Глава 2. организация управления проектами

2.1. Понятие «управление проектами»

Проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), на каждой из которых имеется совокупность целей, видов деятельности, инструментов и требующихся навыков и умений. Разумеется, для того, чтобы проект прошел через все фазы, им нужно управлять. Управление проектом ориентировано на новшество, связано с созданием чего-то нового, с быстрым поиском оригинальных решений.

Управление проектом – это сложное, трудное, креативное дело, процесс с безграничным потенциалом и в то же время с вполне предсказуемыми типами действий. В современной научной и учебной литературе можно встретить множество определений «управление проектом»:

- управление проектом (Project Management) – процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных);

- управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта (США, Свод знаний по управлению проектами, PMI);

- управление проектом – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта (Германия, DIN 69901);

- английская ассоциация проект-менеджеров считает, что управление проектами – это управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов.

Таким образом, управление проектами необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии – проект-менеджер проекта), которым может являться юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.

Под руководством менеджера проекта работает команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности, новизны и других характеристик проекта. Каковы должны быть первоочередные шаги, которые менеджер проекта должен предпринять? Какие краеугольные камни стартующего проекта полезно было бы заложить, для того, чтобы получить ощутимую отдачу на последующих стадиях жизненного цикла? На все эти вопросы сложно дать однозначный и краткий ответ. Слишком широк арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами. Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу разрабатываемого проекта. Например, иерархические структуры проекта, некоторые из которых ниже представлены.

СДР – структурная декомпозиции работ – (WBS) – это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания. Структурированное деление проекта на отдельные работы – это инструмент, применяемый для получения оценок, оказания помощи подчиненным, отслеживания динамики и выполнения общего масштаба проектных работ. Основная идея заключается в разделении сложного вида деятельности на небольшие задачи, деление продолжается до тех пор, пока это обосновано.

РДР – ресурсная декомпозиция работ – (RBS) – это модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности. При определении необходимых проектных ресурсов следует учитывать несколько факторов: одним из них является организационная политика, касающаяся должностных обязанностей, другим фактором является кадровая политика, особенно если приходится привлекать сотрудников из иных организаций, учитывая определенные качества сотрудников:

- профессиональная квалификация, необходимая для выполнения каждого задания или группы заданий;

- знания;

- обучаемость;

- личные характеристики;

- опыт;

- совместимость (способность работать в коллективе).

Наряду с кадровыми ресурсами необходимо составить перечень материалов, комплектующих, изделий, оборудования, определяющих стоимость проекта, а также выбрать способ обеспечения ресурсов – покупка, аренда, договорная цена. Таким образом, модель ресурсов представляет характеристику всех ресурсов, необходимых для осуществления проекта, включая кадровые ресурсы, материалы, оборудование и научно-техническую продукцию. Вся эта информация в совокупности называется план ресурсов.

Перечисленные иерархические структуры не являются единственными. Кроме них на проекте создаются и другие, однако четкое понимание предназначения каждой из них поможет менеджеру в распределении работ между исполнителями и делегировании ответственности за их выполнение.

Задача менеджера заключается в четком разделении ответственных за выполнение работ, т. е. людей, которым он предоставляет полномочия по руководству выполнением отдельных работ и, соответственно, ответственность за их выполнение, и ресурсов – непосредственных исполнителей работ, а также ресурсов материального типа – оборудования, материалов и комплектующих.

Следующий шаг – постановка в соответствие каждой работе, т. е. каждому элементу структурной декомпозиции работ, ответственного и ресурса, т. е. соответствующих элементов соответствующих структур. На этом этапе в качестве инструментария полезно использовать матрицы ответственности.

Полученная модель не содержит временных характеристик проекта, которые, несомненно важны для менеджера. Мощными инструментами укрупненного временного моделирования проекта являются стратегический план и план по вехам. Это первые шаги на пути разработки детального календарного плана проекта, первая попытка учесть во временной составляющей модели проекта, имеющиеся ограничения. Но здесь возникают вопросы: С чего начать? Какова должна быть степень детализации плана? Кто будет его использовать и когда? При этом информации очень мало, к тому же она часто крайне противоречива и ненадежна. Поэтому необходимо рассмотреть план по вехам, который является инструментом стратегического планирования, как и стратегический план, содержит информацию об основных значимых событиях проекта. При этом очень важно знать, на каком уровне разрабатывается план, и на каком уровне управления он будет использоваться. Для этих целей считается полезным дифференциация стратегического плана и плана по вехам.

Стратегический план или мастер-план – документ, содержащий перечень значимых событий, которые будут достигнуты при реализации проекта/программы, которые находятся в поле стратегических интересов организации, реализующей проект. При этом не исключается, что может быть не ясно, каким образом этапы и вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта, будут достигнуты, но понятно, что их достижению будет уделено основное внимание при реализации проекта/программы.

Внимание фокусируется не на проекте или программе, а на стратегии достижения главной цели. В случае, если проект или программа реализуются в рамках более крупной программы, цели проекта должны, в первую очередь, соответствовать стратегическим целям.

План по вехам, разработанный на уровне проекта, является инструментом стратегического планирования самого проекта. Ограничения, включенные в стратегический план программы, учитываются в плане проекта по вехам в первую очередь. Далее должны быть выделены ключевые события, имеющие непосредственное отношение к проекту, например, целевая дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т. д.

План по вехам становится основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Задача планирующего органа – заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ. Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, в которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных ключевых мероприятий на проекте.

Рассматривая управление проектом, особенно инновационным, необходимо исходить из следующего положения: проект представляет собой сложный динамический многофункциональный объект, поэтому система управления им должна быть гибкой, чтобы допускать возможность адаптации к изменениям в условиях проектирования, создания и реализации проекта без всеобщих изменений в программе его работы.

На рис. 2.1 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управления.

Рис. 2.1. Проект как объект управления

Управление инновационным проектом направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов проекта.

Методология принятия решений в управлении проектами базируется на системе научных знаний о методах управления, их целевой направленности.

Успех проекта в большей степени зависит от организаторских способностей руководителя (менеджера проекта), от его лидерских качеств. Руководитель должен сформулировать высокоэффективную команду, провести ее по всем этапам жизненного цикла проекта, раскрыть индивидуальные качества каждого подчиненного, чтобы тот смог принимать самостоятельные решения и с наибольшей результативностью выполнять свои задачи.

2.2. Управление проектами – методология и искусство

Институт управления проектами всю деятельность по управлению проектом разбивает на пять фаз: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение (рис. 2.2). Это именно управленческие фазы, их не следует путать с технологическими этапами, которые также есть у каждого проекта. Так, например, первым этапом создания нового продукта обычно бывает маркетинговое исследование, затем формулируются основные требования к нему, разрабатывается дизайн, проводится подготовка производства и осуществляется запуск. Причем управленческие фазы применимы как к каждому технологическому этапу в отдельности, так и ко всему проекту в целом. Сразу следует отметить, что все фазы, кроме планирования, более или менее стандартны для всех проектов и представляют собой вполне конкретный набор процедур.

Рис. 2.2. Фазы управления проектами

Хронологическая цепочка управления проектом начинается с фазы инициации. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей. Как правило, проект инициируется заказчиком или потребителем конечного результата. Он принимает решение о целях и задачах проекта, назначает лицо, которое будет вести проект, и наделяет его определенными полномочиями. В этот момент управление переходит непосредственно к менеджеру проекта, на которого возлагается самая ответственная стадия – планирование. На фазе планированияучитывается уникальность каждого проекта: анализируется отличие постановки задачи от тех, что были раньше, определяется уникальность свойств нового продукта или услуги, чтобы правильно распределить ресурсы и людей, определить риски, продолжительность проекта и т. д.

Существует четкая сегментация фазы планирования, предусматривающая первым действием формирование объема проекта, для чего используются ключевые показатели: объем процесса, объем функциональности продукта, объем потенциальных технических усовершенствований, организационный объем, объем технической инфраструктуры, объем интерфейсов, объем информационных преобразований, объем отчетов и форм.

Крайне важно определить все объемы, так как всегда есть искушение что-то изменить в ходе реализации проекта. Нужно постоянно контролировать объем проекта, а изменения, если без них нельзя обойтись, подвергать тщательному анализу, чтобы на его основе исполнитель и заказчик смогли принимать осмысленное решение – изменять или не изменять объем проекта. В противном случае, изменения могут привести к затягиванию сроков выполнения какой-либо стадии или всего проекта в целом. Кроме того, резко возрастает риск выхода из установленного бюджета.

Вторым шагом фазы планирования является выявление так называемой структуры декомпозиции работ. Это технологическая разбивка как конечного продукта проекта, так и всего комплекса задач, связанных с его созданием, на задачи верхнего уровня, подзадачи и виды конкретных работ.

Третий шаг – определение ресурсов, необходимых для решения этих задач и подзадач.

Четвертый шаг – выработка последовательности работ и продолжительности их выполнения, а также времени выполнения проекта в целом.

Наконец, пятый пункт – определение затрат и бюджета проекта в целом.

На фазе планирования должны быть рассмотрены также различные аспекты рисков, которые присущи данному проекту, и намечены пути их компенсации. В результате моделирования ситуаций рождается несколько вариантов графика исполнения проекта: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Анализ всех трех сценариев развития ситуации позволяет рассчитать резервы, которые нужны для успешного выполнения проекта, в том числе времени, финансов, человеческие или другие материальные резервы.

Когда же задачи обозначены, люди расставлены и определена внутренняя система коммуникаций, можно браться за работу. Проект запускается и переходит в фазу исполнения.

На фазе исполнения проекта работы, запускаемые в рамках специальной авторизационной процедуры, уже осуществляются самостоятельно и контролируются менеджером проекта. Фазы исполнения и контроля должны идти параллельно и циклично.

Основные управленческие задачи на этом этапе состоят в регистрации изменений, возникающих в ходе исполнения проекта, в сопоставлении реального хода работ с планом-графиком и в прогнозировании. Каждый технологический этап работ должен заканчиваться промежуточным результатом, например, созданием полуфабриката. В этот момент начинают работать процедуры контроля качества нового продукта, его соответствие стандартам и т. д. Это так называемый покомпонентный контроль проекта.

На этапе завершения работ по созданию готового изделия должен производиться уже системный контроль или этап проектных испытаний, когда готовое изделие анализируется внутри организации. Последняя стадия – приемочный контроль, когда заказчик принимает результаты работ.

Завершение каждого этапа и тем более проекта в целом целесообразно выделять в отдельную управленческую фазу. Формально проект завершается подписанием с заказчиком (в рамках процедуры административного завершения проекта) меморандума или акта о его удовлетворенности выполненными работами и отсутствии претензий. Следующая процедура – административное закрытие контракта. В ряде случаев эти процедуры могут совпадать по времени.

Важно, чтобы при закрытии контракта были обязательно разрешены все формальные, в том числе и финансовые проблемы, которые остались после сдачи объекта заказчику.

В любом случае завершение проекта включает сбор и сдачу всей документаций по проекту в архив, освобождение всех привлеченных для его реализации ресурсов и роспуск команды.