Разработка производственной программы предприятия. Содержание плана производства предприятия

ТЕМА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Содержание плана производства предприятия

Основные показатели плана производства

Разработка производственной программы предприятия

Планирование производственной мощности предприятия

Содержание плана производства предприятия

Разработка плана производства и продажи продукции является в рыночных условиях ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. План производ­ства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а так­же главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производствоми т.п. Планирование производства продук­ции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих пред­приятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или по­требителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проек­тированием конкурентоспособной продукции, организацией ее про­изводства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов и т.д. Гибкая производственная политика предприятий или фирм может при планировании входить в конфликт с целями отдель­ных подразделений и функциональных служб, стремящихся к массо­вое производству товаров (производственные службы), ограничен­ному числу видов продукции (конструкторские отделы), постоянным бизнес-планам (плановые службы), четко определенным бюджетам финансовые службы), стандартизированным сделкам (маркетинго­вые службы), пассивным действиям против конкурентов (юридические службы). В этих условиях высшие руководители-менеджеры долж­ны побиваться тесного взаимодействия функциональных подразделе­ний своей организации в выборе конкретной стратегии для каждого из них. В зависимости от выполняемых функций каждое подразделение при планировании работы может быть ориентировано на дости­жение следующих стратегических или тактических задач в сфере сво­ей деятельности:

маркетинг — привлечение и сохранение лояльной группы потре­бителей своей продукции посредством уникального сочетания таких плановых функций и показателей или рыночных сфер и характерис­тик, как товар, сбыт, продвижение, цены, реклама и др.;

производство — полное использование имеющихся производствен­ных возможностей для удовлетворения потребностей рынка в выпу­скаемой продукции, обеспечения высокого качества товаров и сни­жения отдельных издержек на изготовление и продажу продуктов;

проектирование — создание конкурентоспособной продукции, выявление нововведений, поиск технологических прорывов, улучше­ние показателей качества продукции и работ;

снабжение — приобретение материалов большими однородными партиями с высоким качеством и низкими ценами, поддержание не­больших запасов ресурсов;

финансы — функционирование предприятия в пределах заплани­рованного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, кон­троль кредита и минимизация стоимости займов для фирмы;

учет — стандартизация отчетности по всем видам деятельности предприятия, тщательная детализация издержек производства, уни­фикация коммерческих сделок;

законотворчество — обеспечение защищенности стратегии пред­приятия от неправедных действий правительства, конкурентов, по­ставщиков ресурсов и потребителей товаров.

В процессе планирования производства и продажи продукции, как свидетельствует опыт американских фирм, должен достигаться ком­промисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способно­стью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоени­ем услуг и риском и т.п. Поэтому в процессе разработки плановое производства необходимо выработать общие цели и стимулиро­вать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные про­граммы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

Планирование производства и реализации продукции на отечест­венных предприятиях представляет собой процесс разработки и вы­полнения основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспек­тиву. Для этого необходимы выбор и обоснование важнейших направлений производственной и предпринимательской деятельнос­ти, установление объемов производства и продажи товаров, расчет потребности всех видов экономических ресурсов. В свою очередь это предполагает обеспечение сбалансированности производствен­ной программы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков выполнения работ и услуг, оперативное регулиро­вание производственной деятельности и корректировку исходных плановых показателей и т.п.

В современных условиях производители и предприниматели са­мостоятельно планируют текущую и перспективную производствен­но-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность, опре­деляют стратегию и программу развития и расширения производства исходя из рыночного спроса на продукцию, работы и услуги пред­приятия, а также необходимости достижения равновесия спроса и предложения, получения высокой прибыли и личных доходов персо­нала, осуществления других социально-экономических проблем и оперативно-тактических целей или задач в плановом периоде. Все принимаемые планово-управленческие решения, учитывающие вза­имодействие основных внутренних факторов и внешних рыночных условий, являются обязательными для руководителей различных уровней управления, специалистов линейных подразделений и функ­циональных служб, рабочих основных и вспомогательных произ­водств предприятия.

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

· основная цель производственной деятельности фирмы и ее от­дельных подразделений на плановый период;

· объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с ука­занием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

· расчет производственной мощности предприятия, цехов и уча­стков, подтверждающий ее сбалансированность с годовыми объема­ми производства, равновесие спроса и предложения;

· определение потребности ресурсов на выполнение годовой про­изводственной программы предприятия и его подразделений, расчет Баланса полуфабрикатов и комплектующих;

· распределение планируемых работ по основным цехам — ис­полнителям рыночных заказов, а также срокам изготовления и по­ставки продукции на рынок;

· выбор средств и методов достижения запланированных показате­лей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов за­грузки технологического оборудования и производственных площадей;

· обоснование методов и форм организации производства запла­нированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Как видно, планирование производства продукции предусматри­вает систему взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение вырабо­танной стратегии и поставленных задач на основе полного исполь­зования технических, организационных и иных имеющихся на пред­приятии резервов. Планирование служит необходимым условием свободного выбора вида производственной деятельности, своевре­менной подготовки материальных и трудовых ресурсов, технологи­ческого оборудования и конкурирующих изделий для производства требуемых рынком товаров и услуг. Поэтому каждая независимая производственная фирма должна самостоятельно планировать свою производственную деятельность на несколько лет вперед с учетом потребностей рынка и своих возможностей.

Переход отечественных предприятий к рыночным отношениям означает самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и са­мофинансирование всех видов производственно-хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрифир­менного рыночного планирования предполагает:

1) свободное обеспечение производственно-технического и соци­ально-экономического развития всех организаций за счет собствен­ных финансовых ресурсов;

2) высокую материальную заинтересованность персонала предпри­ятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности;

3) полную ответственность высшего руководства и специалистов фирмы за общие результаты рыночной деятельности, выполнение всех договорных обязательств с заказчиками продукции, налоговыми службами и кредитными организациями;

4) получение планируемых доходов или прибыли как необходи­мой финансовой основы выполнения годовой производственной программы предприятия и дальнейшего развития его потенциала;

5) установление прямой зависимости между планами производст­ва и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективно­сти производства и личными доходами работников.

План производства и реализации продукции является для каждого предприятия в условиях рынка базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности.

На его основе разрабатываются социально-­трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и дру­гие разделы долгосрочного и текущего планов. На современных пред­приятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимос­ти от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планиро­вания: на частных фирмах планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и му­ниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным об­разом в виде заказов-нарядов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.

Каждое предприятие разрабатывает и взаимоувязывает отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивает сбалансиро­ванность плановых показателей как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. Например, планы закупок сы­рья, материалов и комплектующих непосредственно связываются не только с производственным, но и с финансовым планом предприя­тия, а также со сроками выпуска и продажи продукции. Планы про­изводства должны быть в свою очередь согласованы с планами по труду и инвестициям и т.п. Подобным образом достигается полная сбалансированность комплексной социально-экономической дея­тельности предприятия. Иначе говоря, создается динамичная систе­ма взаимосвязи производственных, технических, экономических, ор­ганизационных, социальных и других факторов, направленных на достижение общей цели предприятия. В комплексном плане производ­ства предприятия предусматриваются, кроме того, общий порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются единые сроки поставки продукции, а также ответственные исполнители по всему цик­лу проектно-конструкторских, производственно-хозяйственных, пла­ново-управленческих работ и другим видам деятельности.

В планах производства при необходимости можно также устанав­ливать основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно допустимые затраты по этапам и видам работ, конечные результаты по отдельным подразде­лениям, видам потоков и срокам поступления денежных средств. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подраз­деление, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предпри­ятия. По уровням управления производственные планы бывают об­щефирменными, цеховыми, бригадными и др. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяй­ственной деятельности.

На большинстве отечественных предприятий действует целевая программа долгосрочного планирования, содержащая главные стра­тегические ориентиры и текущие плановые показатели производст­венной деятельности структурных подразделений. Долгосрочные цели учитываются не только в перспективных, но и в тактических и опе­ративных планах предприятия. С течением времени общие долгосроч­ные цели конкретизируются в текущие задания по проектированию, готовой продукции, разработке технологии производства, закупке ре­сурсов, освоению производственных процессов, продаже товаров и После освоения производства новой продукции выдвигаются, раз­рабатываются или обосновываются новые стратегические цели и про­цесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается.

Взаимоувязка и корректировка долгосрочных и оперативных пла­нов осуществляется высшим руководством предприятия на всех этпах их разработки и выполнения. Полное совмещение планов, а так­же методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятель­ности.

В годовых планах производства и реализации продукции решают­ся следующие детализированные задачи:

· определение основных плановых заданий каждым подразделе­нием предприятия;

· выявление и устранение возникающих нестыковок в межцехо­вых планах;

· взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства;

· распределение производственных ресурсов между подразделе­ниями предприятия.

В условиях рынка основная задача каждого предприятия состоит в обеспечении подъема производства и повышении его эффективнос­ти, росте продаж и доходов и т.п. Поэтому при планировании необ­ходимо как можно полнее учитывать конъюнктуру рынка, действия конкурентов, возможности своего развития и другие факторы. Вмес­те с тем высокие и точные конечные результаты трудно предвидеть при существующей неопределенности не только в долгосрочных, но и в краткосрочных планах. Из этого следует, что жесткое перспектив­ное планирование на современном этапе развития рынка себя пока не оправдывает. Поэтому необходимо шире развивать гибкое текущее или оперативное планирование производственной деятельности.

В долгосрочном и текущем планировании производства продук­ции или услуг отличительной чертой является не объект планиро­вания, а сроки получения конечного результата.

Как вид­но из рисунка, в существующей практике внутрифирменного пла­нирования одно и то же выпускаемое изделие может включаться по своим плановым элементам или показателям во все виды или раз­делы планов. Так, подготовка производства и продажи новой про­дукции входит в долгосрочный план, а проектирование изделия и закупка оборудования — в текущие планы. В то же время распреде­ление персонала по объектам, связанным с производством новых товаров, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы предприятия. Наряду с общими признаками каждый вид внутрихозяйственного планирования имеет ряд отличительных харак­теристик:

· степень точности устанавливаемых интервалов планирования;

· уровень интеграции и дифференциации производственных процессов

· количество применяемых показателей в действующих системах планирования;

· допустимая точность затрат и результатов планирования произ­водства;

· действующая система распределения обязанностей и функций между основными исполнителями планов.

Во всех видах внутрифирменного планирования обеспечивается различная точность получаемых результатов. Чем шире интервал, или горизонт планирования, тем выше неопределенность основных пока­зателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать чис­ло планируемых параметров. Задачи и цели стратегического плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а поэтому и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического планирования можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать общих ис­полнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполне­ния. Отсюда вытекает, что долгосрочное, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая будет действовать на всех отечественных предприятиях. Как подтверждает зарубежный опыт, многие фирмы составляют пятилетние и годовые планы произ­водственной деятельности. При таких интервалах планирования, ко­торые издавна действуют и на российских предприятиях, достигают­ся наиболее тесные взаимосвязи и зависимости между основными по­казателями долгосрочных и краткосрочных планов.

Основные показатели плана производства

Производственная деятельность предприятий характеризуется си­стемой показателей. Важнейшими из них в условиях свободных ры­ночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход и др.

Спрос показывает количество товаров, которые потребители гото­вы и в состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного периода времени. А для предприятия или фирмы спрос определяет объем продукции, который они могут про­дать на рынке в данное время и, следовательно, должны произвести в планируемом периоде. Чтобы величины спроса имели существен­ное экономическое значение в ходе планирования, они должны от­носиться к определенному отрезку времени — дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.д. Поэтому следует различать годовые, кварталь­ные, месячные и другие показатели спроса, необходимые для плани­рования соответствующих объемов производства и продажи продукции. Коренное свойство спроса, как учит рыночная экономика, за­точается в том, что при неизменности всех прочих параметров снижение цены на товар ведет к возрастанию величины спроса, и, наоборот, повышение цены — к уменьшению величины спроса. Именно поэтому существует обратная, или отрицательная, связь между ценой и величиной спроса, называемая экономическим законом спроса (С), или кривой спроса.

Важным показателем, характеризующим зависимость цены и спро­са, является эластичность, показывающая изменение одной величи­ны в результате воздействия второй, например, спроса от цены.

Эластичность показывает, какое процент­ное изменение спроса последует при однопроцентном увеличении цены.. В данном случае изменение спроса означает уменьшение его величины при росте уровня цен на товар. Показатель эластичности является универсальным и служит для характеристики изменения многих взаимосвязанных экономических факторов, в том числе спро­са я предложения.

Предложение можно определить как шкалу, показывающую разные количества продукта, которые производитель желает и способен произвести и предложить к продаже на рынке по каждой конкретной Цене в течение определенного периода времени. Предложение пока­зывает, какие объемы или количества товаров будут предъявлены к Продаже на рынке по разным ценам, когда все прочие Факторы остаются неизменными. С повышением цен возрастает и размер предло­жения, а сокращение цен приводит к соответствующему уменьшению предложения. Закон предложения (П), или кривая предложения, по­казывает, что производители хотят изготовить и предложить к продаже большее количество своего товара по высокой цене, а меньшее — по низкой.

Равновесие между величиной предложения и ценой достигается в точке пересечения кривой спроса с кривой предложе­ния, называемой в экономической теории точкой равновесия (Р). В этой точке при равновесной цене (Цр) совпадают планы производите­лей и потребителей по изготовлению и покупке продукции.

Равновесие определяет количество товара, которое покупатели хо­тят приобрести, а производители предложить при соответствующей рыночной цене, действующей в данное время. Когда цены достигают равновесной величины, они определяют такой объем товаров, что все потребители, которые хотят их покупать по рыночной цене, получа­ют к ним свободный доступ. В то же время производители, которые хотят продать свой продукт или услугу по данной цене, также могут легко найти покупателя для своих товаров. Таким образом, точка равновесия отражает планы производителей товаров и запросы потребителей, которые совпадают при действующих ценах и соответ­ствующих объемах производства и продажи товаров и услуг.

Объем производства характеризует количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. Поэтому следует различать годовой, квартальный, месяч­ный объем производства. При определении объемов выпуска конкрет­ной продукции и включении ее в годовой план производства необхо­димо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой прибыли, степень рис­ка, влияние конкуренции, издержки производства, возможность сни­жения себестоимости единицы готовой продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий. Планируемая номенклатура выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спро­са и предложения, а также сбалансированность годового объема выпус­ка с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия. Поэтому в процессе составления производствен­ного плана необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители объема выпуска продукции.

В теории и практике планирования на машиностроительных пред­приятиях широко применяются натуральные, трудовые и стоимост­ные измерители продукции и некоторые их разновидности.

Натуральные измерители выражают физический объем конкрет­ных видов выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки,

тонны, метры (погонные, квадратные, кубические), и служат осно­вой для установления трудовых и стоимостных измерителей. Однако на практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска только однородной продукции.

Трудовые измерители являются универсальными и наиболее рас­пространены на производстве. Они характеризуют объем выпущен­ной продукции в нормо-часах (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и других нормируемых показателях затрат труда или рабо­чего времени. Эти измерители являются базой технико-экономического, социально-трудового, оперативно-производственного и многих других видов внутрифирменного планирования.

Как показывают наши исследования, в условиях перехода к ры­ночным отношениям, характеризующимся высоким уровнем инфля­ции, нестабильностью действующих цен на материальные ресурсы и тарифов на трудовые ресурсы, целесообразно шире использовать си­стему натуральных и трудовых измерителей, обеспечивающих более высокую достоверность и стабильность плановых расчетов. На осно­ве этих измерителей можно создать в дальнейшем, по мере стабили­зации рыночных цен, систему стоимостных нормативов, пригодную для последующего применения в рыночной экономике. Такие норма­тивы могут стать «основой управления издержками производства на предприятиях».

Стоимостные нормативы характеризуют объем производства про­дукции в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать и суммировать объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать сущест­вующий уровень изменения рыночных цен при планировании и из­мерении объемов выпущенной в разное время продукции. Поэтому сейчас, как уже отмечалось, в ходе планирования производства и реализации продукции предприятию предпочтительнее применять натуральные и трудовые нормативы, от которых легко перейти к сто­имостному измерению объема продукции, планируемой или выпущенной в соответствующем периоде времени.

В процессе разработки плана производства и продажи продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции. Под номенклатурой понимается перечень или состав выпускаемой про­дукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам.Вся производимая на предприятиях продукция по видам или назначению классифицируется на основные изделия, комплектующие и запасные части, полуфабрикаты, работы, услуги и т.п. По стадиям производства и обращения продукция бывает незавершенная, готовая, или товар­ная, реализованная, или проданная, валовая и др. По экономическому содержанию различают чистую, условно-чистую и нормативно-чистую продукцию. В ходе внутрифирменного планирования принято определить валовой (общий) и внутрихозяйственный оборот продукции. Валовый оборот представляет собой суммарный объем производства продукции, выполнения работ и оказания рыночных услуг, планируемых цехам и службам предприятия в стоимостном измерении. Внутрифирменный оборот характеризует часть суммарного объема производства предприятия, обращающуюся между его цехами и подразделениями. Валовая продукция (ВП) определяется разностью между валовым (ВО) и внутрифирменным оборотом (ВнО) по формуле

ВП - ВО - ВнО.

Важными рыночными индикаторами при выборе вида производи­мой продукции и составлении номенклатурного плана служат пока­затели эффективности и обновляемости выпускаемых товаров. В со­ответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции до­стигает в известный период предельной эффективности, и поэтому требуется периодическое обновление номенклатуры или ассортимен­та товаров и услуг.

Коэффициент обновления продукции на многих зарубежных промышленных фирмах задается как плановый показатель в общем объеме производства и продаж. Например, в крупнейших американских корпорациях планом преду­сматривается ограничение выпуска старой продукции в пределах 25% годового объема производства. На Волжском автомобильном заводе существует с первых дней его пуска своеобразная плановая традиция обновлять каждую модель легкового автомобиля ровно через пяти­летний срок выпуска. За тридцать пять лет существования автозавода было освоено производство 12 моделей новых машин.

Планирование производства новой конкурентоспособной продук­ции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям и фир­мам. Это предполагает составление каждым предприятием долгосроч­ных и краткосрочных планов производства и продажи продукции, обновления номенклатуры выпускаемых товаров, а также расшире­ние использования новых плановых показателей, и в первую очередь оценочных или экономических.

Показатели плана производ­ства и продажи продукции прошли многолетнюю плановую провер­ку как на передовых отечественных предприятиях, так и на крупней­ших зарубежных фирмах и показали свое высокое мотивационное и стимулирующее значение. Например, на ведущих американских фирмах весьма высоки как показатели обновляемости продукции, так и эффективности ее производства. Опыт германских корпораций свидетельствует, что на крупнейших из них доля новой продукции, выпускаемой менее 5 лет, достигает более 50% общего объема про­даж, а со сроком от 5 до 10 лет — менее 30%, свыше 10 лет — около 20%. Кроме того, зарубежный опыт подтверждает также необходи­мость ускорения сроков обновления продукции. Так, превышение плановой продолжительности этапа проектирования нового товара на полгода, жизненный цикл которого равен 5 годам, приводит к сокращению планируемой прибыли от реализации примерно на 30%. А для изделий с жизненным циклом до 3 лет потери прибыли дости­гают даже 50%.

Приведем для сравнения перечень основных показателей, вклю­чаемых в план производственной деятельности крупнейших итальян­ских автомобильных корпораций:

· себестоимость и продажная цена продукции;

· доля рынка в сопоставлении с основными конкурентами;

· относительные темпы изменения объемов продажи продукции;

· расходы на гарантийное обслуживание автомобилей;

· общие административные расходы, включая продажу и рекламу;

· запасы материалов и незавершенного производства;

· запасы готовой продукции с учетом нормативов запасных частей;

· финансовые выплаты и долги.

В планах крупнейших американских, английских и японских про­мышленных корпораций действует система базовых и оперативных показателей. К базовым целям или контуру долгосрочных планов от­носятся объемы продаж, темпы роста, размер прибыли, доход на акцию, доля на рынке, дивиденды, цена акций, компенсации работникам, уро­вень качества продукции, стратегия роста, политика устойчивости, со­циальная ответственность и др. К оперативным целям или планам от­несены задания по добавленной стоимости, инвестиции на одного работающего, показатели роста производительности труда, коэффи­циент оборачиваемости капитала, политика в области снижения из­держек.

В современных рыночных условиях на российских предприятиях разрабатываются главным образом текущие планы производства, со­держащие следующие показатели:

· номенклатуру и количество выпускаемой продукции в натураль­ных показателях;

· объем реализации или продажи продукции, работ и услуг в денежном выражении;

· численность промышленно-производственного персонала предприятия;

· фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы персо­нала;

· запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции;

· объем капитальных вложений и инвестиций по отдельным на­правлениям деятельности;

· основные финансовые показатели — себестоимость, прибыль, рентабельность и т.д.

Таким образом, проблема планирования новой высокоэффектив­ной продукции является в настоящее время особо значимой для боль­шинства российских предприятий, где требуется расширение объе­мов выпуска и продажи своих товаров и услуг как на отечественном, так и на мировом рынке, достижение высоких показателей качества выпускаемой продукции и выполняемых работ. Это означает, что в рыночной экономике весьма важными для наших производителей становятся не только качество планирования, но и степень обоснова­ния всех плановых показателей и в первую очередь программы про­изводственной деятельности.

Разработка производственной программы предприятия

Производственная программа предприятия представляет собой раз­вернутый или комплексный план производства и продажи продукции характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг.В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель зака­зов и существующая потребность в товарах, а также действующие Законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Главная цель плановой работы на акционерных, коммерческих и иных предприятиях и фирмах с частной формой собственности, как и осу­ществляемой на ее основе предпринимательской или производственной деятельности, состоит в удовлетворении потребностей покупате­лей и получении максимальной прибыли. Предприятия заключают с потребителями и поставщиками договоры на производство и прода­жу продукции и услуг, приобретение и закупку необходимых ресурсов, в том числе и с государственными и муниципальными органами, службами и предприятиями. Поэтому в процессе разработки производственной программы руководителям-менеджерам каждой фирмы и плановикам-экономистам следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут производителям и предпринимателям наибольшие конечные результаты. Следовательно, при планировании текущей производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции предприятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов.

Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объ­ясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте по­требностей покупателей и соответствующие планы развития произ­водственного потенциала предприятия часто оказываются недоста­точно обоснованными на предстоящий период.

В условиях рыночной неопределенности могут применяться раз­личные методы составления производственной программы на отечест­венных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линей­ное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повы­шение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т.д. Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает мно­гообразными достоинствами: 1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последст­виям; 2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обос­нованных проектов; 3) способствует разработке системы раннего пре­дупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить сниже­ние плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным на американских и япон­ских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке:

1) Устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на пла­нируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критери­ев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса;

2) Составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производст­венных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана про­изводственной деятельности всей организации;

3) Отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие ва­рианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении;

4) Определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или мо­мент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была зара­нее запланирована, например, при изменении спроса на товар всту­пает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка производственной программы осуществляется на боль­шинстве промышленных предприятий в три этапа:

1. составление годового производственного плана для всего предприятия:

2. определение или уточнение на основе производственной про­граммы приоритетных целей на плановый период;

Распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место воз­никновения и выполнения плановой стратегии и других, могут при­меняться три основные схемы планирования производственной про­граммы: «снизу вверх», или децентрализованно, «сверху вниз», или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприя­тия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений ос­новой оперативного планирования.Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководст­вом фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделе­ниями и функциональными службами.

При разработке производственных программ на машиностроитель­ных предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпус­ка по стадиям и циклам производства. С этой целью производствен­ные планы отдельных подразделений составляются так называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процес­сов. Исходными плановыми данными для сборочных цехов служат принятые планы продажи продукции предприятия, для механообра­батывающих — планы сборочных, для заготовительных цехов — пла­ны обрабатывающих и т.д. Кроме того, годовая производственная программа основных цехов используется для разработки плановых заданий вспомогательным и обслуживающим хозяйственным подраз­делениям и службам (инструментальным, ремонтным, энергетичес­ким, транспортным, складским цехам), а также маркетинговому, кон­структорскому, технологическому, производственному, плановому, финансовому и другим отделам.

Объемы производственной деятельности подразделений предпри­ятия могут планироваться в натуральных, трудовых, стоимостных и иных измерителях. Основными плановыми показателями обычно являются годовая величина спроса, годовой объем предложения, важ­нейшая номенклатура и ассортимент выпуска, трудоемкость едини­цы или объема продукции, издержки производства, рыночные цены на товары, работы и услуги и др. Готовая продукция может быть вы­ражена в натуральных, трудовых и денежных измерителях. Объем реализованной, или проданной, продукции принято измерять в рыноч­ных ценах. Размер валовой продукции может быть определен в любых измерителях.

В условиях рынка объем продажи, или реализации, продукции яв­ляется главным показателем производственной программы предпри­ятия. К реализуемой продукции относятся готовые товары или товар­ная продукция, запасные части и полуфабрикаты, работы и услуги, предназначенные для удовлетворения потребностей покупателей. Го­товая продукция включает полностью изготовленные изделия и вы­полненные работы, соответствующие стандартам, техническим условиям, рабочим чертежам, договорам с потребителями, требованиям заказчиков, показателям качества и т.п. Кроме того, она служит осно­вой формирования производственной программы предприятий, ор­ганизаций, фирм и корпораций.

Планируемые показатели номенклатуры и годового объема выпуска продукции должны соответствовать среднегодовой величине предложе­ния базового предприятия, фирмы или цеха. В трудовых измерителях уровень равновесия этих показателей составляет: для средних цехов машиностроительных предприятий примерно 500—600 тыс. н-ч, для всех предпринимательских и коммерческих фирм — от 100 до 500 тыс. ч.

Производственная программа по номенклатуре и объему выпуска должна обеспечивать полную загрузку всех рабочих мест (станков) и персонала (операторов), годовой номинальный фонд рабочего време­ни которых в расчете на одну единицу (станок, рабочий) составляет соответственно около 4 и 2 тыс. ч.

Кроме того, при разработке годовой производственной програм­мы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, высо­кую финансовую устойчивость и платежеспособность каждого пред­приятия. Это предполагает отбор и включение в план производства наиболее конкурентоспособных и высокодоходных товаров. В амери­канских корпорациях для этого применяется матрица БКГ предусматривающая различное сочетание четырех основных товаров («звезда», «корова», «собака» и «кошка»), имеющих наивысшие темпы роста и долю на рынке и, как следствие, дающих фирме наибольший эффект. Вместе с тем научный анализ и передовой опыт показывают, что данная матрица не является универсальной, а поэто­му в конкретных условиях следует применять другие варианты выбо­ра, отличающиеся от стандартной стратегии модели БКГ. Так, на японских фирмах в случае индивидуализированных продуктов раз­ница между «звездой», «коровой» и «собакой» небольшая, а эффек­тивность последних двух не всегда низкая. Кроме того, имеется много продуктов и хозяйственных подразделений, относящихся к группам «корова» и «собака», функциональные характеристики которых выгоднее улучшать, чем сворачивать производство.

Во-первых, продукты группы «звезда» обладают наибольшей эф­фективностью в отношении таких показателей, как рентабельность и ликвидность, а поэтому фирма должна иметь как можно больше по­добных товаров независимо от степени диверсификации или специ­ализации.

Во-вторых, у предприятия должны быть товары группы «звезда» в качестве центральной опоры своей производственной и финансовой деятельности, поддерживающей выпуск других продуктов.

В-третьих, если компания имеет возможность модифицировать свой продукт, она должна быть в состоянии повысить рентабельность и ликвидность, даже если он относится к «собачьей» группе.

В-четвертых, модель диверсификации и матричная модель «рост- доля рынка» могут дополнять друг друга. Специализированное про­изводство может расти, если продукт не исчерпал своего развития и его доля велика на соответствующем рынке.

В условиях многопродуктового производства помимо четырехсек­торной матрицы необходимо использовать также ранее предложенные девятисекторные модели. Как нам представляется, на российских предприятиях в условиях экономической неопределенно­сти, производственной нестабильности и финансовой неустойчивости могут быть использованы и более широкие матрицы типа «эффект— выпуск». На рис. 5.6 представлена рекомендуемая нами модель ранжи­рования 25 видов товаров по системе показателей «рентабельность — доля рынка». Ранги на графике расставлены по критерию максимиза­ции рентабельности того или иного изделия и его доли на рынке.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что наиболь­шую долю на рынке имеет продукт В — 30%, наименьшую — товары А и Д — 15%. По рангу рентабельности все товары располагаются в такой последовательности: В, Д, Г, Б и А.

По совокупности двух показателей первое место занимает продукт В, являющийся в данном случае «звездой». Последнее место должно быть отведено продукту А, имеющему весьма высокую рентабельность (33%) и хорошую долю на рынке.

Для наиболее точного определения места каждого продукта пост­роим диаграмму их расположения в координатах «рентабельность-доля продаж».

Построенная диаграмма, как и матрица БКГ, может служить лишь одним из ориентиров для включения в годовую производственную программу тех или иных товаров из имеющегося на предприятии портфеля заказов. Для выбора окончательного решения следует непременно принимать во внимание такие общеизвестные экономи­ческие показатели, как совокупный доход, предельные издержки и многие другие расчетно-плановые данные.

В процессе разработки производственной программы цеха или предприятия возникает необходимость принятия оптимальных пла­новых решений. Под оптимальным решением обычно понимается до­стижение в заданных условиях максимальных результатов или мини­мальных издержек производства. В том и другом случае плановикам приходится иметь дело с экономическими задачами, которые мате­матики называют экстремальными. Необходимой предпосылкой на­хождения всякого оптимального решения является, во-первых, вы­бор критерия оптимальности и, во-вторых, установление имеющихся ограничителей ресурсов.

Планирование производственной мощности предприятия

В рыночной экономике основным ограничением планируемых объемов производства товаров и услуг служит редкость ресурсов. Вследствие большой редкости экономических ресурсов и предела, который они ставят перед всякой производственной деятельностью, объем производства на каждом предприятии ограничивается многи­ми факторами. Для всех видов выпускаемых продуктов и применяе­мых ресурсов существует кривая производственных возможностей.

Каждая точка на этой кривой представляет максимальный объем производства двух продуктов (П, и П2). Чтобы осуществить наилучшие варианты производства двух товаров на предприятии, необходимо обеспечить полную занятость всех имеющихся ресурсов.

Возможные сочетания на кривой выпуска товаров П, и П2 в точках А,

ВД. Д, Е и других определяют максимальные их количества, которые можно получить при полном использовании наличных ресурсов. Все точки, находящиеся вне кривой производственных возможностей, яв­ляются либо недостижимыми (К — за пределами кривой), либо не приводят к полному использованию ресурсов (L — в пределах кривой).

Конкретным выражением производственных возможностей каж­дого предприятия служит его производственная мощность. Она харак­теризует максимально возможный годовой объем выпуска продукции,

работ и услуг в запланированной номенклатуре при полном исполь­зовании всех имеющихся экономических ресурсов на основе приме­нения прогрессивной технологии, передовых форм и методов орга­низации труда и производства.

Производственная мощность определяет уровень производства продукции, товаров и услуг, степень сдерживания объема выпуска или верхний предел продаж продукции. В конечном итоге производст­венная мощность означает способность предприятия производить свою продукцию в течение заданного периода рабочего времени. Верхний ее предел обусловлен наличием производственных площа­дей, технологического оборудования, трудовых ресурсов, материала и капитала. Производственная мощность может быть выражена в еди­ницах продукции, массы товаров, линейных величинах, рублях, чело­веко-часах и других показателях. Принято различать теоретическую, практическую, нормальную и другие виды производственной мощ­ности.

Теоретическая производственная мощность представляет собой объем хозяйственных операций, который может быть достигнут в идеальных условиях работы с минимально возможными отрицатель­ными результатами. Это максимально возможный выход продукции, называемый паспортной производственной мощностью предприятия.

Практическая производственная мощность определяет наивысший уровень производства, который достигается при сохранении прием­лемой степени эффективности с учетом допустимых или неизбежных

времени, связанных с ремонтом оборудования и ре­жимом работы предприятия.

Нормальная производственная мощность характеризует средний уровень хозяйственной деятельности, достаточный для удовлетворе­ния спроса на производимые предприятием товары и услуги в течение ряда лет с учетом сезонных и циклических колебаний спроса, тенденций его роста или сокращения.

Плановая производственная мощность соответствует годовой нор­мальной производственной мощности предприятия.

В условиях рынка руководство предприятий и фирм может уста­навливать в процессе текущего планирования верхний предел произ­водственной мощности, принимая во внимание существующие тех­нические, экономические и социальные факторы. Верхняя граница производственной мощности предприятия определяется на рынке внутренними, а не внешними факторами.

Основной задачей отечественных машиностроительных предпри­ятий в современных условиях является подъем производства и насы­щение внутреннего рынка высококачественной техникой с последу­ющим выходом на мировой рынок. Ее успешное осуществление, как свидетельствует наш переход к рынку, предполагает не только пол­ную экономическую свободу производителей и самостоятельность предприятий в планировании производственно-финансовой деятель­ности, но и свободный доступ ко всем производственным ресурсам, а также соответствующий платежеспособный спрос, доступные цены и тарифы на товары, работы и услуги.

К важнейшим экономическим ресурсам, широко используемым в процессе производства товаров, выполнения работ и оказания услуг на предприятиях всех форм собственности, относятся в первую оче­редь средства производства и предметы труда. Как известно, на пред­приятии величина этих производственных ресурсов ограничена мно­жеством различных факторов и показателей. Следовательно, плани­рование производственной программы, как было ранее установлено, должно основываться на полном использовании всех видов ресурсов предприятия, главными из которых являются применяемые техноло­гические машины и материалы. Полное использование технологиче­ского оборудования означает соответствие планируемой производст­венной программы предприятия или подразделения его производст­венной мощности.

Производственная мощность и предложение характеризуют существующую на предприятии технологию и организацию производств состав и квалификацию персонала, а также динамику их роста и перспективы развития. Являясь величиной динамичной, производственная мощность должна быть сбалансирована с производственной программой, или, говоря рыночным языком, необходимо достижение равновесия между спросом и предложением на продукцию и услуги Эго требование следует непременно учесть при планировании производственной мощности предприятия или его подразделения. При превышении спроса над предложением необходимо в проектах пла­нировать соответствующий прирост производственной мощности.

Производственная мощность устанавливается на начало планово­го периода (входная) и конец этого срока (выходная). Входная мощ­ность определяется с учетом имеющихся на начало года производст­венных фондов, рабочей силы и других ресурсов, а выходная — на конец года с последующей корректировкой при соответствующем изменении техники и технологии.