Портфельный анализ. Матрица БКГ.(Бостонской консалтинговой группы

Портфель п/п-тия – это сов-ть отн-но самост хоз подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфель анализ– это инстр-т, с помощью кот рук-во п/п-тия выявляет и оценивает свою хоз деят-ть с целью вложения ср-в в наиб Pr или перспектив ее напр-ния и сокращения/ прекращения инв-ций в неэфф проекты. При этом оцен-ся относит привл-ть р-ков и конкурентосп-ть п/п на кажд из этих рынков.

Предназн-ние методов портфель анализа закл-ся в том, чтобы:

1) понять бизнес предприятия

2) обратить внимание и постоянно анализировать форм-ние затрат и получение прибыли в диверсифиц компании.

Осн прием портфель анализа – построение двухмерных матриц, у кот по одной оси фикс-ся зн-ния внутр факторов, а по др – внешних. С помощью них бизнес-единицы или продукты м/ сравниваться др с др.

Схема портфельного анализа:

1 шаг. Все виды деят-ти п/п (ассортимент продукции) разбиваются на стратег ед-цы бизнеса. Бизнес-единицы должны: а) обслуживать рынок, а не работать на др подразд-ния п/п. Если свыше 60% продукции производств ед-цы исп-ся внутри фирмы др единицей, то для целей страт-го анализа целесообразно рассм-ть эти 2 подразделения как 1 объект. б) иметь своих потр-лей и конкурентов, в) рук-во бизнес-единицы д/ контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2 шаг. Определяется относит конкурентосп-ть бизнес-единиц и перспективы развития соотв-щих рынков.

3 шаг. Разраб-тся стратегия каждой бизнес-единицы, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются.

4 шаг. Рук-во оценивает бизнес-стратегии всех подразделений п/п с т.з. их соотв-вия корпорат стратегии и с т.з. соизмерения затрат и прибыли.

Достоинства портфельного анализа: возм-ть логического структурирования и наглядного отражения страт-их проблем п/п, относит простота представления рез-тов, акцент на кач стороны анализа.

Проблемы портфельного анализа:

Различны и несоизмеримы единицы измерения целей

Неполнота инфо. К моменту принятия решения невозм/ выделить или описать все буд возм-ти (например, по созданию нов продукта или технологии). Поэтому менеджеры вынуждены работать с агрегир данными, а не с конкр вариантами стратег действий

Как определить, привлекателен ли бизнес или нет

В многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы.

Различия методов портфель анализа состоят в подходах к оценке конкур позиций стратег ед-ц бизнеса и привлекательности рынка. Наиб известен подход БКГ.

В основе матрицы (матрица роста/доли рынка) лежит модель ЖЦ товара, в соотв-ии с кот товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (проблема) – рост (звезда) – зрелость (дойная корова) – спад (собака). При этом ден потоки и Pr п/п-тия также меняются: отрицат Pr сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Матрица концентрируется на положит и отрицат ден потоках, кот ассоциируются с различ бизнес-ед-цами п/п-тия или его продуктами. Номенклатура выпускаемой п/п-тием продукции анал-ется на основе дан матрицы, т.е. опр-ется, к какой позиции указ матрицы м/ отнести кажд вид продукции.

В основе матрицы лежат 2 гипотезы:

1. эффект опыта предп-ет, что существ доля рынка озн-ет наличие конкур преим-ва, связанного с ур-нем изд-к пр-ва. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентаб-ть при продаже по рын ценам и для него фин потоки max-ны.

2. модель жизн цикла товара предп-ет, что присутствие на растущем рынке озн-ет повышенную потреб-ть в фин ср-вах для обновления и расширения пр-ва, проведения рекламы и т.д. Если темп роста невелик, то товар не нуждается в значит финанс-нии.

В том случае, когда обе гипотезы вып-тся, м/ выделить 4 группы рынков с разными стратег целями и фин потреб-тями.

График:

Относит доля рынка = доля рынка бизнес-ед-цы / доля рынка крупней конкурента.

В динамич корпорат портфеле м.б. следующие траектории:

1 – траектория «новатора». Инвестируя в НИОКР ср-ва от продажи дойных коров, п/п выходит на рынок со звездой.

2 – траектория «последователя». Ср-ва от продажи дойных коров инвестир-ся в дикую кошку, на рынке кот доминирует лидер. Фирма выбирает агресс стратегию наращивания доли рынка, и дикая кошка превращается в звезду.

звезда => дикая кошка –«неудача». Вследствие недостат инвест-ния товар звезда утрачивает лидир позиции на рынке и стан-ся дикой кошкой.

дикая кошка => собака – «перманентная посредственность». Дикой кошке не удается увел-ть свою долю рынка.

Дикие кошки. Нов продукты чаще появляются в растущих отраслях. Они явл-ся т.н. «захватчиками ресурсов», т.к. потр-ти данн бизнеса в фин-нии высоки, а размер его доходов низок (ограничены возм-ти исп-ния эффекта кривой опыта и экономии на масштабах пр-ва). Риск вложений в дан группу наиболее велик. Н/ изучать могут ли данные страт зоны хозяйствования при известных капиталовложениях превратиться в звезды. Существует 2 страт-кие возможности:

Агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на исп-ние возм-тей быстрорастущей отрасли

Свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенц отдачу от вложений и значительно увел-ют фин риск.

Звезды – рын лидеры – обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Они обычно нуждаются в значит инвестициях для расширения произв возм-тей и увеличения оборотного капитала. Они сами генерируют значит приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах пр-ва и накопл произв опыта. Их нужно оберегать и укреплять. Но они м/ являться «захватчиками ресурсов» (когда они молодые или чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли).

Дойные коровы зараб-ют ср-ва в объемах, превышающих их потр-ти в реинвест-нии. Многие из них – вчерашние звезды, опустившиеся по мере перехода спроса в дан отрасли в стадию зрелости. Дойные коровы – ценные хоз подразд-ния из-за доп притока ср-в (на выплату дивидендов, «захватчиков ресурсов»). Их н/ поддерж-ть, чтобы как можно дольше исп-ть их возм-ти. Но когда доп приток ср-в иссякает, их надо сокращать. Кроме того, необходим жесткий контроль капвложений. Передача избытка выручки под контроль вышестоящ рук-ва.

Собаки: слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, малая прибыль. За искл-ем особых случаев к ним применяют стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Т.о., желаемая последовательность развития продуктов: дикая кошка > звезда > дойная корова(и если неизбежно)> собака. В идеале сбалансир номенклатур портфель п/п д/ включать 2-3 коровы, 1-2 звезды, несколько диких кошек и, возможно, несколько собак.

Суть анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у дойной коровы) и кому их передать (звезде, дикой кошке).

Преимущества БКГ : -Использование для иссл-ния ваимосвязи м/у деловыми ед-ми, входящими в компанию; - Возм-ть быть основой для анализа раных этапов равития п/п; - Представление простого и доступного подхода к формированию портфеля п/п

Недостатки БКГ:

Данная модель основана на логике, кот утверждает, что с приобретением опыта выпуска товара, все, связанные с ним затраты сокращаются и наивысшая доля рынка явл-ся залогом высокой Pr.

Основные виды стратегий

Стратегия - принцип поведения или следования некой модели поведения. Стратегия есть план.

Виды стратегий:

1.Стратегии конкурентные предопределяют рыночное поведение организации. По мнению амер. исследователя М.Портера, можно выделить 3 основных варианта:

1)Стратегия лидерства направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Цель заключается в том чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы отбить покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Необходимые рыночные условия:

- спрос на продукцию высоко эластичен по цене;

- преобладает ценовая конкуренция;

- различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

- наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.

Риски:- увлечение производством одного товара;- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;- инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;- изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;- появление новых, более совершенных товаров. 2)Стратегии дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с т. зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

а)Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучше чем у конкурентов (автомобили)

б)Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (комп.техника)

в)Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и продуктов, с лучшей стороны отличающих от конкурентов (mаlbоrо)

г)Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов (банк).

Необходимые рыночные условия:

-существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

-существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

- преобладает неценовая конкуренция;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски:- дифференциация может превзойти разницу в цене;- фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;- копирование может скрыть ощутимую разницу товаров;- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции что возможно с ростом их информированности.

3)Сфокусированные стратегии - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина- усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

Необходимые рыночные условия:

-потребности покупателей в данном товаре разнообразна;

-существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

-размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность;- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Риски:- рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;- различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;- конкуренты могут проникнуть на выбранной целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

2.Стратегии роста ориентированы на укрепление рыночного потенциала фирмы и конкурентных преимуществ. Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений решения деловой активности. Она разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза, долгосрочных перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателя, оценки ресурсов и возможностей предприятия..

а)стратегии концентрированного роста:

-стратегия усиления позиции на рынке (дан.продукт на дан.рынке);

-стратегия развития рынка (поиск новых рынков для дан.продукта);

-стратегия развития продукта (новый продукт на этом рынке)

б)стратегии интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля над поставщиками, создание собственного снабжения).

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль над системой распределения и продажи);

в)стратегия диверсифицированного роста (когда нет возможности развиваться на данном рынке с данной продукцией):

-стратегия центрированной диверсификации (новое возникает исходя из возможностей уже освоенного рынка - отели Хилтон);

-стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, должны быть продукты, сопутствующие основному);

-стратегия конгломеративной диверсификации (производство новых продуктов, технологически не связанных со старыми, на новых рынках).

3.Стратегии диверсификации:

1)Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2)Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3)Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4)Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

32. Процесс разработки и реализации стратегии п/п.

Сущ-ет 7 посылок формирования стр-гии:

Форм-ие стратегии д/б продуманным процессом сознательного мышлеия.

Отв-ть за контроль над стратег процессом возлагается на рук-ля, кот и явл-ся стратегом.

Модель построения стр-гии д/ оставаться дост-но простой и неформальной.

Стратегия д/б единств в своем роде, лучшей, полученной в рез-те индивид моделирования.

Разработка стр-гии основ-ся не на общих для всех случаях переменных, а на требованиях конкр ситуации.

Процесс моделирования счит-ся завершенным, когда стр-гия сформирована как перспектива.

Формулирование новой стратегии требует пересмотра стр-ры и всех осталь аспектов орг-ции.

Сущ-ет классич схема формирования стратег поведения п/п:

Процесс разработки стратегии состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.