Стратегии функционирования предприятий в современных условиях

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Стратегию необходимо понимать как общее направление, на котором следует искать пути достижения целей, а также набор правил и средств для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности.

Стратегия позволяет уравновесить то, что требует внешняя обстановка, может предприятие и хотят руководители.

В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия. Выбор стратегии – искусство управления, зависящее от компетентности и профессионализма руководителей и достоверности собранной информации.

На отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий:

· стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К этой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

· стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используемая в условиях стабильности объёмов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

· Стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к росту объёмов продаж, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы.

Базовые стратегии	Стратегические альтернативы
1. стратегия выживания	1.1 организационная санация 1.2 экономическая и финансовая санация 1.3 маркетинговая санация 1.4 социальная санация
2. стратегия стабилизации	2.1 экономия издержек 2.2 постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде 2.3 сохранение научно-технического и кадрового потенциала
3. стратегия развития	3.1 диверсификация 3.2 интенсификация с учетом рыночных условий 3.3 технико-технологическое развитие 3.4 интеграция

Стратегические альтернативы, особенно в условиях финансового кризиса, могут быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия. Стратегические альтернативы реализуются через набор предприятий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.

Организационная санация может предусматривать:

· совершенствование структуры управления предприятием, оптимизацию численности управленческого персонала путем устранения дублирования управленческих функций и снижения затрат на управление предприятием;

· изменение организационно-правовой формы предприятия;

· участие в промышленно-финансовых группах (ФПГ) или других формах укрупнения производства.

Экономическая и финансовая санация предусматривает:

· нормализацию дебиторской и кредиторской задолженностей;

· продажу излишнего имущества и прежде всего «неликвидов», «залежалых запасов»;

· другие мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.

Маркетинговая санация включает в себя:

· проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта;

· реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.

Социальная санация предполагает:

· передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета;

· коммерциализацию социально-коммунальной сферы;

· мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.

Стратегическая альтернатива «экономия издержек» предусматривает:

· анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения;

· организацию системы управления затратами на предприятиях и другие мероприятия.

Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде как стратегическая альтернатива предполагает выработку действий стратегического характера, повышающих эффективность взаимодействия предприятия с окружающей средой, благодаря рассмотрению предприятия как «открытой системы».

Вышеуказанные стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъёма его деловой активности. Данная стратегическая альтернатива направлена на поддержание имиджа предприятия и сохранение прежних позиций на рынке , с одной стороны, и на снижение социальной напряжённости во внутренней среде предприятия – с другой.

Стратегическая альтернатива «диверсификация» заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также расширение номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению ее новых модификаций.

Интенсификация предполагает реализацию мероприятий по расширению производства и повышению его эффективности за счет лучшего использования имеющихся ресурсов, а не за счет их дополнительного привлечения, что свойственно экстенсивному типу развития производства.

Технико-технологическое развитие является обязательным условием реализации стратегии развития предприятия и предполагает инновационную деятельность по разработке и внедрению новых видов продукции, работ, услуг, технологий, организационных форм и т. д.

Интеграция предусматривает расширение деятельности предприятия в сторону поставщиков, маркетинговых посредников или конкурентов. На практике применяются следующие виды интеграционных стратегий:

· «интеграция вперед», используемая для обеспечения контроля над выходными каналами (контроль над сбытом);

· «интеграция назад», заключающаяся в контроле над входными каналами (обеспечение ресурсами);

· горизонтальная интеграция, позволяющая установить контроль над конкурентами.

Для неплатежеспособных предприятий в качестве базовой имеет стратегия выживания, предусматривающая следующие основные направления:

· реструктуризацию имущественного комплекса предприятия в целях уменьшения издержек производства и снижения нагрузки на прибыль. Реструктуризация заключается в проведении в соответствие состава и структуры имущества предприятия с имеющимися финансовыми возможностями для его содержания;

· проведение маркетинговых исследований в целях выявления возможных стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

· поиск стратегических партнеров или стратегических инвесторов в целях обеспечения портфеля заказов и финансовых средств;

· реструктуризацию производственного комплекса, предусматривающую организацию стратегических центров хозяйствования (СЦХ) с учетом интересов стратегических партнеров;

· поиск внешних и внутренних источников финансирования СЦХ предприятия. В качестве источников финансирования могут быть использованы собственные, заемные и привлеченные средства.

Результатом реализации стратегии выживания должна являться финансовая стабилизация предприятия.

Алгоритм стратегического планирования деятельности предприятия

Процесс стратегического планирования – это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.

Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).

Общая среда – это те внешние факторы, которые косвенно влияют на функционирование предприятия. К этим факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные, экологические и др. факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Заданная среда (ее также называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.

Можно выделить следующие основные функции:

· производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования) и его износ, уровень автоматизации и пр.);

· НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т.п.);

· рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

· менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

· финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа является определяющей.

В основу маркетинговых исследований положен комплекс маркетинга «7р» - people (потребитель), product (продукт), produce (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public-relation (имидж производителя).

Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

На втором этапепроводится выделение стратегических областей деятельности – стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости – организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.

Стратегический центр хозяйствования – это относительно независимое отраслевое подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

СЗХ должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц АДЛ, Мак-Кинси, модели Портера.

На четвертом этапе на основе оценки СЗХ производится выбор бизнес - портфеля.

Для предприятия, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес – портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Заключительным, восьмым этапом является контроль (или корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения, Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес – портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.

Структура бизнес-плана предприятия

Структура бизнес-плана в значительной степени зависит от того, для чего предназначен бизнес-план. Назначение бизнес-плана как документа может быть различным.

Форма, содержание и степень детализации бизнес-плана зависят от:

- выбранной сферы деятельности (производство, сфера услуг, коммерция);

- вида деятельности, размеров фирмы и сложности самого продукта или услуги;

- размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов.

Основные разделы бизнес-плана, используемого как в российской, так и в зарубежной практике, по сути одинаковы и отличаются лишь формой представления материала и расположением его частей. Перечень самих разделов и их последовательность могут существенно изменяться и дополняться. Это обусловлено назначением самого бизнес-плана, особенностями фирмы и спецификой сферы ее деятельности. Так, для производственной фирмы обязательным является назначение плана производства, а для торговой фирмы вместо этого раздела должен присутствовать коммерческий план. Однако, при любых изменениях требуется соблюдение двух основных условий:

1) Количество разделов должно быть таким, сколько необходимо и достаточно для достижения целей бизнес-плана и раскрытия специфики той сферы деятельности, которой он посвящен.

2) В любом бизнес-плане так или иначе должны быть представлены разделы, раскрывающие:

-цели фирмы;

- товары и услуги;

- рынок;

- маркетинг;

- финансы.

3) Четкая структура бизнес-плана.

4) Краткость и явность изложения, доступность для понимания различных групп людей.

Структура бизнес-плана должна быть такой, чтобы в ней легко было найти необходимую информацию. При этом важную роль играют логика изложения и четкая систематизация всего материала.

Содержание бизнес-плана должно быть реалистичным, без чрезмерного приукрашивания. Сообщаемая информация должна быть точной и вместе с тем внушать чувство оптимизма. Риски должны быть не только определены, но и показаны возможные пути их преодоления.

Изложение бизнес-плана должно быть деловым и увлекательным одновременно. Привлечь внимание можно использованием графики и содержательными цифрами.

Действующий за рубежом бизнес план включает следующие разделы:

1) титульный лист;

2) резюме;

3) краткое содержание;

4) информация о фирме;

5) цели фирмы;

6) характеристика отрасли;

7) продукция (услуги);

8) рынок;

9) план маркетинга;

10) план производства;

11) организационный план;

12) финансовый план;

13) анализ и оценка рисков.

1) На титульном листе необходимо указать следующую информацию: полное наименование фирмы, название бизнес-плана, дату и место его разработки, гриф «для служебного пользования» (при необходимости).

2) Резюме является необходимым разделом бизнес-плана. Оно представляет собой предельно краткое содержание делового предложения. Цель резюме – привлечь внимание тех, кому бизнес-план адресован, дать предварительное представление о сути проекта.

Хотя резюме размещается в самом начале бизнес-плана сразу после титульного листа и оглавления, оно пишется в последнюю очередь. Размер резюме – 1,5 – 2 страницы.

3) Краткое содержание бизнес-плана так же как и резюме раскрывает основные идеи и основные положения всего бизнес-плана. По объему этот раздел не больше 3 – 4 страниц.

Цель раздела – вызвать интерес у читающего путем доходчивого и убедительного изложения основных идей бизнес-плана

4) Информация о фирме. Цель раздела – дать общее описание фирмы и помочь читающему получить полное представление о данном предприятии.

5) Определение целей развития фирмы очень важно как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Раздел включает как общие ели на будущее, так и конкретные цели фирмы на ближайший год.

6) Раздел «Характеристика отрасли». Цель – показать глубокое понимание состояния отрасли, в которой работает фирма.

Если фирма работает в разных отраслях, то каждая из них должна быть представлена в этом разделе бизнес- плана.

Если фирма занимается сферой услуг, то можно ограничиться анализом ситуации не всей отрасли, а только ситуацией в данном регионе.

7) «Продукция». Цель – дать ясное представление о свойствах продукции и ее конкурентных преимуществах. Не следует глубоко описывать технические характеристики продукции. Достаточно только сослаться на то, что продукция соответствует ГОСТу.

Для большей наглядности описание необходимо сопровождать эскизами, фотографиями, рисунками. Необходимо отметить возможность совершенствования продукции.

Раздел пишется в произвольной форме и должен быть доступен для восприятия. Желательно в виде приложения представить список экспертов или потребителей, знакомых с товаром, и которые смогут дать положительные отзывы.

8) Цель раздела «Рынок» - убедить потенциальных инвесторов в существовании спроса на данную продукцию и возможностей сбыта. Важно показать, что данная фирма хорошо знает рынок и имеет о нем достаточно полные сведения. Этот раздел необходимо разрабатывать раньше, чем другие разделы.

Раздел включает 3 основных блока:

- определение спроса на продукцию или услуги;

- описание структуры рынка, его основных сегментов;

- анализ конкуренции и других воздействующих факторов.

9) «План маркетинга». Цель раздела – показать выбранную фирмой стратегию поведения на рынке.

Раздел включает 2 основных блока:

- план сбыта продукции;

- стратегия маркетинга.

План сбыта обычно составляется на небольшой период. Он характеризует также и необходимые сбытовые затраты в стоимостном выражении. Существует 3 основных метода прогнозирования продаж:

а) статистический прогноз – используется для действующих предприятий. Метод строится путем экстраполяции, тенденции прошлых лет с учетом ожидаемых тенденций и внутреннего состояния фирмы.

б) метод экспертных оценок – используется для новых предприятий. Метод опирается на собранные мнения специалистов – менеджеров по сбыту. Проводится по каждому виду товаров и по каждому сегменту сбыта. Метод используется, если отсутствуют данные за предыдущие годы, если не существует возможности построения прогноза по отдельному продукту, заказчику или сегменту рынка.

в) прогнозирование по методу безубыточности – используется для новых предприятий или новых видов деятельности, когда целью является достижение безубыточного уровня производства. Для составления достоверного прогноза необходимо учитывать уровень спроса, конкуренцию, привычки и предпочтения покупателей, стратегию маркетинга и т.д.

Стратегия маркетинга дает представление о том, какой маркетинг будет проводить фирма.

Каждая стратегия использует свой набор методов. Стратегия маркетинга должна раскрывать следующее:

- главные стратегические установки маркетинга на рынке;

- товарную стратегию фирмы;

- стратегию ценообразования;

- сбытовую стратегию (продвижение товара на рынке).

10) «План производства» - это очень важный раздел, т.к. на основе данных этого раздела рассчитываются финансовые результаты.

В данном разделе необходимо описать производственные и технологические процессы. Необходимо показать производственные мощности (максимальный выпуск продукции), какие источники сырья предполагается использовать, поставщиков сырья и условия поставки продукции, а также количество работников, необходимое для выпуска данного вида продукции. Здесь также рассчитываются издержки производства и инвестиционные издержки (затраты на оборудование, строительно-монтажные работы и т.д.), разрабатывается календарный план выполнения работ и сроки их выполнения.

11) «Организационный план». Цель раздела – раскрыть стратегию управления фирмой, ее организационную структуру и распределение обязанностей между работниками. Здесь указываются основные сведения о владельцах и менеджерах фирмы, а также необходимо представить кадровую политику предприятия.

12) Финансовый план - обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана и позволяет определить потребность в ресурсах (материальных и финансовых), источники поступления денежных средств и направления их расходования, а также ожидаемые финансовые результаты деятельности предприятия. Он дает ответ на основные вопросы, интересующие инвесторов и менеджеров.

Для владельцев и менеджеров фирмы данный раздел дает ответ на следующие вопросы:

- каково соотношение ожидаемых доходов от продаж и расходов, и на какую прибыль можно рассчитывать в результате выбранной стратегии;

- когда и откуда ожидается поступление денежных средств, и на что они будут израсходованы;

- как соотносится потребность в денежных средствах с денежной наличностью;

- каким будет финансовое положение предприятия к концу первого года.

Потенциальному инвестору финансовый план позволяет получить ответы на следующие вопросы:

- какова потребность в инвестициях;

- какова доходность проекта и на получение какой прибыли можно рассчитывать;

- насколько предприятие будет способно погасить ссуду, и сумеет ли оно вовремя вернуть долги.

Финансовый план включает в себя три основных документа:

а) план прибылей и убытков;

б) план денежных потоков;

в) баланс.

13) Анализ и оценка рисков

В разделе рисков ставится цель выявить возможные виды рисков, оценить степень рисков и предусмотреть меры по их предотвращению или снижению.

Под риском понимается опасность, возможность убытка или ущерба.

При составлении данного раздела необходимо определить, что может причинить ущерб предприятию, с какими видами рисков оно может встретиться, как велики могут быть потери, как можно их предотвратить.

Различают следующие виды рисков:

а) производственный риск – связан с трудностями в запуске технологического оборудования, в срыве сроков, ввода в действие объектов, в превышении фактических затрат над проектными;

б) коммерческие риски – проявляются в недобросовестности и неплатежеспособности заказчика;

в) рыночный риск – связан с падением спроса, колебанием курса валют, с неопределенностью действий конкурентов;

г) инфляционный риск – связан с ростом цен на материалы, комплектующие и др.;

д) финансовый риск – выражается в невыполнении предприятием финансовых обязательств перед инвесторами по возврату долгов;

е) по возврату долгов – связан с неблагоприятной социально-экономической ситуацией в стране;

ж) внешнеэкономический риск – связан с установлением квот на импорт, введением высоких пошлин и т.д.;

з) чистый риск – связан с убытками от пожаров, несчастных случаев, катастроф и других стихийных бедствий.

Технология разработки бизнес-плана предприятия

Составление бизнес-плана имеет свою специфику в различных отраслях, но структура их не будет существенно отличаться за исключением некоторых дополнений.

При разработке бизнес-плана можно выделить 6 - 7 этапов.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-планов, необходимо получить всю необходимую информацию. Поэтому первый этап предполагает определение нужной информации. Источниками информации могут быть:

- учебники по бизнес планированию;

- фирмы по управленческому консультированию;

- отраслевые справочники;

- курсы по составлению бизнес-планов;

- аудиторские фирмы и т.д.

Второй этап – определение целей подготовки бизнес-плана.

Цели определяются перечнем тех проблем, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана. Эти цели имеют двоякую природу. С одной стороны, план должен содержать привлекательное для целевого рынка коммерческое предложение товаров и услуг. С другой стороны, план должен представлять собой привлекательное предложение для целевого рынка инвесторов. В бизнес-плане предприниматель должен доказать, что выделять финансовые ресурсы будет для инвестора эффективно, и это обеспечит ему отдачу с необходимыми процентами.

Определяя внутренние и внешние проблемы, решаемые с помощью бизнес-плана, следует проработать их взаимосвязи. Например, внешние цели – привлечение инвесторов – могут быть достигнуты проще, если предложить финансовым организациям, банкам стать не кредиторами, полноправными участниками проекта.

Третий этап заключается в точном определении целевых инвесторов. Ими могут быть отечественные кредитные организации, занимающиеся финансированием развития, будущие партнеры или акционеры.

Существует множество источников привлечения капитала, как внешних, так и внутренних.

К внешним источникам относятся:

а) российские государственные инвестиционные институты, а именно:

- министерство экономики России;

- министерство внешних экономических связей России;

- Центральный Банк РФ и др.;

б) международные инвестиционные институты:

- Всемирный банк;

- Международный Банк Реконструкции и Развития;

- Международная финансовая корпорация Всемирного банка;

- Европейский Банк Реконструкции и развития и др.

Предприятия также располагают немалыми внутренними источниками. Это непосредственно внутренние ресурсы предприятия из амортизационных фондов и прибыли, которыми необходимо эффективно управлять, сбережения персонала предприятия, которые нужно уметь извлекать.

Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, которая связана с необходимостью выделить те или иные стороны деятельности фирмы, экономические показатели.

Например, если предприятие предполагает получить банковский кредит, в бизнес-плане надо показать возможности обеспечения его возврата, если бизнес-план ориентирован на финансирование в первую очередь за счет размещения и выпуска акций, то необходимо особое внимание уделить прогнозу их котировок и размеров дивидендов, определению порядка их выплат.

Четвертый этап – установление общей структуры бизнес-плана.

Он может включать следующие разделы:

- резюме;

- история предприятия (если оно уже действует);

- описание продуктов – товаров и услуг;

- описание дел в отрасли, товарных рынков;

- конкуренты оценка и выбор конкурентной стратегии;

- производственный план;

- план маркетинга;

- организационный план;

- финансовый план и оценка риска;

- приложения.

Пятый этап – это сбор информации, необходимой для каждого раздела бизнес-плана. На этом этапе чаще всего необходимо участие экспертов и консультантов.

Перед тем, как заняться сбором информации, полезно составить вопросник, который включает вопросы по каждому из разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо определить круг работников, которые имеют практический опыт и знания внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований.

Самым трудоемким является шестой этап – написание бизнес-плана. Как правило, разработка бизнес-плана должна осуществляться под руководством того, кто будет управлять реализацией плана, или, в случае небольшого проекта, непосредственно руководителем, предпринимателем. Ему могут помогать консультанты, эксперты.

Седьмой этап – проведение предварительной экспертизы плана, после чего план может быть представлен инвесторам или кредиторам.

Реализация бизнес-плана на предприятии

Бизнес-планы служат основанием для выбора наиболее экономичных инновационных проектов. Однако эффективность бизнес - планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес-план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес-план, а при необходимости принять организационно-управленческие решения для улучшения своих дел.

Правильное деловое планирование способствует успешной реализации бизнес - проектов, созданию системы контроля за ходом выполнения бизнес-плана и внесения в него соответствующих изменений. Этап реализации бизнес-плана охватывает обычно период времени от принятия решения об инвестировании проекта до начала коммерческой деятельности фирмы. Реализация делового плана означает выполнение проектных предложений и достижение положительных экономических результатов. Это предусматривает использование линейных и сетевых моделей, соединяющих в единую систему различные виды и этапы выполняемых работ, имеющих определенную продолжительность и стоимость. Приведем содержание основных работ, предусматривающих реализацию конкретного бизнес-плана на отечественных предприятиях:

- набор и комплектование команды внедрения;

- создание и регистрация хозяйственной фирмы;

- приобретение и разработка прогрессивной технологии;

- выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

- подготовка заявочных документов;

- формирование и выставление предложений;

- обоснование рыночной цены товара;

- проведение переговоров и заключение контрактов;

- приобретение или оформление аренды земли;

- проведение строительно-монтажных работ;

- закупка и установка технологического оборудования;

- заключение договоров о закупке материальных ресурсов;

- осуществление маркетинговых исследований;

- обучение и расстановка специалистов фирмы;

- завершение бизнес - проекта;

- освоение производства продукции;

- организация рынка сбыта товаров.

В процессе реализации бизнес – проекта разрабатывается план-график выполнения основных этапов работ и составляется уточненная смета затрат. Планирование затрат рабочего времени на выполнение предусмотренных проектом работ производится с помощью известных методов нормирования труда персонала или на основе составления расписания. Обычно при составлении расписаний используются линейные графики, отражающие принятую последовательность и продолжительность выполнения каждой работы или задачи. В описание любой задачи включаются следующие факторы:

- работа, подлежащая осуществлению в проекте;

- ресурсы, потребные для выполнения работ;

- время, необходимое для завершения задачи;

- информация, характеризующая содержание работы;

- результаты, предусмотренные бизнес-планом;

- взаимодействия, регламентирующие работу персонала;

Планирование бюджета реализации предусматривает определение стоимости экономических ресурсов, требуемых для внедрения бизнес - проекта. Оценочные издержки необходимых для внедрения бизнес проекта ресурсов служат основой планирования предпроизводственных капитальных вложений, являющихся частью общих инвестиционных расходов. При расчете производственных издержек могут быть использованы действующие рыночные или прейскурантные цены на оборудование, материалы и другие предметы труда и средства производства. В процессе планирования потребности денежных ресурсов на реализацию бизнес – проекта следует учитывать возможность изменения вероятной даты начала и окончания работ и стоимости материальных и трудовых ресурсов. В этом случае могут быть использованы соответствующие коэффициенты дисконтирования или приведения затрат к сроку начала выполнения строительно-монтажных работ, известные индексы инфляции и другие корректирующие нормативы и показатели. При задержке начала плановых сроков реализации бизнес – проекта необходимо пересмотреть все расчетные показатели и сроки поступления инвестиций и ресурсов.

Планирование и управление ходом работ реализации разработанного бизнес-плана предполагает создание системы текущего контроля и анализа затрат ресурсов. Система контроля должна быть простой и достоверной, обеспечивать руководителей-менеджеров своевременной оперативной информацией. Следует проверять с определенной периодичностью соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уровень складских запасов, качество работ и т. д.

Контроль доходов и расходов позволяет оценить состояние платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия и возможности реализации проекта. Если сумма поступающих доходов превышает величину расходов на выполнение бизнес – проекта, то это служит первым свидетельством рационально организованных работ.

Контроль запасов на складе способствует правильной оценке как финансового положения предприятия, так и уровня организации и управления производством. Поддерживая оптимальный уровень складских запасов, фирма обеспечивает своевременное выполнение работ с минимальными затратами. Ускорение оборота производственных ресурсов приводит к увеличению количества выпускаемых товаров и услуг и быстрой окупаемости затраченных на проект средств.

Контроль производства предполагает сравнение плановых и фактических показателей производственного цикла, загрузки оборудования, простоя рабочих, издержек производства и т. п.

Как известно, даже самый лучший бизнес-план может со временем устареть под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Поэтому предприниматели должны учитывать внутрифирменные и общеэкономические изменения и вносить соответствующие поправки в свой деловой план. Корректировка бизнес-плана дает возможность, не изменяя общей стратегической цели бизнес – проекта, обеспечивать в новых рыночных условиях оперативное планирование и управление производством и достижение запланированных конечных результатов.