Система риск-менеджмента в страховой компании
Тема риск-менеджмента является весьма популярной в последнее время. На страницах открытой печати активно обсуждаются как содержание, так и проблематика данного явления. В данной статье мы попытаемся сформулировать свое понимание дефиниции «риск-менеджмент» и определить систему управления рисками страховой компании.
Во-первых, следует отметить, что риск-менеджмент является составной частью менеджмента вообще, который в зависимости от характера взаимодействия с внешней средой можно разделить на стратегический и оперативный. Если говорить о типах ресурсов, то функциональными видами менеджмента являются: финансовое управление, управление человеческими ресурсами, управление информационно-технологическими ресурсами, операционное управление и т.д. (рис. 1).
Во-вторых, риск-менеджмент является комплексным явлением, которое содержит в себе элементы стратегического и оперативного управления, управления персоналом, производством, финансами и т.д. Риск-менеджмент находится как бы на стыке разнообразных видов управления страховой компанией.
В-третьих, используя процессный подход, риск-менеджмент страховой компании можно определить как систему мероприятий по анализу, контролю и организации управления риском страховой компании.
Для «риск-менеджмента» характерны определенные стадии его развития в страховых компаниях (рис. 2).
С этой точки зрения представляется интересным исследование журнала «Русский полис», проведенное в 2006 году по оценке современного состояния риск-менеджмента в российских компаниях.
Почти четверть опрошенных специалистов склонна оценивать развитие российского риск-менеджмента скорее как «неудовлетворительное» (см. рис.3). Такое отношение респондентов следует рассматривать с двух сторон. В эту часть респондентов попадают не только специалисты, в организациях которых риск-менеджмент находится на неудовлетворительном уровне, но и те респонденты, которые видят необходимость и направления возможных улучшений риск-менеджмента.
При этом, как видно из диаграммы, большинство отвечавших оценили уровень управления рисками как минимум соответствующим насущной деятельности.
«Удовлетворительный уровень организации риск-менеджмента относительно отдельных бизнес-процессов» является характерным показателем для компании, недавно внедряющей технологии риск-менеджмента в свою деятельность. По всей видимости, в эту группу попали респонденты, выстраивающие систему риск-менеджмента на уровне всего предприятия, но не завершившие свою работу.
«Полностью» и «в целом удовлетворительно» оценить состояние риск-менеджмента в своей организации возможно, скорее, при налаженной системе риск-менеджмента на уровне всего предприятия. Эта группа составила 24% от общего числа ответов.
Наши экспертные оценки в отношении страховых компаний в значительной мере совпадают с приведенными выше.
Интуитивный риск-менеджмент характерен для 75-80% российских страховых компаний. Его основными чертами является либо отсутствие риск-менеджмента как такового вообще, либо присутствие на уровне понимания его необходимости в страховой организации.
Эпизодический риск-менеджмент характеризуется частичным осуществлением мероприятий по регулярному управлению рисками страховой компании. Думаю, что около 20-25% процентов российских страховых компаний находятся именно на этой стадии развития. Регулярный же риск-менеджмент предполагает наличие в компании системы, которая включает в себя:
1. Описание самого бизнес-процесса «риск-менеджмент».
2. Регламенты и процедуры риск-менеджмента.
3. Специалистов либо специальные подразделения риск-менеджмента.
4. Инструменты и технологии риск-менеджмента.
Регулярный риск-менеджмент практикуют не более 3-5% российских страховых компаний от их общей численности, которая на начало этого года составляла 918 организаций.
В самом общем виде бизнес-процесс «риск-менеджмент» может включать в себя следующие элементы:
1. Анализ риска, в том числе его идентификацию и оценку.
2. Разработку карты рисков страховой компании и мероприятий по их управлению.
3. Мониторинг рисков.
4. Реализацию комплекса мер по управлению риском.
5. Контроль риска.
Именно для этих задач и формируется подразделение по управлению рисками страховой компании основными функциями которого являются следующие:
1. Идентификация, измерение и анализ рисков на предприятии.
2. Разработка и реализация программы управления рисками.
3. Мониторинг эффективности реализации программы управления рисками и внесение соответствующих изменений.
4. Координация взаимодействия различных структурных подразделений компании по вопросам риск-менеджмента.
5. Работа по повышению уровня осведомленности по вопросам управления рисками среди работников организации.
6. Разработка программ снижения внеплановых потерь и мероприятий по поддержанию непрерывности бизнес-процессов.
Представляется интересным и следующий вопрос: из каких подразделений компании формируется организационная структура по управлению рисками. Ответ на этот вопрос дан в таблице, показанной на рисунке 4.
Сформированное подразделение риск-менеджмента страховой компании укомплектовывается не только за счет персонала указанных подразделений, но и профессиональными риск-менеджерами, прошедшими специальное обучение. В России эта проблема является очень острой, что указывает на общий недостаток опыта в управлении рисками. Тем не менее в нашей стране есть университетские программы подготовки риск-менеджеров в ГУУ РЭА им.Плеханова, Финансовой академии. Риск-менеджеры также проходят обучение на курсах повышения квалификации, во время стажировок в западных компаниях.
Подразделение риск-менеджмента используют в своей деятельности определенные инструменты и формы управления рисками, к основным из которых относятся следующие:
· мониторинг;
· страхование;
· диверсификация рисков;
· создание резервов;
· формирование и проведение кредитной политики;
· балансирование активов и обязательств;
· информационная и физическая защита ценностей предприятия;
· план ликвидации аварии;
· контроль достаточности собственного капитала для покрытия внеплановых потерь;
· хеджирование;
· активное воздействие на источник риска;
· аттестация рабочего места;
· сертификация соответствия международным стандартам (ISO);
· план поддержания непрерывности бизнес-процессов;
· распределение риска по разным агентам;
· гибкие технологии менеджмента;
· распределение рисковых экспозиций во времени и пространстве;
· дублирование операций;
· контроль достаточности собственного капитала для антикризисных мероприятий;
· контроль достаточности собственного капитала для модернизации.
Важнейшей формой управления рисками страховой компании является карта рисков, которая включает в себя перечень внешних и внутренних рисков, их оценку и мероприятия по нейтрализации рисков.
Обозначения оценки рисков по степени воздействия: И – игнорируемый,Н – незначительный, У – умеренный, С – существенный, К - критический
Примерная карта рисков страховой компании может быть следующая.
| Риск | Оценка рисков по степени воздействия | Меры по нейтрализации воздействия риска | ||||
| И | Н | У | С | К | ||
| ВНЕШНИЕ РИСКИ | ||||||
| Акционеры | ||||||
| •недостаточный размер инвестиций для развития и повышения стоимости компании | + | •увеличение уставного капитала за счет инвестиций акционеров •разработка плана и бюджета развития как раздела стратегического плана | ||||
| •прямое вмешательство в оперативное управление страховой компанией | + | •четкое разделение функций корпоративного управления и менеджмента, стратегического и корпоративного управления | ||||
| •неразвитость системы стратегического управления | + | •разработка стратегического плана развития • обеспечение контроля выполнения стратегического плана развития Советом директоров | ||||
| •неразвитость системы корпоративного управления | + + | •регулярные заседания Совета директоров по стратегическим вопросам управления деятельностью •обеспечение стратегического контроля Советом директоров результативности работы | ||||
| Потребители | ||||||
| •медленное обслуживание клиентов на этапе заключения договора страхования | + | •разработка документов, регламентирующих бизнес-процессы на этапе подготовки и заключения договоров страхования •внедрение системы мотивации, направленной на повышение качества обслуживания клиентов | ||||
| •медленное обслуживание клиентов на этапе страховых выплат | + | •разработка документов, регламентирующих бизнес-процессы на этапе страховых выплат •внедрение системы мотивации, направленной на повышение качества обслуживания клиентов | ||||
| •отсутствие маркетинговых мероприятий | + | •формирование управления маркетинга | ||||
| Рынок и конкуренты | ||||||
| •значительное снижение доли рынка за счет ухода из компании ключевых клиентов | + | •дальнейшее увеличение страхового портфеля, диверсификация по предприятиям, отраслям и клиентским сегментам | ||||
| •потеря региональных рынков в связи с неразветвленностью и неукомплектованностью региональной сети | + | •разработка, реализация и финансирование программы развития филиальной сети •укомплектование филиалов кадрами, материально-техническими и информационными ресурсами | ||||
| •неконкурентоспособность по отношению к иностранным страховым компаниям | + | •разработка, реализация и финансирование программы по развитию компании | ||||
| Государство | ||||||
| •принятие несовершенных законов | + | •отслеживание проектов законов, заблаговременная разработка сценариев «отступления» | ||||
| •проверки деятельности компании надзорными органами | + | •проведение регулярного внутреннего аудита, устранение выявленных в ходе аудита ошибок и нарушений | ||||
| ВНУТРЕННИЕ РИСКИ | ||||||
| Финансовые риски | ||||||
| •дефицит наличных средств или иных высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед страхователями в связи с низкой ликвидностью инвестиционного портфеля | + | •изменение инвестиционной политики в сторону повышения ликвидности инвестиционного портфеля •формирование кассового плана | ||||
| •недостаточность собственного капитала для осуществления полноценной страховой деятельности | + | •увеличение уставного капитала | ||||
| •неконтролируемый рост неоперационных расходов | + | •внедрение системы бюджетирования | ||||
| •отсутствие системы управленческого учета | + | •разработка и внедрение системы управленческого учета | ||||
| •отсутствие системы контроля финансово-хозяйственной деятельности региональной сети | + | •разработка и внедрение системы контроля финансово-хозяйственной деятельности филиалов | ||||
| •недостоверность финансовой и бухгалтерской отчетности в связи с отсутствием внутреннего аудита | + | •создание внутреннего аудита | ||||
| •невыполнение требований по размещению страховых резервов | + | •обеспечение контроля выполнения требований по размещению страховых резервов | ||||
| • невыполнение требований по платежеспособности | + | •введение ежеквартального контроля платежеспособности | ||||
| •зависимость бизнеса от ограниченного числа сотрудников | + | •создание и развитие департаментов продаж и филиальной сети | ||||
| •неадекватность тарифов и принимаемых на страхование рисков (риск качества андеррайтинга прямого страхования) | + | •внедрение системы андеррайтинга •ежегодный актуарный контроль применяемых тарифных ставок, принятие необходимых мер по повышению адекватности страховых тарифов принимаемым на страхование рискам | ||||
| •неадекватность тарифов и принимаемых в перестрахование рисков | + | •внедрение системы андеррайтинга •ежегодный актуарный контроль применяемых тарифных ставок, принятие необходимых мер по повышению адекватности страховых тарифов принимаемым в перестрахование рисков | ||||
| •неадекватность тарифов и фактически выплачиваемого комиссионного вознаграждения | + | •разработка документа, регламентирующего размер и порядок выплаты комиссионного вознаграждения | ||||
| Операционные риски | ||||||
| •несовершенная организационная структура | + | • изменение организационной структуры, направленной на выполнение стратегического плана | ||||
| •отсутствие первенства в разработке и внедрении новых страховых продуктов | + | •укрепление методологического подразделения высококвалифицированными кадрами | ||||
| •применение договоров страхования, противоречащих законодательству РФ и/или действующим Правилам страхования | + | •разработка и внедрение утвержденных инструкций по андеррайтингу, типовых договоров страхования и порядка их оформления •разработка и внедрение инструкции о порядке взаимодействия структурных подразделений при осуществлении страховой деятельности •разработка и внедрение системы мотивации, учитывающей качество выполняемой работы | ||||
| •недостаточное документирование и слабый контроль бизнес-процессов, низкий уровень их стандартизации | + | •разработка и внедрение положений и инструкций, описывающих бизнес-процессы и содержащих описание контроля качества •внедрение автоматизированной системы документооборота и контроля исполнения поручений | ||||
| Персонал | ||||||
| •увольнение топ-менеджеров в связи с несогласием с системой оплаты, социальными гарантиями | + | •разработка «Положения о системе премирования топ-менеджеров» | ||||
| •увольнение персонала среднего звена в связи с заработной платой ниже рыночного уровня, отсутствием дополнительных социальных гарантий и системы карьерного роста | + | •разработка и внедрение «Положения о системе премирования персонала» •внедрение системы аттестации персонала, обеспечивающей его карьерный рост •внедрение системы льготного страхования •внедрение корпоративной культуры | ||||
| •отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала | + | •разработка и внедрение системы обучения персонала | ||||
| •недостаточная заинтересованность топ–менеджеров в развитии компании | •участие топ-менеджеров в собственности компании | |||||
| Материальная база | ||||||
| •повреждение или утрата автотранспорта | + | •страхование автопарка | ||||
| •повреждение или утрата компьютерного парка | + | •страхование компьютерного парка | ||||
| •повреждение или утрата здания, внутренней отделки помещения, мебели в результате пожара и иных непредвиденных событий | + | •страхование имущества | ||||
| Информационно-технологический риск | ||||||
| •несовершенство корпоративной информационной системы в части бюджетирования и управленческого учета | + | •разработка и реализация плана развития КИС •введение должности администратора КИС, обладающего знаниями страхового бизнеса, программирования и постановщика задач | ||||
| •недостоверность и/или недостаточность информации, вводимой в КИС с целью получения статистической отчетности об осуществлении страховой деятельности | + | •разработка регламентов ввода информации в КИС, обеспечение неукоснительного их исполнения | ||||
| •недостаточный уровень автоматизации отдельных бизнес-процессов | + | •повышение уровня автоматизации бизнес процессов, сопровождающегося повышением уровня их стандартизации и унификации | ||||
| •низкий уровень электронного документооборота | + | •внедрение системы электронного документооборота | ||||
| •кража или утеря информации | + | •дублирование информации на жестких носителях •внедрение системы авторизованного доступа к информации | ||||
| •прекращение питания КИС | + | •укомплектование компьютерного парка системами бесперебойного питания | ||||
| •неисправности аппаратных устройств КИС | + | •создание резерва аппаратных устройств | ||||
| •сбои программного обеспечения КИС | + | •установка лицензионного программного обеспечения | ||||
| •зависимость работы КИС от персонала управления информационных технологий | + | •укомплектование управления информационных технологий кадрами |
Таким образом, мы рассмотрели систему риск-менеджмента страховой компании. Ее построение требует от менеджмента страховой компании знания содержания, формы, инструментов и технологий этой деятельности, значение которой возрастает по мере развития страхового рынка России.
17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОДАЖ
СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
В предыдущих статьях мы рассмотрели вопросы взаимосвязи стратегического плана и плана продаж, а также вопросы планирования продаж в страховой компании. Разработав план продаж страховая компания приступает к его реализации, выстраивая организацию продаж, мотивацию продающих структур, а также учет и контроль.
Организация продаж в страховой компании включает в себя:
1. Систему и оргструктуру продаж.
2. Каналы и технологии продаж.
3. Систему стимулирования продаж, т.е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования.
Сегодня речь пойдет об организационной структуре продаж. Организационная структура продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.
Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом. Например, мы видим, что в российской практике все больше распространенной моделью ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило, в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний, присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию, по имущественному страхованию. Я думаю, что недалек тот день, когда в структуре групп компаний появятся специализированные компании по автострахованию в силу специфики данного вида страхования.
Построение фронт-офиса такого страхового холдинга является продуктовым. Вопрос централизации либо децентрализации мидл-офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.
Другим примером могут служить компании, в основе стратегии которых лежит не универсализм, а специализация. Как правило, это монокомпании, специализирующиеся на продаже отдельных видов страховых услуг и не входящие в группы страховых компаний. Это самостоятельные компании по медицинскому страхованию жизни и отдельные компании по автострахованию.
Однако ситуация в России такова, что регулярный стратегический менеджмент присутствует не более, чем у 5-10 процентов страховщиков. Остальные развиваются либо стихийно, либо, двигаясь по пути «неформализованного стратегического управления», когда отсутствует стратегический план развития и система его реализации и контроля. У таких компаний организационная структура продаж выстраивается стихийно и является эклектичной, включая в себя и продуктовый, и клиентский, и канальный подходы.
Типичный образец такой организационной структуры показан на рисунке 4, где департаменты продаж могут быть построены весьма своеобразно. В их структуре мы можем увидеть и дирекции по видам страхования, и управления по работе с агентами, и управления по работе с крупными корпоративными клиентами, банками и т.д.
Плохого в этом ничего нет. Это стадия развития нашего рынка. Плохое заключается в том, что топ-менеджмент многих страховых компаний не имеет четкой модели дальнейшей эволюции организационной структуры продаж своей компании. Значит, развитие компании обречено на стихийность, что не является фактором ее дальнейшего успеха.
Итак, основными видами организационных структур продаж страховых компаний являются следующие:
1. Продуктовая.
2. Клиентская.
3. Канальная.
4. Смешанная.
Сильной стороной продуктовой структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных по видам страхования подразделений и сбытовых сетей. Однако в России у большинства страховых компаний отсутствуют специализированные сбытовые сети, т.к. филиалы являются универсальными. Поэтому говорить о том, что такая структура может быть построена без проблем не приходиться, поскольку до системы «продакт-менеджмента» мы еще «не доросли». При «продакт-менеджменте» страховая компания состоит из продуктовых дивизионов, каждый из которых имеет специализированную сбытовую сеть и несет ответственность за финансовый результат по своему виду страхования.
При этом основными функциями продуктового менеджера являются следующие:
· анализ и прогноз рынка по виду страхования;
· разработка стратегии по виду страхования, оперативного плана по виду страхования;
· управление и контроль за созданием продукта;
· планирование и контроль выполнения плана по продвижению страховых продуктов;
· планирование и контроль тарифов;
· планирование и контроль выполнения плана продаж;
· планирование и контроль выполнения плана по операционному результату;
· планирование и контроль выполнения плана по продвижению страховых продуктов;
· планирование и контроль выполнения плана по убыточности страховых продуктов.
Слабыми сторонами сегодняшних продуктовых организационных структур на российском страховом рынке являются следующие:
· разобщение в вопросах обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.
· отсутствие обратной связи между сотрудниками продающих подразделений.
· различия в предоставлении информации клиенту о компании.
· допуск к работе с клиентом разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений – «запуск клиента по рукам».
· одни и те же сотрудники вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве услуги.
· возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов.
· подразделения компании проводят самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.
· отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, и как следствие – клиент «теряется» при передаче из одного подразделения в другое, если такая передача вообще происходит.
· при получении отказа по одному из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик».
· «войти» к клиенту с предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из видов страхования.
· отсутствие координации работы агентов и штатных сотрудников, дирекций и филиалов.
· отсутствие ответственности за финансовый результат по продукту.
Следующим типом организационной структуры продаж страховой компании является клиентская.
Сильной стороной такой структуры является значение потребностей целевых клиентских сегментов, предложение комплексных страховых услуг. Такая структура в отличие от первой зиждется на «мультипродавцах», способных системно обслуживать клиента. Однако эффективно реализовать на практике такую структуру можно только лишь тогда, когда в компании правильно выстроена операционная поддержка продаж. В клиентской организационной структуре продаж продавцы выполняют только лишь одну функцию - продажи. Андеррайтинг, оформление договора страхования и урегулирование убытков осуществляют сотрудники подразделений мидл-офиса. А у нас в России сегодня 70 процентов компаний имеют совмещенный фронт- и мидл-офис, т.е. продавец, андеррайтер и зачастую «урегулировщик» совмещен в одном лице.
Третьим типом организационной структуры продаж является канальная.
Сильными сторонами такой структуры является возможность продавать многие виды страховых услуг и повышение устойчивости системы продаж компании. Однако слабая сторона заключается в конфликте каналов продаж и необходимости создания разных продуктов для разных каналов продаж.
Учитывая сильные и слабые стороны различных типов организационных структур продаж, страховые компании строят смешанную структуру, в которой могут содержаться элементы трех вышеперечисленных. Зачастую формирование системы продаж в компании происходит стихийно: либо от жизни, либо в зависимости от персоналий, работающих в компании. Однако по мере развития страхования компании будут все жестче структурировать организационную структуру продаж в зависимости от потребностей рынка и необходимости повышения ее эффективности.
Рассматривая типы организационных структур продаж, мы как бы «за кадром» оставили вопрос соотношения региональных продаж и продаж центрального офиса (ЦО). Однако здесь дело обстоит крайне непросто, т.к. в подавляющем большинстве российских страховых компаний ЦО занимаются продажами. Попытаемся разобраться и в этом вопросе.
Существуют, на мой взгляд, три основные модели соотношения центральных и региональных продаж. Первая модель заключается в том, что ответственность за продажи в регионах несут продающие структуры ЦО. Ответственность означает планирование, организацию и контроль продаж. При этом в компании есть подразделение развития региональной сети, которое отвечает за администрирование филиалов. В указанной модели слабыми сторонами являются следующие:
1. Два центра управления продажами.
2. Продажи не поддерживаются администрированием.
3. Трудности бизнес-планирования и бюджетирования.
4. Дискретность функций управления продажами.
5. Трудность совмещения продаж в ЦО и регионах.
Сильной стороной является то, что в департаментах продаж ЦО находятся люди, владеющие продуктами и технологиями продаж.
Вторая модель управления региональными продажами значительно нивелирует слабые стороны первой за счет создания одного департамента региональных продаж, в котором функции администрирования филиалов и управления продажами сосредоточены в одном месте. Это означает, что департамент региональных продаж отвечает за планирование, организацию и контроль продаж в регионах, используя в том числе и административное управление.
Однако такая модель может функционировать эффективно, если функции операционной поддержки продаж (андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования) выведены из продающих подразделений центрального офиса в самостоятельный мидл-офис. Если этого нет, то неминуем конфликт между продавцами ЦО и регионов и «битва» за раздел объемов продаж и страховые премии.
Третья модель соотношения центральных и региональных продаж построена таким образом, что ЦО выполняет только административные и мидл-офисные функции (операционной поддержки), а продажи по месту нахождения ЦО осуществляет филиал компании, выполняющий точно такие же функции как и другие филиалы. В разных российских компаниях используются различные организационные структуры продаж.
Выбор модели зависит от многих факторов, таких как:
· исторические особенности развития компании;
· стратегия развития компании;
· система операционной поддержки продаж;
· уровень подготовленности персонала;
· особенности корпоративной культуры;
· возраст компании;
· разветвленность филиальной сети и др.
Мы уже отмечали ранее, что искусство менеджмента заключается не в поиске универсального средства, способного решить все задачи компании. Искусство и умение менеджмента страховой компании заключается в том, чтобы построить такую организационную структуру компании, которая была наиболее эффективна именно для своей компании.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
В прошлом номере, показав общую модель стратегического управления, мы рассказали о первом его инструменте – ключевых ценностях. Сегодня наш разговор пойдет о не менее важном инструменте стратегического управления – стратегическом плане.
Четких шаблонов и жестких канонов по разработке стратегического плана не существует. Поскольку стратегия – дело творческое, план каждой компании может быть уникальным, отражая ее специфику и бизнес-амбиции на том или ином рынке. Тем не менее при составлении любого стратегического плана необходимо учитывать его обязательные критерии: основные бизнес-идеи, стратегические цели развития бизнеса, анализ макро- и микроэкономической среды, прогноз рынка, маркетинговую стратегию, функциональные стратегии в различных областях и, безусловно, ресурсное обеспечение реализации стратегии.
В зависимости от целей компания определяет, на какой срок составляется стратегический план. Как правило, план разрабатывается на 5 лет, со временем возможны корректировки. Но если, например, акционеры ставят перед собой задачу продать свой страховой бизнес через три года, то план составляется, безусловно, лишь на это время.
Конечной же целью составления стратегического плана всегда является капитализация страховой компании.