внутреннего рынка и увеличение экспортных воз­можностей;

× улучшение экономических показателей деятельности предпри­ятия (рост прибыли, повышение производительности и рентабельно­сти, уменьшение затрат па устранение дефектов, переработку некаче­ственной продукции, выплату штрафов и др.);

× повышение престижа предприятия в глазах потребителей и об­щества, укрепление доверия к фирменной марке, как следствие рост заказов и увеличение объемов сбыта продукции;

× получение привилегий на поставку продукции для федераль­ных нужд;

× получение или продление лицензий на производство продук­ции (например, военной техники);

× повышение эффективности менеджмента качества за счет ис­пользования четких процедур и рационального распределения пол­номочий и ответственности в области качества;

× преимущество в тендерах на право участия предприятия в раз­личных проектах;

× улучшение отношения исполнителей к работе вследствие нали­чия необходимых инструкций, обучения, более простого представле­ния информации о проблемах качества, ощущения надежности рабо­ты и др.;

× возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.

Внутри ИСО достигнута договоренность о признании серии 9000 как единого свода практических правил.

Публикация стандартов ИСО серии 9000 способствовала гармо­низации в международном масштабе всех документов но админист­ративному управлению качеством (менеджменту качества) и обеспе­чению качества. По мнению многих авторитетов в области качества, разработка стандартов стала выдающимся научным успехом. Его создателям удалось решить казалось бы неразрешимую задачу: найти приемлемый для всего мирового сообщества подход к оценке систем качества и создания гарантии качества для потребителей. Вместе с тем достижение международного консенсуса по структуре и редак­ции стандартов ИСО серии 9000 — это значительный шаг вперед по пути развития профессионализма в области менеджмента качества и обеспечения качества. Благодаря этим стандартам идеология каче­ства проникла в международную стандартизацию.

Стандарты серии 9000 сразу же получили всемирное признание и стали одними из самых популярных документов ИСО^[36]. Успех с/ган-J даргов ИСО серии 9000 стал подтверждением двух важных достиже­ний их разработчиков:

× стандарты содержат проверенные временем концепции внутрен­него руководства качеством и модели по внешнему обеспечению каче­ства. На основе интегрированной архитектуры стандарты сгруппиро­ваны в легко запоминающуюся систему цифрового обозначения;

× стандарты удовлетворяют растущие потребности международ­ного менеджмента качества и широко используются как универсаль­ный инструмент оценки систем качества второй и третьей стороной.

Новая редакция ИСО 9001-2000 содержит почти все те же требо­вания к системам менеджмента качества, что были в его предыдущей версии. Вместе с тем некоторые требования изложены отличным от прежнего образом. Наиболее заметные изменения касаются структу­ры стандарта, где на смену предыдущим «20 элементам» пришел гак называемый «процессный подход». В кратком изложении процесс­ный подход основан на концепции, согласно которой любой резуль­тат является следствием некоторого процесса, причем выходы одно­го процесса служат входами других.

Другое важное изменение — отмена стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003. Для тех случаев, когда существующая в организации система менеджмента качества разработана на основе стандарта ИСО 9002— 1994, в новой редакции предусмотрена концепция «разрешенных от­ступлений». Эта концепция позволяет внедрять стандарт ИСО 9001 2000, опуская некоторые требования, касающиеся преимущественно менеджмента качества при управлении разработками. Требования стандарта теперь распределены по пяти основным разделам:

× система менеджмента качества — раздел 4;

× ответственность руководства — раздел 5;

× менеджмент ресурсов — раздел 6;

× процессы жизненного цикла продукции — раздел 7;

× измерения, анализ и улучшение — раздел 8.

В стандарте появились некоторые новые требования. В частности, редакция 2000 г. устанавливает следующие подходы к разработке и функционированию систем менеджмента качества:

стандарт требует уделять особое внимание проблемам удовле­творенности потребителей. Эта мысль проходит через весь стандарт, начиная с требования изучать запросы потребителей и заканчивая необходимостью мониторинга уровня их удовлетворенности или не­удовлетворенности;

новый стандарт содержит требование непрерывного совершен­ствования системы менеджмента качества. Это означает, что при выявлении соответствующих возможностей и при наличии необхо­димых ресурсов должны внедряться те доработки системы, обосно­ванность которых, с точки зрения совершенствования системы, мо­жет быть доказана;

стандарт теперь четко и определенно указывает, что топ-менедж­мент компании обязан принимать активное участие во внедрении и функционировании системы менеджмента качества. Он обязан уста­навливать цели, задачи и политику в области качества, отвечать за пла­нирование в этой области и обеспечение ориентированности организа­ции на удовлетворение потребностей потребителей ее продукции, всеми способами демонстрировать свою приверженность качеству.

Стандарт содержит новые требования о:

× наличии в организации системы внутренних коммуникаций, ко­торые позволяют немедленно доводить всю информацию, касающую­ся системы менеджмента качества, до всех заинтересованных сторон;

× том, чтобы лица, которым поручено решение той или иной зада­чи, обладали достаточной для этого компетентностью;

× необходимости описания взаимосвязей производственного про­цесса с другими процессами;

× необходимости описания методов контроля процессов, являю­щихся объектами аутсорсинга^[37].

Новым подходом к обеспечению качества стала концепция или философия Total Quality Management (TQM), чаще всего переводи­мая как «всеобщее (всеобъемлющее, тотальное) руководство качест­вом» или «всеобщее управление качеством»

Всеобщий менеджмент качества и требования к аудиту

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового об- щеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод по­лучил название «Управление тотальным качеством» (всеобщим, все­охватывающим).

Главная идея TQM: компания должна работать не только над ка­чеством продукции, но и над качеством организации в целом, вклю­чая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствова­ние этих трех составляющих — продукции, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса (рис. 1.9).

Качество определяется достижением удовлетворенности клиен­тов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенно­сти служащих своей работой в компании. Как новый научно-практи­ческий подход к обеспечению качества современная концепция TQM сложилась в начале 1980-х гг. под воздействием идей Шухарта, Де- минга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы и японского опыта приме­нения методологии CWQC. Наибольшее распространение концеп­ция получила в промышленно развитых странах (США, ФРГ, Великобритания, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань). Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактовалась по-своему, исходя из особенностей ее исторического развития и работ по менеджменту качества. Так, в США и Европе основной упор в TQM делается на культуре произ­водства, а в восточных государствах — на статистических методах и групповой деятельности в области качества.

.

Повышение качества работ, продукции

Снижение затрат, увеличение прибыли

Охрана окружающей среды

Повышение качества трудовой жизни

Повышение качества жизни

Удовлетворенность потребителей

Укрепление экономической стабильности

Повышение конкурентоспособности

Цели системы качества

Рис. 1.9 Цели системы качества

Первоначально многие западные компании разрабатывали моде­ли TQM, состоящие из набора факторов и характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего менедж­мента качества (рис. 1.10). Эти элементы обычно акцентировали вни­мание на отношениях с потребителем, непрерывном усовершенство­вании и вовлечении всего персонала в работы по обеспечению качества.

Вторая веха в развитии концепции TQM — учреждение в 1987 г. Национальной премии за качество США (премии Малкольма Болд­риджа). Положение о премии Болдриджа содержало многообразные критерии менеджмента качества на предприятии. По времени его уч­реждение совпало с введением стандартов ИСО серии 9000. В стан­дартах ИСО (и прежде всего, в ИСО 9004) нашли отражение многие подходы TQM, а сами стандарты ИСО оказали несомненное влияние на последующее развитие концепции TQM.

Учреждение премии Деминга в области качества GWQS. Формирование принципов TQM

Учреждение национальных (в США и странах Европы) и между­народных премий в области качества

1950-1970 гг.

Модели TQM первого поколения

1980-1990 гг.

Модели TQM второго поколения

2000-е годы

Модели TQM третьего поколения

Совершенствова­ние общего менеджмента на основе принципов TQM

Введение стандартов ИСО серии 9000 (ИСО 9004)

Рис. 1.10. Эволюция развития концепции TQM

В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 легли восемь принципов менеджмента качества TQM:

× Ориентация на потребителя.

× Лидерство руководителя.

× Вовлечение работников.

× Процессный подход.

× Системный подход к менеджменту.

× Постоянное улучшение.

× Принятие решений, основанных на фактах.

× Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Таким образом, концепция TQM и концепция стандартов ИСО не только не противоречат и не исключают друг друга, наоборот, взаи- модополняют. Однако если стандарты ИСО предназначены для ре­гулирования отношений между производителем и потребителем, то концепция TQM предназначена только для внутренних нужд произ­водителя. Концепция стандартов ИСО отвечает на вопрос, что де­лать для обеспечения качества, концепция TQM — как это делать. Важно, что обе концепции опираются на результаты более чем 30-летнего послевоенного мирового развития теории и практики ра­бот в области менеджмента качества и обеспечения качества.

Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества показаны на рис. 1.11.

Философия TQM («качество — основной критерий оценки рабо­ты всего предприятия») трактует качество в его широком экономиче­ском и социально-психологическом смысле, разрушает тезис о неиз­бежности противоречий между производителем и потребителем. Если стандарты ИСО серии 9000 провозглашают достижение качест­ва конечной целыо, то концепция TQM рассматривает достижение качества как текущий процесс, где само движение столь же важно, как и конечная цель. Именно концепция TQM позволяет наиболее полно удовлетворять требования и запросы всех групп заинтересо­ванных лиц, которые имеет предприятие, выступающее в роли по­ставщика.

Кроме решения чисто технических вопросов (входного контроля материалов, контроля готовой продукции, гарантийного обслужива­ния и т. д.), TQM включает:

повышение квалификации персонала;

× управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и про­цветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслужива­ющих организациях, у акционеров и потребителей;

работу в области качества по методу межфункционального уп­равления (Crossfunction Management);

участие в национальных кампаниях по качеству;

выработку политики в области качества (согласование полити­ки в области качества с общей стратегией экономической деятельно­сти, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной, экономической деятельности, принятие мер, обеспе­чивающих понимание на фирме политики в области качества);

Менеджмент качества
TQM, UQM, QM на основе принципов ИСО 9000. 14 принципов Деминга	MBQ MBQ
TQ С. CWQ С. Кружки качества (QC-circles). Семь инструментов качества. ZD (ноль дефектов). Инжиниринг качества (методы у' Тагути, QFD, «Дома качества» и т. д.). В России: БИП, КАНАРСПИ, НОРМ, СБТ, КС, УКП и т. д.	«Отраслевой» менеджмент: • финансовый;
SQ С. Теория надежности. уг Планирование уг экспериментов уг	Матричная организация структура.	персональный; в проектировании; инновационный; в маркетинге; в производстве
	Классическая школа менеджмента. Доктрина «человеческих отношений»	Системный, ситуационный и поведенческий подходы	Общий менеджмент
1 -й этап (1900-1920)	2-й этап (1920 1950)	3-й этап (1950 -1980)	4-й этап (1980 — наст, время)

Рис. 1.11. Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества

MBQ Management by Quality, менеджмент на основе качества; М ВО Management by Objectives, управление' по целям; TQM Total Quality Management., всеобщий ме­неджмент качества; UQM — Universal Quality Management, универсальный менедж­мент качества; QM Quality Management, менеджмент качества; TQC — Total Quality Control, всеобщий контроль качества; CWQC — Company Wide Quality Control, кон­троль качества в масштабе всей компании; QC — Quality Circles, кружки контроля ка­чества; ZD — Zero Defect, «ноль дефектов»; QFD Quality Function Deployment, раз­вертывание функции качества; SQC Statistical Quality Control, статистический контроль качества

· участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, ак­ционерном капитале), воспитание сознательного отношения к каче­ству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосфе­ры и информированность служащих;

· проведение мер по формированию культуры качества;

· подготовку управленческих кадров для руководства деятельно­стью в области качества;

· возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Согласно ИСО 8402, TQM — подход к менеджменту предприя­тия, нацеленный на качество, основанный на участии всех его работ­ников и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителей.

Единого толкования концепции TQM на современном этапе ее развития нет, поскольку оно варьируется в зависимости от особенно­стей применяющих ее стран. Вместе с тем фундаментальные принци­пы, на которых базируется концепция TQM, признаются всеми спе­циалистами вне зависимости от того, где концепция применяется. К числу принципов относятся:

· ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

· взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

· непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

· комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

· смещение главных усилий в сфере качества в сторону человече­ских ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру про­изводства, на стиль руководства);

· участие всего без исключения персонала в решении проблем ка­чества (качество — дело каждого);

· непрерывное повышение компетентности сотрудников пред­приятия;

· концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

· отношение к обеспечению качества как к непрерывному процес­су, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

· оптимизация соотношения в триаде «качество — затраты — время»;

· обеспечение достоверности данных о качестве за счет примене­ния статистических методов;

· непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кай- зен», «Кайрио»).

Методы и средства TQM

Концепция реализуется на предприятии благодаря применению набора методов и средств. К настоящему времени в мировой практи­ке накоплен и продолжает постоянно расширяться такой арсенал этих методов и средств, который дает возможность любому предпри­ятию использовать их для внедрения концепции TQM с учетом спе­цифических условий развития этого предприятия. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, следует отнести:

• круг Деминга;

• семь простых статистических методов;

• концепция «Точно вовремя» (Just-in-Time);

• развертывание функции качества (QFD);

• анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);

• методы экспериментального проектирования Тагути;

• программа «ноль дефектов» (ZD);

• группы качества;

• формирование корпоративной культуры;

• реинжиниринг процессов;

• поддержка жизненного цикла продукции (CALS);

• бенчмаркинг;

• модели делового сотрудничества и др.

Многие из перечисленных выше инструментов TQM не имеют прямого отношения к аудиту в целом и аудиту персонала в частнос­ти, но прямо воздействуют на показатели работы организации. По­этому более детально рассмотрим два последних.

Бенчмаркинг (англ. benchmarking — опорная точка) поиск и от­бор лучших методов работ, которые приводят к первоклассным ре­зультатам. Среди других методов менеджмента качества, появив­шихся в последние годы и быстро завоевавших признание, бенчмаркинг занимает особое место.

Содержание бенчмаркинга связано с действиями организации по сравнительной оценке своего состояния, производимой в случае, ког­да обнаруживается потребность в изменениях, т. е. это своего рода система изучения, отбора и внедрения передового опыта в той или иной области. Цель бенчмаркинга — сопоставление с успешно функ­ционирующими предприятиями, причем не обязательно с прямыми конкурентами, и на основе этого определение собственных путей раз­вития и возможностей для совершенствования.

В центре внимания методологии бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом могут учитываться как производительность, так и качество продукции; как деятельность предприятия в целом, так и в отдельных частях.

В поисках лучшей практики применяются три вида бенчмаркин­га. Внутренний бенчмаркинг в крупных компаниях позволяет выяв­лять резервы для совершенствования путем сопоставления между собой дочерних фирм и отделений. При внешнем бенчмаркинге про­изводится сравнение компании с другими подобными фирмами. Объектом сравнения может быть как прямой конкурент, так и похо­жая компания, действующая в другой стране или на другом рынке. При функциональном бенчмаркинге одна или несколько функций данной компании (производство, маркетинг, исследования и разра­ботки и т. д.) сопоставляется с аналогичными функциями компании, лидирующей в данном направлении независимо от того, в какой от­расли она специализируется.

Бенчмаркинг:

• позволяет предприятию внедрить лучшую практику работ в процессы своих подразделений, подвергшихся анализу;

• мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реали­зации его результатов;

• прерывает сопротивление предприятия по отношению к изме­нениям: как показывает опыт, сотрудники более восприимчивы к но­вым идеям и их творческому воплощению, когда происхождение этих идей не было связано с собственной отраслью.

При бенчмаркинге могут иметь место технологические прорывы, которые иначе не были бы замечены и поэтому не могли быть ис­пользованы в собственной отрасли. В этом смысле гораздо важнее выявить лучшую практику работ в промышленности саму по себе, чем концентрироваться на получении сравнимых характеристик по затратам.

Процесс бенчмаркинга предусматривает:

• определение внутренних объектов для сравнения;

• выбор предприятия для сравнения;

• установление процедур и методов для сравнения;

• сбор и анализ полученных данных;

• выявление фактического уровня отставания от лучшей практики;

• оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей прак­тики на предприятии;

• представление результатов бенчмаркинга руководству и полу­чение одобрения;

• разработка плана (программы) действий;

• реализация плана и оценивание его результатов.

Модель делового совершенства (модель TQM) — это системная совокупность критериев, основанных на принципах TQM и предназ­наченных для оценивания деятельности предприятия в области каче­ства.

Первой такой моделью явились критерии национальной премии Японии за качество — премии имени Деминга, учрежденной в 1951 г. Положение о премии содержит 48 оценочных показателей, сгруппи­рованных по следующим 10 критериям: политика в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обработка и ин­терпретация данных о качестве; анализ проблем качества; стандарти­зация; контроль качества; обеспечение качества; результаты; перспективное планирование в области качества. Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения пре­мии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.

Премия Деминга оказала серьезное воздействие на работы в обла­сти качества в Японии, но была мало известна широкой мировой на­учной общественности в течение более 35 лет. Осознание роли, кото­рую сыграла премия Деминга в росте качества в Японии, привело специалистов США к учреждению в 1987 г. собственной широкопро­фильной престижной премии, а именно — национальной премии за качество имени Малкольма Болдриджа. Цель этой премии — оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качест­ва в достижении конкурентоспособности предприятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Премия Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи- телям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводит­ся по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим критериям:

• роль руководства;

• информация и анализ;

• стратегическое планирование качества;

• использование человеческих ресурсов;

• управление процессами;

• результаты в области качества и хозяйственной деятельности;

• удовлетворение требований потребителей.

Анализ показывает, что требования к обеспечению качества в премии Болдриджа выше, чем требования стандартов ИСО серии 9000 первой версии.

Тремя годами позже учреждения премии М. Болдриджа Евро­пейским фондом менеджмента качества была учрежденаЕвропейская премия качества, которая первоначально представляла собой обо­гащенную версию американской премии. Европейская премия с ее си­стемным взглядом на компанию сквозь призму TQM может рассмат­риваться как наиболее совершенная модель делового совершенства.

Цель Европейской премии качества в стимулировании и мотива­ции деятельности европейских компаний в повышении качества то­варов и услуг. Оценка участников конкурса на соискание этой премии проводится по 100-балльной системе по 9 критериям. Графи­ческая модель показана на рис. 1.13.

По каждому критерию Европейской премии качества установле­ны рекомендуемые и дополнительные оценочные показатели, коли­чество которых приведено в табл. 1.9.

Возможности 50%

Управление персоналом 9%

Политика и стратегия 8%

Ресурсы 9%

Влияние на общество 6%

Удовлетворение заказчиков 20%

Удовлетворение сотрудников 9%

Результаты 50%

Рис. 1.13. Модель Европейской премии качества

Таблица 1.9