Анализ организационной структуры управления предприятием
ТЕОРИЯ ВОПРОСА.
В этом пункте описывается и дается схема «Организационная структура управления предприятием» и проводится ее анализ – тип структуры, ее недостатки (как внутренне присущие определенному типу организационных структур (линейная, функциональная и т.п.)), так и недостатки данной структуры на анализируемом предприятии.
При анализе организационной структуры управления предприятием следует учитывать следующие важнейшие требования к оптимальной структуре:
- нет ли дублирования функций (одна и та же функция управления закреплена за несколькими службами или сотрудниками);
- нет ли функций управления, не закрепленных ни за одной из служб (сотрудником);
Особое внимание следует уделить организационной структуре акционерного общества, высшие функции управления в котором относятся к компетенции общего собрания акционеров. На общем собрании проводятся выборы совета директоров (на крупном предприятии), и генерального директора предприятия.
ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ. Обязательно должна быть приведена схема существующей организационной структуры управления предприятием, ее анализ. Выявленные в результате анализа недостатки по возможности следует оформить в виде таблицы.
ПРИМЕР:
Анализ структуры управления в ресторане «ХХХХХ»
Под организационной структурой управления рестораном понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой системы направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
На рис.2.2. представлена организационная структура управления в ресторане «ХХХХХ». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
В структуре управления рестораном выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
 |
Рис. 2.2. Организационная структура управления в ресторане «ХХХХХ»
На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в табл.
Закрепление функций управления за сотрудниками ресторана «ХХХХХ»
Таблица 2.3.
| Должность | Виды деятельности |
| Генеральный директор | Организация и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности. |
| Заместитель директора по общим вопросам | Маркетинговая деятельность и ответственность за работу персонала предприятия в целом. |
| Заместитель директора по снабжению | Снабженческая деятельность |
| Заместитель директора по финансам | Решение финансовых вопросов, разработка финансовой, кредитной, инвестиционной политики и т.п. |
| Бухгалтер | Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом. |
Подробный анализ закрепления функция управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций – и за генеральным директором и за его заместителем по общим вопросам закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.
Почти во всех дипломных проектах (за исключением тем по управлению персоналом) проводится анализ потребителей. Этот анализ проводится по результатам анкетирования клиентов фирмы, которые затем предоставляются в дипломном проекте в виде круговых диаграмм. Аналогичным образом проводится анализ состава и структуры персонала в темах по управлению персоналом.
ПРИМЕР:
Анализ потребителей ООО «Реопис»
У данной компании свой контингент потребителей. Для того, чтобы его определить на фирме «Реопис» было произведено анкетирование заказчиков (20 респондентов), что помогло в дальнейшем соорентироваться в спросе и предпочтениях клиентов.
В результате анкетирования была выяснена возрастная структура потребителей. Она предоставлена на рис. 2.8.
2.8. Структура клиентов фирмы «Реопис» (по взрасту)
Как видно из диаграммы, представленной на рис. 2.8., наибольший удельный вес в структуре потребителей фирмы занимают люди в возрасте до 40 лет – 53% от общего количества опрошенных. Эта тенденция совпадает с общей тенденцией по российскому туризму, в котором также преобладает группа лиц до 40 лет.
Для разработки обоснованной маркетинговой стратегии важно понимать не только, а может быть и не столько структуру клиентов по возрасту, сколько по уровню доходов, приходящемуся на одного члена семьи. Структура клиентов ООО «Турфирма «Реопис» по уровню доходов представлена на рис. 2.9.
Рис. Структура клиентов фирмы «Реопис» (по уровню доходов на одного члена семьи в месяц)
Как видно данным рис. 2.9., наибольшая доля клиентов фирмы «Реопис» имеет доход свыше 500 долларов США на одного члена семьи. Это означает довольно высокий уровень доходов. Вместе с тем, вторая половина клиентов имеет доход ниже 500 долларов на члена семьи, а 18% клиентов имеют доход до 200 долларов на члена семьи. Это обстоятельство обязательно должно учитываться при выборе маркетинговой стратегии предприятия.
Последняя структура клиентов фирмы построена по признаку – внутренний туризм или выездной туризм, при этом выделяются страны СНГ и другие страны бывшего ССР и дальнее зарубежье (рис. 2.10).
Рис. 2.10. Структура клиентов фирмы «Реопис» (по направлению поездки)
Как видно из данных рис. 2.10., наибольший удельный вес в структуре клиентуры турфирмы «Реопис» составляют лица, заинтересованные провести свой отдых внутри страны, т.е. то, что относится к внутреннему туризму.
Таким образом, была выявлена структура клиентов фирмы «Реопис» по различным признакам, что имеет особую важность и должно быть обязательно учтено при разработке маркетинговой политики турфирмы.
ПРИМЕР:
Анализ состава и структуры персонала предприятия ЗАО «Гостиница «Волга»
Общая численность персонала гостиницы «Волга» на последний отчетный период 2000 г. составила 68 человек, из которых 19 – аппарат управления, 49 – работники среднего и низшего звена.
Рис. 2.11. Структура персонала предприятия (по возрасту)
Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это – 32% персонала в возрасте от 46 до 55 лет и 31% персонала в возрасте от 25 до 35 лет. По проведенному в гостинице в сентябре месяце анкетированию персонала, можно отметить, что руководители (за исключением генерального директора), специалисты и служащие – все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала колеблется в широких пределах.
Рис. 2.12. Структура персонала предприятия (по стажу работы)
Анализ развития гостиницы «Волга» показал, что с момента регистрации гостиницы в форме ТОО в 1994 г. – прошло 7 лет, а с момента перерегистрации в ЗАО – 3 года. Основной стаж работы персонала приходится именно на это время, т.е. 45% - стаж работы 1-5 лет, 29% стаж работы 6-10 лет, ну а 23% - это можно сказать старейшины предприятия. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а приходил набор сотрудников в связи с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность трудового коллектива.
Рис. 2.13. Структура персонала предприятия (по образованию)
По данным рис. 2.13. видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее техническое образование, а низшее звено работников – частично среднетехническое образование, а в основной своей массе – ПТУ или школу. Интересен тот факт, что специального образования не имеет ни один работник.
Рис. 2.14. Структура персонала предприятия (по полу)
В полученной диаграмме видно преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия. В данной гостинице мужчины занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству гостиницей следует уделить повышению их профессионального уровня образования.
Расчет бизнес-плана предприятия
1. План производства и оказания услуг
В плане производства услуг и продукции рестораном «ХХХХХ» на планируемый период определяется объем производства продукции, услуг, работ в натуральном выражении с разбивкой по кварталам (табл.4.1.), а затем – объем реализации продукции, услуг, работ в ценностном выражении (табл.4.2.)
Объем производства продукции, услуг, работ ресторана «ХХХХХ» в натуральном выражении с разбивкой по кварталам на 2004 г.
Таблица 4.1.
| № п/п | Виды услуг, продукции, работ | количество услуг, продукции в год, ед. | в том числе по кварталам | |||
| (Продукция собственного производства и покупная | ||||||
| первые блюда | 11770,5 | 14248,5 | ||||
| вторые блюда | 21159,73 | 25614,4 | 35637,4 | |||
| салаты | 8145,3 | 9860,1 | 13718,4 | |||
| десерт | 4239,66 | 5132,22 | 7140,48 | |||
| кофе, чай, соки, 0,2 л. | 8350,5 | 10108,5 | ||||
| спиртные напитки, 0,5 л. | 5806,4 | 7028,8 | 9779,2 | |||
| прочее | 4083,1 | 4942,7 | 6876,8 | |||
| дополнительные услуги | ||||||
| шоу-программы | 62,4 | 45,6 | 55,2 | 76,8 | ||
| организация банкетов и т.п. | 93,6 | 68,4 | 82,8 | 115,2 | ||
| выездное обслуживание | 96,2 | 70,3 | 85,1 | 118,4 |
Объем производства продукции, услуг, работ ресторана "ХХХХХ" в ценностном выражении с разбивкой по кварталам на 2004 г.
Таблица 4.2.
| № п/п | Виды услуг, продукции, работ | количество услуг, 1 продукции в год, ед. | Средняя цена, руб. | Годовой объем продукции, услуг, руб. | в том числе по кварталам | |||
| Продукция собственного производства и покупная | ||||||||
| первые блюда | 35,5 | 2 199 225,00 | 571798,5 | 417852,8 | 505821,8 | 703752,0 | ||
| вторые блюда | 46,7 | 5 200 838,90 | 1352218,1 | 988159,4 | 1196192,9 | 1664268,4 | ||
| салаты | 15,0 | 643 050,00 | 167193,0 | 122179,5 | 147901,5 | 205776,0 | ||
| десерт | 223 14 | I8,5 | 4 12 809,00 | 1 07330,3 | 78433,7 | 94946,1 | 132098,9 | |
| кофе, чай, соки, 0,2 л. | 12,3 | 540 585,00 | 140552,1 | 10271 1,2 | 124334,6 | 172987,2 | ||
| спиртные напитки, 0,5 л. | 68,5 | 2 093 360,00 | 544273,6 | 397738,4 | 481472,8 | 669875,2 | ||
| прочее | 36,8 | 790 832,00 | 205616,3 | 150258,1 | 181891,4 | 253066,2 | ||
| дополнительные услуги | ||||||||
| шоу-программы | 850,0 | 204 000,00 | 53040,0 | 38760,0 | 46920,0 | 65280,0 | ||
| организация банкетов и т.п. | 1200,0 | 432 000,00 | 112320,0 | 82080,0 | 99360,0 | 138240,0 | ||
| выездное обслуживание | 450,0 | 166 500,00 | 43290,0 | 31635,0 | 38295,0 | 53280,0 | ||
| 12 683 199,90 | 3297632,0 | 2409808,0 | 2917136,0 | 4058624,0 |
Технико-экономические показатели деятельности ресторана «ХХХХХ» по проекту
Технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту представлены в табл. 4.6.
Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «ХХХХХ» по проекту
Таблица 4.6.
| Показатели | Ед. изм. | факт | проект | Отклонение | |
| Абс. | % | ||||
| Объем реализации услуг | т.руб. | 10039,3 | 12683,2 | 2643,9 | 126,3 |
| Численность работающих | чел. | 31,0 | 31,0 | 0,0 | 100,0 |
| Производительность груда 1-го работающего | т.руб. | 323,8 | 409,1 | 85,3 | 126,3 |
| Фонд оплаты труда сотрудников | т.руб. | 1227,6 | 1456,8 | 229,2 | 118,7 |
| Среднегодовая зарплата- 1-го работающего | т.руб. | 39,6 | 47,0 | 7,4 | 118,7 |
| Себестоимость услуг | т.руб. | 10370,6 | 12049,0 | 1678,4 | 116,2 |
| Затраты на I руб. реализации | коп. | 103,3 | 95,0 | -8,3 | 92,0 |
| Прибыль от реализации услуг | т.руб. | -331,3 | 634,2 | 965,5 | - |
| Рентабельность деятельности | % | - | 5,0 | 5,0 | - |
| Рентабельность продаж | % | ,3 | 5,3 | - |
Таким образом, из данных табл. 4.6. видно, что внедрение предложенных в дипломном проекте мероприятий позволит существенным образом повысить объем реализации услуг – на 26,3% по сравнению с уровнем предшествующего года.
Поскольку общая численность сотрудников предприятия не изменится, то рост производительности труда одного сотрудника также составит 26,3%.
При этом за счет реализации антикризисной программы удастся повысить среднегодовую заработную плату на 18,7% по сравнению с данными предшествующего периода.
Внедрение достаточно эффективных мероприятий приведет к тому, что снизятся затраты на рубль реализации продукции – с 103,3 коп. по факту до 95,0 коп. по проекту. Это приведет к появлению хотя и небольшой, но прибыли в размере 634,2 т.р.
Рост прибыли приведет к улучшению показателей рентабельности – рентабельность деятельности возрастет до 6%, а рентабельность продаж возрастет до 5,0 %.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить показатели деятельности ресторана «Москвич» по проекту.