Позвольте собеседнику сохранить лицо

Когда-то давно в компании «Дженерал Электрик» возникла щекотливая ситуация. Необходимо было снять Чарльза Штейнмеца с должности начальника отдела. Штейнмец был невероятно талантлив в области электротехники, но как начальник конструкторского отдела никуда не годился. Но компании не хотелось обижать человека. Он был незаменим и очень чувствителен. Поэтому для него придумали новую должность. Его сделали инженером-консультантом «Дженерал Электрик». Практически его работу назвали иначе, а конструкторский отдел возглавил другой человек.

Штейнмец был счастлив.

Довольны были и руководители компании. Они сумели разрешить деликатную ситуацию и сделали это без скандалов, позволили человеку сохранить лицо.

Сохранить лицо! Как это важно, как жизненно важно! Но лишь немногие из нас задумываются над этим! Мы грубо топчем чувства других людей, настаиваем на своем, укоряем, указываем на промахи, угрожаем, критикуем детей и подчиненных публично, даже не задумываясь, что тем самым оскорбляем их гордость. А ведь стоит несколько минут подумать, заменить пару слов, попытаться понять точку зрения собеседника — и вы сможете добиться своего, не причиняя человеку лишней боли!

Давайте в следующий раз, когда нам придется столкнуться с неприятной необходимостью делать выговор сотруднику или ругать ребенка, вспомним об этом принципе.

«Увольнять человека — неприятное дело. Быть уволенным — дело еще более неприятное. (Я цитирую письмо, которое написал мне Маршалл А. Грэйнджер, опытный бухгалтер.) Наша работа носит сезонный характер. Как правило, больше всего работы бывает тогда, когда люди начинают заполнять налоговые декларации.

Никто не любит ходить по краю, и это стало проклятием нашей профессии. Обычно процесс увольнения происходил очень быстро и всегда одинаково: «Садитесь, мистер Смит. Сезон закончен, и у нас больше нет работы для вас. Надеюсь, вы понимаете, что мы брали вас на временную работу и т. д., и т. п.».

Людей такой подход глубоко обижал, они чувствовали себя выкинутыми на улицу. Большинство из них всю жизнь проработали бухгалтерами. Не стоит и говорить, что к фирме, выставившей их на улицу, они особой любви не испытывали.

Я решил отнестись к временным работникам более тактично и внимательно. Поэтому я стал вызывать их к себе только после тщательного анализа их работы в течение зимы. Я обычно говорил что-то вроде: «Мистер Смит, вы хорошо поработали (если это было действительно так). Когда мы послали вас в Ньюарк, вам пришлось нелегко. Но вы оказались на высоте и сумели справиться со сложным заданием. Мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы прекрасный работник, и все отзываются о вас очень высоко. Наша фирма благодарна вам и сожалеет, что нам приходится расстаться. Мы бы хотели, чтобы вы об этом не забывали».

Зачем я делал это? Увольняемые чувствовали себя гораздо лучше. Их не «выбрасывали». Они знали, что, если у нас снова появится работа, мы обратимся к ним. И когда они действительно снова оказывались нам необходимы, они с радостью приходили на работу».

Во время одного из семинаров два участника обсуждали негативное воздействие резкой критики и позитивное влияние возможности сохранить лицо.

Фред Кларк из Гаррисбурга, штат Пенсильвания, рассказал о случае, произошедшем в его компании:

«На одном из совещаний вице-президент задал очень нелицеприятный вопрос одному из руководителей производства. Его тон был агрессивным. Он явно хотел указать на какой-то промах, совершенный подчиненным. Не желая быть униженным публично, тот, кому был задан вопрос, отвечал уклончиво. В результате вице-президент вышел из себя, выбранил сотрудника и обвинил его во лжи. Все деловые взаимоотношения были безнадежно погублены за какие-то десять минут. Сотрудник, который отличался профессионализмом и ответственностью, с этого момента стал совершенно бесполезен. Через несколько месяцев он уволился и перешел работать в конкурирующую фирму. Я слышал, что он сделал там хорошую карьеру».

Другая участница семинара, Анна Маццони, вспомнила похожую ситуацию, сложившуюся на ее работе, но подход руководства был совершенно иным, иными оказались и результаты! Миссис Маццони работает маркетологом на фабрике, производящей упаковку для пищевых продуктов. Ее первым заданием было исследование рынка нового продукта. Вот что она рассказала: «Когда я получила результаты исследования, я была в ужасе. Я совершила грубую ошибку в планировании, и все исследование нужно было проводить повторно. Что было еще хуже, у меня не было времени посоветоваться с начальником перед совещанием, на котором я должна была доложить о результатах.

Когда мне предложили рассказать о результатах, я просто задрожала от страха. Я пыталась справиться с собой, но при мысли о том, что сейчас все эти мужчины начнут отпускать язвительные замечания относительно женщин в бизнесе, слезы подступали к моим глазам. Я кратко рассказала о своих исследованиях и сообщила, что из-за допущенной ошибки вынуждена повторить работу еще раз. Я села, ожидая от начальника взрыва возмущения.

Но он почему-то поблагодарил меня за проделанную работу и заметил, что ошибки в новом проекте — не редкость. Он выразил уверенность в том, что в следующий раз исследование будет проделано более аккуратно и принесет компании ощутимую пользу. Перед моими коллегами он сказал, что верит в меня и в мои способности. Начальник сказал, что причиной неудачи стало отсутствие опыта, а не мои деловые качества.

Я вышла с этого совещания с гордо поднятой головой и с мыслью о том, что я никогда больше не подведу своего замечательного руководителя».

Даже если мы правы на сто процентов, а наш собеседник в корне не прав, мы можем смертельно оскорбить его, указав на его промах. Легендарный французский летчик и писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Я не имею права говорить или делать что-либо, что унижает человека в его собственных глазах. Неважно, что я думаю о нем, важно лишь то, что он сам думает о себе. Унижение достоинства другого человека — это преступление».

Всегда

ДАВАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ СОБЕСЕДНИКУ СОХРАНИТЬ ЛИЦО.

www.e-puzzle.ru