Управленческий учет и контроль всегда сопровождает анализ. В зависимости от видов бюджетного контроля различают три вида бюджетного анализа: перспективный, оперативный и ретроспективный.
Перспективный бюджетный анализ изучает экономические явления и процессы с позиции перспективы их развития и использования при формировании бюджетов.
Основные цели данного анализа – изучение способов и возможностей достижения стратегических и тактических целей организации, реальность исполнения, составляемых бюджетов.
Оперативный бюджетный анализ используется непосредственно при формировании бюджетов. Основные цели – оценка отклонений исполнения фактических показателей от намеченных бюджетом.
Оперативность в анализе бюджетов означает, прежде всего своевременность выявления и исследования краткосрочных изменений деятельности отдела, которые либо могут вывести его из заданного бюджетом направления развития, либо сигнализируют о появившейся возможности перейти на более эффективный режим функционирования. При этом всегда необходимо учитывать время, в течение которого действуют причины, порождающие отклонения от бюджета.
Ретроспективный анализ проводится на основе итоговых результатов деятельности подразделения за период, установленный бюджетом. Ретроспективный анализ проводится по документированным источникам информации на базе бухгалтерской и статистической отчетности, что позволяет типизировать процедуры анализа. Компьютернаятехника позволяет существенно сокращать сроки проведения анализа, более полно учитывать влияние выявленных факторов на результаты производственно-хозяйственной деятельности.
Целью ретроспективного анализа является оценка напряженности и обоснованности бюджетных показателей, установление причины отклонения от бюджетных показателей и проведена оценка деятельности менеджеров, структурных подразделений и по предприятию в целом.
Таким образом бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Заключение
Составление бюджетов является важнейшим в системе планирования и контроля в управленческом учете.
Система бюджетирования позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.
Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия она будет индивидуальна. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.
Работа организации невозможна без планирования, т.к. хаотичное стремление к получению прибыли приведет к банкротству. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке.
Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.
Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).
Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
2. Практическое задание
Предприятие производит четыре вида продукции А, Б, В, Г.
Предварительная (плановая) калькуляция представляет следующие данные для единицы продукции Таблица 1:
Таблица 1 – Предварительная плановая калькуляция по изделиям
| А | Б | В | Г | |
| полная себестоимость, руб. | 6,6 | 11,1 | 5,4 | 9,6 |
| продажная цена, руб. | ||||
| объемы продаж, руб | ||||
| переменные расходы на единицу продукции, руб. | 4,2 | 5,4 | 4,2 |
Запланированные постоянные расходы отчетного периода составляют 270000
Удельная норма расхода материалов кг/ед. равна 150.
1.Сопоставьте результаты полного учета и учета по системе «директ-костинг», и определите порядок приоритета по продвижению продукции.
Решение задачи по определению порядка приоритета продвижения или выпуска продукции осуществляются в таблицах следующей формы:
Таблица 2 – Определение порядка приоритета продвижения или выпуска продукции при ведении полного учета затрат
| А | Б | В | Г | |
| Цена единицы, руб. | ||||
| Полная себестоимость единицы, руб. | 6,6 | 11,1 | 5,4 | 9,6 |
| Прибыль, руб. | 8,4 | 9,9 | 6,6 | 17,4 |
| Приоритет |
Таблица 3 – Определение порядка приоритета продвижения или выпуска продукции при ведении учета затрат по системе «директ-костинг»
| А | Б | В | Г | |
| Цена единицы, руб. | ||||
| Переменные расходы на единицу продукции, руб. | 4,2 | 5,4 | 4,2 | |
| Покрытие, руб. | 1,8 | 15,6 | 22,8 | |
| Приоритет |
Таким образом, из расчетов видно, что наиболее приоритетным является вид продукции Г, прибыль по данному виду изделия составит: 17,4 руб./ед. при полном учете затрат и 22,8 руб./ед. при учете затрат по системе «директ-костинг», самую же минимальную прибыль приносит продукция В: 6,6 руб./ед. при полном учете затрат и 9 руб./ед. при учете затрат по системе «директ-костинг»
2.Предприятие столкнулось с трудностями на сырьевом рынке, в результате чего в отчетном периоде предприятие располагает 3000 кг. сырья М1, необходимого для производства продукции А+Б и 2400 кг. сырья М2 для продукции В+Г.
Таблица 4 – Коэффициенты использования материалов для соответствующих видов продукции
| А | Б | В | Г | |
| М1, кг/ед. | 4,5 | |||
| М2, кг/ед. | 7,5 |
Определите программу выпуска с оптимальной прибылью, учитывая ограниченность ресурсов, и проведите расчет производственного результата для планового периода.
Таблица 5 – Определению оптимальной программы выпуска (по прибыли)
| А | Б | В | Г | |
| маржинальная прибыль (покрытие) на единицу, руб. | 10,8 | 15,6 | 22,8 | |
| маржинальная прибыль (покрытие) на 1г. сырья, руб. | 3,6 | 3,47 | 3,04 | |
| Приоритет, , руб. | ||||
| Объемы продаж, ед. | ||||
| Максимально возможный объем используемого сырья по группам продукции А+Б и В+Г, кг | ||||
| требуемое количество сырья в кг. | ||||
| Программа производства, ед. |
Таблица 6 – Производственный результат для оптимальной программы
| А | Б | В | Г | |
| выручка, руб. | ||||
| переменные расходы, руб. | ||||
| маржинальная прибыль (покрытие) , руб. |
Оптимальная программа выпуска из которой следует что наиболее приоритетными являются товары Б и Г, следовательно на них и стоит направить большую часть имеющихся ресурсов.
3.На основе приведенных в условии данных компания провела плановый учет для анализируемого периода. В результате были получены следующие фактические значения:
Таблица 7 – Фактические данные для анализируемого периода по изделиям
| Вариант | Объем реализации в единицах | Цена за единицу | Переменные расходы на упаковку |
| А | 4,2 | ||
| Б | 19,5 | 5,7 | |
| В | 13,5 | 3,6 | |
| Г | 3,9 |
На основе сравнения плановых и фактических значений определите отклонение маржинальной прибыли в зависимости от факторов, влияющих на отклонение.
Таблица 9 – Отклонение маржинальной прибыли в зависимости от факторов, влияющих на отклонение
| Фактический результат | Плановый результат | Общее отклонение маржинальной прибыли | Отклонение по факторам | |||||||||
| Объем реализации факт | Объем реализации план | выручка | переменные расходы | маржинальная прибыль | выручка | переменные расходы | маржинальная прибыль | общее отклонение | ценовое отклонение* | отклонение расходов** | отклонение количества*** | |
| А | +64800 | +64800 | ||||||||||
| Б | -176400 | -108000 | +21600 | -46800 | ||||||||
| В | +140400 | +54000 | +21600 | +108000 | ||||||||
| Г | -234000 | -72000 | -10800 | -136800 | ||||||||
| Итого | -205200 | -126000 | +32400 | -10800 |
Список использованной литературы
1. Федеральный закон от 06.12.2011 г. №402-ФЗ «о бухгалтерском учете»
2. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник / Д.В. Лысенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 477 с.
3. Бухгалтерский учет. Сборник задач: Учебное пособие/ Кыштымова Е. А. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 с.
4. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 464 c.
5. Адамов, Н. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство / Н. Адамов, А. Тилов. - М.: Питер, 2017. - 144 c.