Системный подход к построению организаций

Одной из центральных проблем общей теории систем является проблема целеобразования. Она трудноразрешима, т.к. не поддается строгой формализации. Поэтому часто процесс образования большой системы начинается с допущения, что множество целей задано и определено. Применительно к МКАБ "Восток" можно выделить 5 категорий целей:

— профессиональные, или финансовые (получение сверхприбылей, стремление стать элитным банком, увеличение в десятки раз размера уставного фонда и т.д.);

— организационные (эффективное функционирование банка);

— экономические (стремление укрепить экономику Башкортостана и России, стабилизировать внутренний рынок, завоевать значительную долю рынков в Башкортостане и России, освоить определенный сегмент мирового рынка, создать стабильную промышленно-финансовую группу, которая бы в течение 10-15 лет стала конкурентоспособной на мировом рынке);

— социальные (возрождение культурных традиций, развитие науки и образования в Башкортостане, улучшение социально-экономических ус ловий его жителей);

— политические (стремление оказывать положительное влияние на политическую стабильность в Башкортостане и России).

Реализовать заданную функцию с требуемой точностью может только определенный класс структур. Следовательно, структура системы, ее функции и стратегии должны быть согласованы между собой. Это положение выражено в известном принципе: "Стратегия определяет структуру". А поскольку в процессе развития банка меняются его стратегии, должна адекватно меняться и его организационная структура.

Для процедуры системообразования характерно то, что она включает в себя декомпозицию каждого из введенных множеств на ряд альтернативных подмножеств. Возникает задача выбора альтернативных вариантов по соответствующим критериям: организационным, техническим, социально- экономическим, информационным, системным и т.д. Эта задача решается каждый раз при переходе к новому множеству. Таким образом, объективно существует многообразие путей реализации стратегий в процедуре системообразования. А множество стратегий, как отмечалось выше, порождает множество структур:

— многоуровневые бюрократические оргструктуры с четким разделе нием труда и выделением каждому специалисту частной задачи и должностных обязанностей;

— функциональные оргструктуры с объединением исполнителей в отделы (блоки) для решения конкретной большой задачи, соответствующей наиболее важному направлению деятельности организации;

— дивизиональные оргструктуры, в которых декомпозиция организаций на блоки происходит по критериям либо принадлежности к регионам (региональная структура), либо ориентированности на выпускаемый продукт (продуктовая оргструктура), либо ориентированности на потребителя, оказание ему услуг (сервисная структура);

— адаптивные (органические) оргструктуры, в которых исполнители решают конкретные задачи в свете задач организации в целом, постоянно корректируя решение задачи в связи с изменением окружающей среды;

— матричные оргструктуры, в которых исполнители имеют двойное [вертикальное (проектное) и горизонтальное (функциональное)! подчи нение;

— конгломератные (смешанные) оргструктуры, содержащие все выше указанные типы.

В настоящее время усилия ученых направлены на создание организаций с интеллектуальной оргструктурой, способной эффективно функционировать в экстремальных условиях за счет точной оценки текущей ситуации, оперативного принятия решений по перестройке организации, изменению ее стратегии и тактики, а также быстрого и точного исполнения принятого решения. Для интеллектуальной оргструктуры характерен высокий уровень автоматизации выполнения всех функций на базе систем искусственного интеллекта. МКАБ "Восток" в своей деятельности также ориентируется на создание интеллектуальной оргструктуры с высоким уровнем автоматизации.

В зависимости от степени делегирования полномочий все оргструктуры делятся на два типа: централизованный и децентрализованный. Степень централизации организации является понятием относительным. Оргструктура коммерческих банков имеет большую степень централизации, т. к. все важные решения принимаются на верхних уровнях. В децентрализованных оргструктурах особую важность приобретают задача координации деятельности нижестоящих подсистем (отделов, подразделений) и задача интеграции усилий всех подсистем организации для реализации ее целей. Отметим также, что эффективная работа той или иной организации определяется не столько степенью децентрализации, сколько индивидуальными характеристиками персонала.

Оперативное управление банком "Восток" как большой системой

Успешная деятельность любой организации зависит не только от удачного планирования, но и от хорошей организации оперативного управления этой деятельностью. Сказанное относится и к такой динамической системе, как банк "Восток", где задержка или ошибка в оперативном принятии решения может иметь порой катастрофические последствия. Преуспевающий банк "Восток" подобен хорошо отлаженной сложной машине по эмиссии ценных бумаг и переработке огромной денежной массы. Чтобы исключить перебои в работе этой машины, необходимо было прежде всего создать высокоэффективную систему оперативного управления (СОУ) деятельностью банка.

Под оперативным управлением деятельностью банка будем понимать такое управление, которое направлено на качественное выполнение заданного объема работ (операций) в требуемый срок, что необходимо для успешного функционирования банка. Термины "работа" и "операции" взаимозаменяемы. В заданный объем входят все виды работ (операций) по выполнению основных и вспомогательных функций: финансовых, планирующих, управляющих, контролирующих, информационных, обучающих, обслуживающих, организационных, координирующих и т.д. При этом объем работы измеряется в человеко-часах (чел/час).

Выполнение работы можно характеризовать также качеством и сроком исполнения. Качество каждого вида работы оценивается по своей шкале показателей или разработанным стандартам качества, а срок исполнения обычно задается в директивном порядке. Выполнение работы может быть оценено и в денежном выражении, определяющем стоимость заданного объема работ в требуемый срок с необходимым качеством.

На нижнем уровне СОУ деятельностью банка отслеживается выполнение планового объема работ, который формируется вышестоящим органом. На основе оценки текущего состояния работ и анализа его соответствия графику исполнения выявляются возможные отклонения от графика. На основе анализа их и имеющихся ресурсов принимается решение по рациональному перераспределению ресурсов с целью ликвидировать возникшие отклонения от графика исполнения. В качестве ресурсов рассмат риваются: кадры и их профессиональный уровень, сроки исполнения, материально-технические ресурсы (вычислительная и множительная техника, средства связи и т.д.), финансовые, информационные и др. Выполнение принятого решения осуществляется конкретными исполнителями в отделах, которые используют принятую технологию выполнения того или иного вида работ. При этом увеличить производительность исполнителей можно как за счет денежного стимулирования, так и за счет использования высокоэффективной вычислительной техники и новых информационных технологий.

На верхнем уровне осуществляется контроль за качеством, сроком и стоимостью выполнения данного объема работ. Эти показатели определяют эффективность работы всей системы. Модели срока, качества и стоимости формируются верхними уровнями в виде конкретных требований, в частности к содержанию и форме представления результатов работы. На основе выявленных отклонений принимается решение о внесении изменений в оргструктуру системы. В качестве управленческих решений могут выступать смена руководящих кадров и исполнителей, финансовое стимулирование, привлечение дополнительных ресурсов, изменение алгоритмов оперативного управления, совершенствование технологии выполнения основных работ или переход на новые технологии и т.д.

Следует отметить, что такая важная процедура, как принятие решения по выбору альтернативных вариантов, осуществляется либо одним лицом, либо группой лиц на основе анализа результатов выполнения работ. В настоящее время в мировой практике управления банками осуществляется переход от автоматизации банковских работ к внедрению автоматизированных систем принятия решения (АСПР), которые используются в качестве советчиков или экспертов-консультантов при принятии ответственных решений, особенно в критических (экстремальных) и неопределенных ситуациях. В этих АСПР, как правило, реализуются последние достижения теории искусственного интеллекта. Они содержат в себе гибридные интеллектуальные системы, в т.ч. экспертные системы, генерирующие новые оригинальные решения, а также вероятностно-логические системы на основе параллельных вычислительных структур, способных решать слабоформализуемые задачи. В состав АСПР включаются и информационные системы с высоким интеллектуаль ным уровнем, в т.ч. интеллектуальные системы распознавания сложных, быстро меняющихся ситуаций, а также интеллектуальные интегрированные системы представления знаний и обработки информации различной модальности (символьной, текстовой, зрительной, акустической и т.д.).

В АСПР должен быть набор типовых решений для стандартных ситуаций, которые повторяются с достаточно высокой частотой. Набор заранее запрограммированных управленческих решений для типовых ситуаций особенно полезен для среднего управляющего звена, так как снижает вероятность его ошибок, повышает эффективность работы и дает положительный психологический эффект. При этом также экономится время.

Авторы в СОУ организацией с функциональной точки зрения выделяют наличие четырех подсистем:

— формирования планового объема работ;

— выполнения этого объема работ;

— контроля за выполнением работ;

— обеспечения необходимыми ресурсами для реализации этих работ.

Координация функционирования этих подсистем является также составной задачей оперативного управления.

Сложность оперативного управления банком как большой системой заключается в том, что требуется одновременно координировать выполнение многих видов работ при ограниченном количестве имеющихся ресурсов. Здесь должна быть предусмотрена подсистема оценки приоритета выполняемых работ. Таким образом, реальная система является многофункциональной, многосвязной, нелинейной, нестационарной. Решение задач анализа и синтеза такого класса систем связано с определенными трудностями.

Управление развитием банка "Восток" как большой системы

Стремительное развитие банка "Восток" поломало все представления о возможностях развития кооперативных и коммерческих банков в современных социально-экономических и политических условиях, отличающихся крайней нестабильностью и сильным противодействием. Банк "Восток" и по сей день еженедельно пересматривает свои планы в соответствии с изменившейся ситуацией и появившимися возможностями. Безусловно, индивидуальность коллектива банка играет не последнюю роль в достигнутых им успехах. Но хотелось бы осмыслить деятельность банка в этом направлении с общесистемных позиций, выделив те составляющие успеха, которые существуют объективно и являются следствием научного подхода к процессу стратегического планирования развития банка.

Различают два типа развития систем: эволюционное и революционное. Эволюционное развитие — это процесс постепенного, непрерывного (планомерного) улучшения показателей эффективности выполнения системой ее функций в рамках заданного множества целей. Революционное развитие системы — это процесс скачкообразного (дискретного) изменения целей функционирования, организации системы, способов управления, планирования и контроля, а также показателей эффективности системы.

Анализируя развитие банка "Восток" за последние три года, хотелось бы отметить, что оба этих типа в нем органически переплетены. Правление банка строило свою стратегию таким образом, чтобы максимально воспользоваться открывшимися вследствие изменения политической ситуации в стране возможностями и с минимальными потерями противодействовать силам и структурам, пытающимся помешать становлению банка.

С позиций структурно-функционального подхода, процесс развития банка как большой системы — это прежде всего процесс развития его подсистем (филиалов, отделов), связей между ними и с внешними организациями, расширение и обновление выполняемых функций, совершенствование оргструктуры, пересмотр критериев оценки состояния, способов достижения целей, моделей функционирования, корректировка алгоритмов и программ, способов самоконтроля и т.д. Таким образом, процесс развития коммерческого банка охватывает следующие основные направления: финансовое; функциональное; структурное (организационное); информационное; развитие ресурсов, в т.ч. кадров как носителей интеллектуального ресурса; развитие средств телекоммуникаций и других видов связи; социальное развитие; развитие международных и внутригосударственных связей; развитие культуры менеджмента.

Иногда при системном анализе целесообразно различать внутреннее и внешнее развитие банка как системы. К внутреннему можно отнести развитие финансово-производственных и организационных структур; кадрового обеспечения; уровня автоматизации банковских работ и управленческих функций на основе систем искусственного интеллекта; уровня информационного обеспечения (информресурсов) автоматизированных систем, в т.ч. принятия решений; материально-технической базы, прежде всего банковских вычислительных систем; культуры в сфере оказания услуг и менеджмента; технологий банковских операций; технологии стратегического и оперативного планирования; технологии управления, контроля (диагностики) и прогнозирования состояния развития банка.

К внешнему развитию банка можно отнести развитие методов оценки состояний рынков (маркетинга), в т.ч. рынков кредитных ресурсов, банковских услуг, интеллектуальных ресурсов и т.д.; методов оценки финансовых ситуаций с учетом состояния внешней среды; процесса интеграции в международную банковскую систему; процесса создания и эффективного функционирования промышленно-финансовых структур на региональном, общегосударственном и международном уровнях, методов привлечения новых источников ресурсов; методов адаптации к изменению внешней ситуации; методов эффективного принятия оперативных управленческих решений.

Внутреннее и внешнее развитие банка тесно взаимосвязаны и представляют собой единый процесс. Отметим, что банк представляет собой сложную систему, в которой смена состояний происходит весьма динамично. Более того, банк относится к классу управляемых динамических систем, для которых характерно целенаправленное изменение состояний как функционирования, так и развития. Одновременно банк можно отнести к классу самоорганизующихся систем, способных самостоятельно оптимизировать свою деятельность и адаптироваться к изменению окружающей среды.

При анализе процесса развития коммерческого банка как большой системы важное значение имеет понятие технологии. Под технологией в широком смысле будем понимать процедуру выполнения заданной функции, направленную на достижение заданного результата или эффекта.

Далее рассмотрим коммерческий банк как объект развития. В качестве управляющих факторов развития банка выступают прежде всего новые технологии и ресурсы. К этим технологиям, как уже отмечалось, относятся технологии: самоорганизации, в т.ч. адаптации к изменению условий функционирования; подготовки и обучения кадров; маркетинга; выполнения банковских операций. К привлекаемым ресурсам относятся финансовые, освоение новой техники и оборудования, в т.ч. высокоэффективных средств телекоммуникации, а также интеллектуальные и информационные ресурсы.

В качестве внешних возмущающих факторов следует рассматривать воздействия со стороны конкурентов, а также политической и экономической систем на деятельность банка. Отметим, что эти воздействия могут быть как стабилизирующими и даже стимулирующими, так и дестабилизирующими. В качестве внутренних возмущений выступают возможные ошибки в оценках текущего состояния развития, прогнозах тенденций его развития, принятии управленческого решения и его исполнении.

Система управления развитием банка относится к классу трехуровневых систем. На нижнем уровне решаются следующие задачи: оценка текущего состояния развития банка; вычисление отклонений от плана развития в количественном и качественном выражении; принятие решений по ликвидации этих отклонений путем воздействия на управляющие факторы развития; исполнение принятого решения. На следующем уровне реализуется принцип управления по модели. Здесь решаются такие задачи, как вычисление отклонений от модели развития; принятие решений, направленных на устранение этих отклонений путем изменения алгоритмов управления на нижнем уровне, или интенсификации процесса управления, или корректировки плана развития. На самом верхнем уровне решаются задачи, связанные с формированием стратегии развития банка. К ним относятся: анализ процесса развития с учетом состояния внешней среды, прогнозирование и выбор перспективных направлений развития; поиск новых рынков и новых технологий; поиск и перераспределение средств и ресурсов, необходимых для достижения цели; пересмотр глобальных и локальных целей развития, детализация их в виде конкретных программ и планов; координация деятельности филиалов и отделов; пересмотр критериев эффективности развития, а также моделей развития, политики приобретения и использования ресурсов, политики и способов достижения целей. Таким образом, стратегическое планирование — это множество управленческих решений и действий, которые должны быть предприняты со стороны высшего руководства банка для достижения глобальных целей. Стратегия реализуется в виде комплексных программ и планов развития банка.

Отметим, что в рассматриваемой системе управления развитием банка, в частности, решаются две задачи адаптации: "в малом" и "в большом". Первая из них решается на среднем уровне, когда изменения внешней среды в деятельности банка могут парироваться за счет управленческих средств данного уровня. Задача адаптации "в большом" решается на верхнем стратегическом уровне, когда воздействия внешней среды настолько существенны, что парировать их можно лишь путем пересмотра глобальных целей и моделей развития, а также способов и средств достижения этих целей. При этом адаптация должна быть как к благоприятным, так и к неблагоприятным условиям. Правильно построенная стратегия обеспечивает гармонию между деятельностью банка и непрерывно меняющейся окружающей средой.

Математическая модель позволяет качественно, а при достоверной информации — и количественно, анализировать динамику процессов управления развитием банка "в малом" при действии управляющих и возмущающих факторов, а также оценивать эффективность тех или иных алгоритмов управления.

Первый этап планирования стратегического развития, которое реали зуется на верхнем уровне системы, связан с анализом и оценкой эффективности принятой стратегии развития банка. На этом же этапе производятся анализ и оценка состояния внешней среды и возможных действий с ее стороны, а также оценка и анализ внутреннего состояния банка как системы, выявление ее сильных и слабых сторон.

На втором этапе производится формирование желаемого будущего состояния (ЖБС) банка, которое должно быть достигнуто за намеченный отрезок времени. Ответственность за четкую формулировку ЖБС банка лежит на высшем руководстве и Совете директоров и не может быть делегирована на нижние уровни, хотя помощь со стороны консультантов и экспертов допустима. Формирование ЖБС банка — пожалуй, самый сложный вопрос, т. к. оно определяет будущее место, состояние и роль банка в политической и экономической сферах деятельности общества через вполне конкретный промежуток времени. Точный же прогноз этого состояния не может сделать никто. Поэтому, с одной стороны, любая модель ЖБС банка недостаточно точна, а с другой, должна быть настолько конкретна, чтобы ее можно было реализовать. ЖБС банка описывается в виде множества целей и подцелей. При решении задачи декомпозиции целей на подцели должна быть предусмотрена возможность координации последних по критерию их непротиворечивости. Если это условие не будет выполнено, в будущем в оргструктуре возможен разлад в виде конфликтов между отделами.

Цели стратегического развития банка должны удовлетворять вполне определенным требованиям: они должны быть весьма конкретны, достижимы за заданный конечный интервал времени, вполне контролируемы и количественно измеримы. В этом случае цели превращаются в конкретные задачи. Конкретность целей развития банка "Восток" выражается, например, в решении таких задач, как ежегодное повышение доходов сотрудников банка (в среднем на 37% в течение пяти лет), а также рост числа работников банка с 891 до 1563 человек в течение 1992 года. Достижимость же поставленной цели реализуется своевременным и в необходимом количестве обеспечением исполнителей всеми видами ресурсов. На этом же этапе осуществляется прогнозирование сроков достижения целей и необходимых для этого ресурсов.

На третьем этапе происходит формирование альтернативных вариантов стратегии развития банка. В научной литературе различают четыре типа таких вариантов:

— с ограничением темпов роста и количественных характеристик показателей развития;

— с неограниченным ростом всех показателей развития;

— с ограничением используемых в процессе развития ресурсов;

— смешанные.

Если при первой стратегии планирование идет от достигнутого, с корректировкой на инфляцию, то при второй планы развития после каждого этапа пересматриваются в сторону повышения количественных характеристик развития: Первая стратегия рекомендуется при функционировании в стабильной политико-экономической среде, а вторая — при нестабильной. В рамках второй стратегии различают развитие скачкообразное и постепенное, с нарастающими темпами. Третья стратегия — это стратегия "на выживание", направленная на достижение ограниченной цели с минимальными потерями или максимальной экономией ресурсов. Эта стратегия используется при наличии сильной конкуренции. Четвертая стратегия — более гибкая — использует три предыдущие, меняя их в зависимости от ситуации, сложившейся на данном этапе развития. Смешанная стратегия используется при планировании развития филиалов банка.

На четвертом этапе осуществляются выбор стратегии из множества альтернативных вариантов и ее последующая оптимизация. При принятии решений кроме вышеописанных общих соображений используются следующие критерии эффективности стратегии: достижение максимальной эффективности развития банка; достижение цели за минимальное время; достижение цели с минимальными затратами ресурсов; достижение цели при экстремальном значении комплексного критерия.

На пятом этапе после выбора стратегии развития и оптимизации ее по одному из вышеуказанных критериев решается задача практической реализации стратегии в виде конкретных планов, программ и моделей развития. Благодаря декомпозиции долгосрочных планов на множество краткосрочных на данном этапе переходят к решению тактических задач. Реализация их, как правило, возлагается на средний эшелон руководства банка и осуществляется на нижних уровнях системы. Именно для этого этапа исходя из прошлого опыта вырабатывается процедура оптимального принятия решения в типовых ситуациях, которая хранится в памяти банковской автоматизированной информационной системы.

Разработанная общая концепция развития банка позволяет при принятии решения определять основные тенденции развития, а разработанные правила действий исключают возможные ошибки со стороны работников банка при принятии решения в специфических ситуациях.

На этом же этапе предусмотрен оперативный контроль за реализацией разработанных программ и планов развития, который включает оценку работы и измерение результатов деятельности банка с последующей коррекцией этой деятельности в сторону достижения запланированных результатов.

Очевидно, что через некоторый промежуток времени вся процедура стратегического планирования и управления повторяется вновь, начиная с анализа состояния развития.

Отметим, что, выходя на международный рынок, банк "Восток" будет расширять функцию стратегического планирования, проводя глубокий анализ политико-экономической ситуации не только внутри страны, но и в тех государствах, где предполагается вести бизнес.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МКАБ "ВОСТОК" И ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Созданный в 1989 г. банк "Восток" все эти годы стремительно развивался. Его уставный фонд на 01.07.92 г. по сравнению с 01.01.90 г. вырос в 24,5 раза, объемы кредитных вложений — в 26,2 раза, кредитных ресурсов в 28,8 раза. В то же время численность работающих за это время увеличилась лишь в 12,8 раза, что говорит о влиянии роста масштабов банка и его технической оснащенности на рост производительности труда. Более детальный анализ кредитных ресурсов показывает, что за этот период в наибольшей степени возросли депозитные вклады предприятий — в 32,5 раза, остатки на расчетных и текущих счетax увеличились в 27,5 раза, кредиты других банков — в 25 раз, а вклады граждан — в 23,5 раза.

По сравнению с первым годом работы уставный фонд банка в I полугодии 1992 г. вырос в 59,3 раза, среднегодовые кредитные вложения в 85,9 раза, среднегодовые кредитные ресурсы — в 77,9 раза, валовой доход увеличился в 110,6 раза, а балансовая прибыль — в 75,9 раза. В то же время среднегодовая численность работников выросла всего в 20,7 раза. Характерно, что если в целом расходы банка увеличились в 120,8 раза, то административно-управленческие расходы — лишь в 57,1 раза, тогда как операционные расходы — в 151,3 раза. Это говорит об экономических преимуществах оснащения банка первоклассной вычислительной техникой, росте масштабов банковских операций и их положительном влиянии на снижение административно-управленческих расходов. Тот факт, что рост операционных расходов стремительно обгонял рост всех остальных, связан с резким повышением проектных ставок за кредитные ресурсы, с затратами на использование в банке дорогостоящей вычислительной техники и подорожанием всех услуг.

Рассмотрим показатели эффективности работы банка с трех точек зрения: по росту эффективности использования труда работающих, по изменениям эффективности использования уставного фонда и по уровню затрат ресурсов на получение прибыли. Такой анализ наглядно показывает, что производительность труда работников банка выросла в 3,7 — 5,3 раза по различным показателям. Так, прибыль на одного работающего выросла в 3,7 раза, валовой доход — в 5,3 раза, объем кредитных вложений в 5,2 раза, а объем кредитных ресурсов — в 3,8 раза. В то же время объем уставного фонда, приходящийся на одного работника, вырос в 2,9 раза.

Рассмотрим теперь изменения эффективности использования уставного фонда. Прибыль в расчете на 1 руб. уставного фонда за это время увеличилась лишь в 1,3 раза, объем валового дохода — в 1,8 раза. Примерно в таких же масштабах увеличились кредитные вложения и кредитные ресурсы в расчете на 1 руб. уставного фонда, а именно в 1,4 и 1,3 раза.

Поскольку одной из важнейших задач банка является получение максимальной прибыли, исследуем такой результирующий показатель эффективности, как изменение затрат ресурсов на получение 1 руб. прибыли. Их рост в 1992 г., в частности, связан с общим повышением процентных ставок, размеров резервов, стоимости материалов, энергии, аренды, различных услуг и др. В то же время значительно меньшее увеличение расходов на АУР, несмотря на большой рост зарплаты, отчислений в пенсионные фонды и т. п., требует внимания к сокращению удельных операционных расходов на 1 руб. прибыли для дальнейшего повышения эффективности работы МКАБ "Восток".

В связи с преобразованием кооперативного банка "Восток" в Между народный коммерческий акционерный банк подготовлена и утверждена собранием акционеров программа развития банка, предполагающая в ближайшие 5 — 6 лет рывок в развитии банка. Достаточно сказать, что к 01.01.98 г. уставный фонд по сравнению с 01.01.92 г. планируется увеличить в 55 раз, объем кредитных вложений — в 66 раз и прибыль банка в 120 раз.

Разработка прогноза и формирование плана — это взаимосвязанные подготовительная и заключительная стадии планирования в банке. Поэтому единственно возможным и правильным является функционирование единой системы "прогноз-план". Банк является системой, которой присущи специфические технологии выполнения производственных банковских операций и чрезвычайно короткие производственные циклы. Периоды прогнозирования здесь гораздо короче, чем в промышленности. Дальнесрочный прогноз в МКАБ сделан на 25 лет; долгосрочный — на 5 лет, до 1998 г. (в промышленности обычно на 10 — 20 лет); среднесрочный составляется на один год (в промышленности на 3 — 7 лет); краткосрочный — на 1 месяц (в промышленности на 1 — 3 года); оперативный — на одну неделю с ежедневным уточнением.

Перспективное развитие МКАБ предусматривает не только развитие самого банка и его региональных управлений и филиалов, но и создание и развитие мощной финансово-промышленной группы (концерна), включающей различные компании (страховые и др.), Институт внешнеэкономических связей, торговые дома, предприятия промышленности, строительные организации, пункты связи и др.

Для завоевания кредитных рынков Республики Башкортостан, России и стран СНГ необходимо изучить их специфику и обеспечить качество, оперативность, надежность и достаточно низкую стоимость банковских услуг, чтобы предприятия и фирмы всех отраслей были заинтересованы в услугах МКАБ.

Поэтому важна служба прогноза нововведений в различных областях (банковских, финансовых, экономических, технологических и др.). Эта служба должна постоянно генерировать новые идеи, апробировать их с экспертами, вырабатывать рекомендации по внедрению эффективных идей, контролировать их внедрение, оценивать различные аспекты (экономические, экологические, технические, социальные, политические и т.д.) эффективности их внедрения и по этим результатам готовить предложения по расширению эффективных сфер деятельности или свертыванию неэффективных.

Перспективное планирование в банке построено по определенной модели развития банка, исходя из дальнесрочных целей его развития, определенных председателем Правления банка и утвержденных собранием акционеров.

При формировании моделей развития МКАБ исходной базой являются стратегии развития, выработанные на основе анализа экономического, технического, социального, политического, международного, территориального и других аспектов политики планирования развития МКАБ.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что создаваемые критериальные модели развития любой большой системы подразделяются по характеру распределения ресурсов на:

а) прямые, обеспечивающие достижение максимального уровня целевой эффективности: поскольку ресурсы и период развития заданы, требуется определить оптимальный план развития системы;

б) обратные, обеспечивающие достижение минимального расхода ресурсов: задана целевая эффективность, требуется определить объем вложения ресурсов для развития системы;

в) модели скачкообразного развития, обеспечивающие опережающее достижение максимальной целевой эффективности (в начальный период эффективность системы ниже заданного уровня).

В условиях МКАБ, развивающегося по принципу программно-целевого планирования, цели которого определяются председателем Правления банка с одобрения общего собрания акционеров, или Советом банка, или кредитным советом (в случае принятия промежуточных срочных решений в период между собраниями акционеров), по существу, используются или модели скачкообразного развития, или обратные, оптимизация которых осуществляется пока эвристически председателем Правления банка. Целесообразна постановка и основательная разработка таких моделей, их математического, программного и информационного обеспечения.

Рассмотрим планирование финансово-экономических показателей. В условиях принятого в МКАБ программно-целевого управления оно начинается с прогноза развития банка на соответствующий период исходя из поставленных дальнесрочных целей. В частности, в перспективной программе развития банка до 1998 г. запланированы показатели развития уставного фонда, объема кредитных вложений и свободной прибыли банка, необходимой для финансового обеспечения возможности реализации намеченных технических и организационных целей, указанных выше. По программе перспективного развития прибыль должна вырасти в 1998 г. в 120 раз по отношению к ее уровню в 1992 г. (рассчитанному по фактической прибыли I полугодия 1992 г.).

По требующейся на перспективу свободной прибыли можно прогнозировать все остальные показатели, а именно: балансовую прибыль с учетом отвлечений из прибыли, доходы и расходы банка. Для обеспечения доходов банка оценивают потребность в кредитных вложениях с учетом прогнозируемой маржи, а исходя из них определяют объемы требуемых кредитных ресурсов, собственных капиталов и резервов для обеспечения нормативной ликвидности.

Попутно следует отметить: разработанной МКАБ программой перспективного развития до 1998 г. предусмотрено многократное увеличение уставного фонда за счет привлечения отечественных и зарубежных акционеров. Такова возможная последовательность определения основных экономических показателей банка на перспективу. Практически в МКАБ повседневно используются годовые планы, в которых по разработанной методике (исходя из объема требуемой по перспективному плану прибыли) определяют численность персонала, необходимую для получения этой прибыли, и все дальнейшие расчеты делаются на основе этого показателя.

Таким образом, в МКАБ выработан оригинальный подход к годовому планированию: за основу всех расчетов как бы берется численность персонала банка, поскольку именно трудом его работников обеспечивается необходимая прибыль.