Классификация типов проектов. Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации

Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Многообразие проектов в реальной жизни очень велико и они могут быть классифицированы по разным основаниям (рис. 2.2.1).

Рассмотрим «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по типам, масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

· По типу проекта.

Организационные проекты обычно связаны с реформированием, созданием нового предприятия, проведением какого-либо мероприятия (конференций, съезда и др.)

Их основные отличительные черты:

o Цели проекта определены, однако они трудноизмеримы количественно, т.к. направлены на организационное улучшение системы;

o Сроки выполнения и продолжительность осуществления оговорены предварительно;

o Ресурсы выделяются по мере возможности;

o Расходы на проект подвергаются тщательному контролю, часто требуется корректировка в процессе реализации проекта.

Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, санацией, совершенствованием налоговой системы, таможенных правил.

Их особенности состоят в следующем:

ü Предварительно намечаются главные цели, они в ходе реализации проекта могут корректироваться;

ü Намеченные сроки проекта и отдельных его составляющих часто корректируются;

ü Расходы определяются приблизительно, но контролируются жестко.

Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений, совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства и т.д.

Их специфика:

ü Цели намечаются в общем, но по мере разработки проекта, достижения промежуточных результатов корректируются, при этом количественная и качественная оценка проекта затруднена;

ü Как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер;

ü Расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей органов власти;

ü Ресурсы на проект выделяются по мере необходимости, но в рамках возможного.

Технические проекты связаны с разработкой нового продукта (изделия, конструкции и т.д.).

Их особенности:

ü Главная конечная цель четко определена, хотя по мере реализации подцели могут уточняться;

ü Сроки завершения, продолжительность проекта определены заранее, но не исключены отдельные корректировки;

ü Расходы четко спланированы;

ü Ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей.

· По классу проекта.

Монопроект – отдельный проект различного типа, вида, масштаба.

Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект – это целевые программы, включающие в себя несколько мулти и монопроектов.

3. По масштабам проекта.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

» капиталовложения: до $10—15 млн.;

» трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

» высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

» капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

» трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство;

» длительностью реализации: 5—7 и более лет;

» необходимостью участия других стран;

» отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

» влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд.

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа	Система
По типу проекта	организации-онный	экономичес-кий	технический	социальный	смешанный
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний	Мегапроскт
По сложности	Простой	Организационно сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Кратко-срочный	Средне- срочный	Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Бездефект-ный	Модульный	Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мопопроект	Мультипроект	Мегапроект
По характеру проекта/уровню участников	Международный (совместный)	Отечественный: —государственный —региональный —местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный	Реформирование/реструктуризация
Маркетинговый	Инновационный
Образовательный	Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый	Инвестиционный
Реальный	Виртуальный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно функциональных преобразовании	Реорганизация
Чрезвычайная ситуация	Реструктуризация
Реинжиниринг

Рис. 2.2.1. Классификация типов проектов

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике иполитике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях ивозможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Из сказанного становится ясно, что проекты могут быть самыми разнообразными и многоплановыми. Несмотря на всё разнообразие результатов, масштабов, затрат и сроков реализации, все проекты имеют пять общих характеристик.

· Проекты имеют разовый характер.

· Каждый проект по-своему неповторим, независимо от своих результатов, Каждый проект имеет в своей основе что-то неповторимое, характерное только для него (даже проекты двух зданий в одном городе при их внешней сходстве по-своему уникальны: для их строительства выбраны разные места, использованы разные отделочные материалы, по-другому заложен фундамент и т.п.).

· Проект ограничен четкими временными рамками. Проект – это создание чего-либо за установленный срок, то есть реализация проекта ограничена во времени.

· Все проекты сопряжены с изменениями. В процессе их реализации создается нечто новое. Управление изменениями определенных навыков, коренным образом отличающихся от тех, которые необходимы для поддержания стабильной предсказуемой повседневной деятельности.

· Проекты дают определенный результат. Это может быть новый дом, напечатанная книга, купленная новая машина или модифицированная структура компании.

Одна из наиболее очевидных характеристик проекта – его конечный результат. Однако у проекта имеются другие важные и взаимосвязанные характеристики, относящиеся к ответам на вопросы: сколько времени необходимо на реализация проекта, во сколько это обойдется и получили ли мы то, что хотели.

Данные три характеристики или «измерения» - сроки, затраты и реализация – являются ключевыми для всех проектов и определяют рамки (ограничения) проекта (Рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2. Три «измерения» - сроки, затраты, реализация.

Цель и стратегия проекта

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.3.1).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

» стратегический анализ;

» разработка и выбор стратегии;

» реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).

Рис. 2.3.1. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)

К числу факторов внешней среды относят:

» -технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

» ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

» экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

» ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

» социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

» политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

» экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

» конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

» целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

» маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

» сбыт (объем продаж, скидки);

» каналы распределения (как, через кого продается);

» производство (оборудование, технология, площади);

» персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

» снабжение (поставщики, условия и системы поставки); - исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

» финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

» номенклатура продукции (степень диверсификации);

» исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

» корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

» деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации, При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;

2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

» функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий:

» видение (философию) организации;

» господствующие ценности; - нормы и правила поведения;

» ожидания предстоящих изменений;

» процедуры и поведенческие ритуалы.

Результаты проекта.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 2.3.1).

Управляемые параметры проекта

Управляемые параметры проекта:

» объемы и виды работ по проекту;

» стоимость, издержки, расходы по проекту;

» временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

» ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

» качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая.

Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

» проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

» состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

» проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 2.3.1.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

» политический, а именно — отношение федеральных и местных властей к проекту;

» территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

» экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Рис. 2.31. Проект и его окружение

4. Проектный цикл (жизненный цикл проекта)

Любой проект проходит в своем развитии от состояния, когда проекта еще нет, до состояния, когда его уже нет. Этот промежуток времени между моментами начала и окон­чания проекта называется жизненным циклом проекта.

Началом проекта можно считать:

1) момент рождения идеи проекта;

2) принятие решения об осуществлении проекта органом и ли­
цом, способным это сделать;

3) момент выделения денежных средств на выполнение проекта.
Окончанием (концом, завершением) проекта может быть:

1) ввод объекта проекта в действие;

2) достижение проектом заданных результатов (проектной мощ­ности);

3) прекращение финансирования проекта;

4) начало работ по внесению в проект серьезных изменений, которые не предусмотрены проектом и существенно меняют его содержание и характер, т.е. проведение модернизации;

5) вывод объектов проекта из эксплуатации, т.е. ликвидация их.

Факт начала работ над проектом и факт его завершения оформ­ляются соответствующими официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Деление процесса реализации проекта на фазы производится, ис­ходя из самых различных подходов, а на практике оно бывает самым разнообразным и учитывает многие конкретные факторы и условия. Но при этом должно выполняться одно важное требование:делениедолжно выявить и зафиксировать важные контрольные точки - вехи.ключевые точки проекта. Во время прохождения этих точек оцени­ваются промежуточные результаты реализации проекта, вырабаты­ваются возможные направления его развития и корректировки.

Выделение фаз и стадий учитывает действующее законодательст­во в экономической области, исторические традиции и многое другое, но в любом случае жизненный цикл проекта включает следующие фазы:

1) определение целей, т.е. что должно быть выполнено;

2) проектирование, разработка проекта, т.е. как выполнять
проект;

3) реализация проекта, его выполнение;

4) применение проекта, его эксплуатация.

Каждая из этих фаз может делиться на этапы более низкого уров­ня. Общее количество фаз и подфаз зависит от:

• масштабов проекта;

• сроков реализации;

• числа участников и т.д.

Любой проект требует выполнения определенных мероприятий, в том числе связанных с:

1) проработкой возможности реализации проекта;

2) разработкой технико-экономического обоснования (ТЭО);

3) составлением технико-рабочей документации проекта;

4) определением организаций-исполнителей;

5) финансированием;

6) заключением контрактов с исполнителями;

7) закупкой оборудования и материалов;

8) выполнением конкретных работ по реализации проекта (строи­
тельство, монтаж);

9) сдачей готовых объектов в эксплуатацию.

Эти разнообразные мероприятия и виды деятельности обычно группируются в два крупных блока:

1) основная деятельность по проекту;

2) обеспечение проекта.

Но такое деление не совпадает с разбивкой проекта на фазы, так как это не временное деление, а деление по характеру работы.

Обеспечение проекта включает:

• организационное обеспечение;

• кадровое обеспечение;

• правовое обеспечение;

• финансовое обеспечение;

• материально-техническое обеспечение;

• информационное обеспечение;

• маркетинг и многое другое.
Основная деятельность включает:

• предварительные научные исследования; •

• составление стратегических и оперативных планов;

• технико-экономическое обоснование;

• разработку проектной документации;

• заключение контрактов;

• строительно-монтажные работы;

• пусконаладочные работы;

• сдачу проекта (объекта);

• эксплуатацию проекта;

• анализ результатов эксплуатации проекта;

• развитие и совершенствование проекта;

• закрытие проекта.

Закрытие проекта может произойти по двум причинам:

• достижение результатов проекта;

• установление достоверного факта о том, что реализация проекта даст отрицательный результат.

На разбиение проекта на фазы оказывает влияние и опыт, знания специалистов, работающих над проектом.

Всемирный банк (World Bank) и UNIDO рекомендуют следующее стандартное деление любого проекта на фазы.

1. Прединвестиционная фаза:

1.1. Анализ инвестиционных возможностей (Identification)

1.2. Предварительное ТЭО (Pre-Feasibility Study)

1.3. ТЭО (Feasibility Study)

1.4. Доклад об инвестиционных возможностях (Appraisal Report)

2. Инвестиционная фаза:

2.1. Переговоры и заключение контрактов (Negotiating and Contra­
cting)

2.2. Проектирование (Engineering Design)

2.3. Строительство (Construction)

2.4. Маркетинг (Pre-Production Marketing)

2.5. Обучение (Training)

3. Эксплуатационная фаза:

3.1. Приемка и запуск (Commissioning and Start)

3.2. Замена оборудования (Replacement)

3.3. Расширение, инновация (Expansion, Innovation).
В странах СНГ чаще используются следующие фазы:

1) концептуальная;

2) планирование;

3) проектирование;

4) реализация (строительство);

5) завершение проекта.

Обычно концептуальной фазе (прединвестиционной) в странах СНГ уделяется меньше времени и внимания, а также средств. Однако экономить на проектировании опасно: недоработки на этой фазе могут дорого обойтись на последующих фазах. Особен­но мало внимания уделяется по традиции советского периода ТЭО. Однако народная мудрость гласит: семь раз отмерь - один отрежь. Но многим руководителям советской школы эта мудрость незнакома, что проявляется очень часто. Попытки экономить на проектировании ТЭО, инвестиционном проектировании еще не изжиты и встречаются постоянно. Не продуман и механизм ответственности за качество проектирования и управленческих решений по проекту.

Принимая во внимание мировой опыт разработок и реализации проектов, а также учитывая все положительные моменты советского опыта, исходя из самого широкого представления о сущности проек­та, жизненный цикл его можно представить не тремя, а четырьмя фа­зами с предпроектной стадией, которая предшествует прединвести­ционной фазе. Схематически жизненный цикл проекта показан на рисунке 2.4.1.

Рис 2.4.1. Схематическое изображение жизненного цикла проекта

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

» -ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

» перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

» достижение проектом заданных результатов;

» прекращение финансирования проекта;

» начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

» вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Рис. 2.4.2. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (рис. 2.4.2 и 2.4.4). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, применительно к действующим в РФ нормативным документам приведено в табл. 2.4.1.

Рис. 2.4.4. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта)

Таблица 2.4.1

Содержание фаз жизненного цикла проектов

Начальная (предынвестиционная)	Инвестиционная (строительная)	Эксплуатационная
Предынвестиционные исследования	Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству	Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы	Строительно-монтажные работы	Завершение строительной фазы проекта
1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города)	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ	1. Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов	1. Разработка оперативного плана строительства	1. Пуско-наладочные работы	1. Эксплуатация
2. Формирование инвестиционного замысла	2. Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка	2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов	2. Разработка графиков работы машин	2. Сдача-приемка объекта	2. Ремонт
3. Подготовка ходатайства (Декларации) о намерениях	3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства	3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов	3. Выполнение строительно-монтажных работ	3. Закрытие контракта	3. Развитие производства
4. Предварительное согласование инвестиционного замысла	4. Выдача задания на проектирование	4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов	4. Мониторинг и контроль	4. Демобилизация ресурсов	4. Закрытие проекта • вывод из эксплуатации • демонтаж оборудования • модернизация (начало нового проекта)
5. Составление и регистрация оферт	5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации	5. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов	5. Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями)	5. Анализ результатов
6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта	6. Принятие окончательного решения об инвестировании	6. Подготовительные работы к строительству	6. Оплата выполненных работ и поставок
7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта	7. Отвод земли под строительство
8. Экологическое обоснование	8. Разрешение на строительство
9. Экспертиза	9. Задание на разработку проекта производства работ
10. Предварительное инвестиционное решение	10. Разработка плана проекта
11. Разработка предварительного плана проекта

Тема 3. Содержание и структура проекта.

Вопросы:

1. Структуризация проектов

2. Функции, методы и подсистемы управления проектами

3. Организационные структуры управления проектами

4.Организационный инструментарий управления проектами.

Структуризация проектов

Системный подход, которым руководствуются при организации управления проектами, требует разбиения их на отдельные компо­ненты, говорят, что проект должен быть структурирован, т.е. должны быть организованы связи и отношения между отдельными элементами проекта. Структура проекта строится с учетом того, какую продук­цию необходимо произвести или разработать, и включает работы, которые нужно выполнить для этого. Исходя из этого, первая основ­ная задача структуризации проекта заключается в том, чтобы наме­тить так называемую подпродуктовую структуру, на основе деления намечаемого к производству продукта на составные части - подпродукты. Если это автомобиль, то выделяются подпродукты, по кото­рым разрабатываются относительно самостоятельные подпроекты по двигателю, кузову, шасси и т.д. Но все они увязаны в рамках заду­манной модификации автомобиля и решения в рамках подпроекта зависят от решений по другим подпроектам.

При структуризации учитываются также этапы жизненного цик­ла. При этом определяется структура процесса и организация работы структурных подразделений - исполнителей, т.е. определяется орга­низационная структура.

Структуризация проекта обеспечивает возможность построения сетевого графика реализации его. Предстоящие работы делятся на части и по ходу разработки проектной документации детализируют­ся. Иногда работы компонуются в отдельные пакеты, для которых определяется конкретный исполнитель. Такой пакет работ может иметь также отдельную самостоятельную финансовую единицу со своей сметой, бюджетом и отчетом о расходах.

Итак, структуризация проекта представляет собой деление его на:

• компоненты продукции проекта;

• этапы жизненного цикла;

• элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью планиро­вания проекта и в любом случае решает задачи:

• разбивки проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределения ответственности за различные элементы проекта;

• увязки работ по ресурсам;

• создания единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

• увязки работ по проекту с организацией бухгалтерского учета;

• создания базы для определения необходимых затрат на реали­зацию проекта;

• заключения контрактов (подрядов) на выполнение выделенных блоков проекта;

• перехода от общих целей проекта к определенным заданиям,
выполняемым конкретными исполнителями.

Структуризацию проекта лучше всего производить в следующей последовательности:

1) определение проекта, т.е. нужно четко определить характер, цели и содержание его, все конечные результаты и продукты;

2) уровень детализации, требуемый для четкого управления про­ектом, количество уровней элементов в структуре деления проекта;

3) структура процесса, для чего должна быть разработана схема жизненного цикла проекта;

4) организационная структура, в которой определяется роль и ме­сто каждого участника проекта;

5) структура продукта, т.е. схема разбивки по подсистемам и компонентам, включая машины и оборудование, программное и ин­формационное обеспечение, услуги; при этом учитывается и геогра­фическое положение отдельных участков и выполняемая ими работа;

6) план бухгалтерских счетов, принятый в организации, т.е. сис­тема кодов, применяемых при структуризации проекта.

Типичными ошибками при структуризации проектов являются:

1) игнорирование стадии структуризации проекта, переход сразу к решению проблем;

2) структуризация лишь основной части проекта, игнорирование начальной и конечной фаз его разработки и реализации;

3) несогласованность принимаемого варианта структуризации проекта с системой введения учета, принятой в данном субъекте хо­зяйствования, отрасли, стране;

4) излишняя детализация;

5) недостаточная детализация;

6) принятие варианта структуризации, не дающего возможности компьютерной обработки результатов из-за недостатков в кодирова­нии уровней и элементов проекта;

7) неучет или недоучет важности и места в проекте информаци­онного и программного обеспечения, что не дает возможности эф­фективно применять современные технологии.