Пусть решение будет легким для другой стороны.

Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким. Вместо того, чтобы создавать трудную об­становку для другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором. Под впечатлением по­ложительных моментов, которые присутствуют в их де­ле, люди обычно уделяют слишком мало внимания ме­тоду достижения своей цели путем учета интересов другой стороны. Для того чтобы преодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкого взгля­да на собственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-то привлека­тельного для них, варианта, скорее всего, не будет до­стигнуто никакого соглашения.

На чье место? На кого вы пытаетесь оказать влия­ние: на какого-то одного участника переговоров, отсут­ствующего начальника, какой-то комитет или другую группу, принимающую решения коллективно? Вы не можете вести успешные переговоры с какой-то абстракцией типа «Хьюстон» или «Калифорнийский универси­тет». Вместо того чтобы пытаться убедить «страховую компанию» принять решение, разумнее будет сосредо­точить усилия на том, чтобы ее представлял один агент. Каким бы сложным ни казался процесс принятия реше­ний другой стороной, вы разберетесь, в нем лучше, если выберете одного человека—вероятно, того, с кем вы уже имеете дело,— и посмотрите, как выглядит про­блема с его или ее точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игно­рируете сложности вопросов. Скорее всего, вы стара­етесь справиться сними, разбираясь в том, как они вли­яют на человека, с которым вы ведете переговоры. В итоге вы можете оценить свою роль в новом свете и увидеть свою задачу в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами, которые ему [91]будут нужны, чтобы убедить остальных. Один англий­ский посол охарактеризовал свою работу так: «Помо­гать моему оппоненту получить новые инструкции». Если вы поставите себя точно на место своего оппонен­та, вы поймете его проблему и какого рода подходы могут решить ее.

Какое решение? Во второй главе мы обсуждали, как можно понять интересы другой стороны путем анализа выбора, который ей представляется верным в данный момент. Теперь же вы пытаетесь разработать такие варианты, чтобы с их помощью изменить их вы­бор в выгодном для вас направлении. Ваша задача со­стоит в том, чтобы предложить им не проблему, а от­вет, дать им возможность принять не трудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное — это сосредо­точить внимание на содержании самого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей. Нередко вы хотите добиться чего-то в той мере, в какой это вообще возможно, однако вы сами не знаете, в какой именно. В действительности вы обычно говори­те: «Представьте ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого». Вам самому такой подход может казаться разумным, однако если вы взглянете на дело глазами другого человека, то поймете, что ваша просьба долж­на быть сформулирована как-то более привлекательно для другой стороны. Ибо, чтобы они ни делали или говорили, вы, скорее всего, воспримете это просто как их заявление и попросите сформулировать что-то более конкретное. Обращение к другой стороне с просьбой быть «ближе к делу», возможно, не приведет к желае­мому вами результату.

Многие на переговорах часто не знают точно, чего они хотят — слов или дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не добавляйте ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через, забор, не увеличи­вайте высоту забора. Если вы хотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесят центов, чтобы поторговаться.

В большинстве случаев на переговорах вы ожидаете обещания о соглашении. Возьмите перо и бумагу и по­пытайтесь составить список нескольких возможных ре­шений. В .переговорах составление предварительных проектов, которые помогут вам в более конкретных размышлениях, никогда не бывает слишком рано. [92]Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самых легких. Каковы условия, .которые может принять другая сторона, условия, приемлемые для нее так же, как для вас? Можете ли .вы сократить число людей, чье одобрение требуется? Можете ли вы сформулировать со­глашение, которое они осуществили бы с легкостью? Ес­ли другая сторона примет во внимание трудности, стоя­щие на пути к выполнению решения, вы должны посту­пить так же.

Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем остановить действие, которое уже свершается. И гораздо легче перестать делать что-то, чем начать осуществлять совершенно новый план дейст­вий. Если рабочие хотят, чтобы во время работы зву­чала музыка, для компании легче не вмешиваться в эту экспериментальную музыкальную программу, осущест­вляемую самими работниками, в течение нескольких недель, нежели самой осуществлять проведение этой программы..

Поскольку большинство людей подвержены сильно­му воздействию своих собственных понятий о закон­ности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторона скорее примет реше­ние, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т. д.

Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование преце­дента. Найдите его. Постарайтесь отыскать какое-ни­будь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечивает объектив­ность и облегчает согласие другой стороны. Учитывая возможное желание ваших партнеров по переговорам быть последовательными и размышляя над тем, что они говорили и как поступали ранее, вы сможете разрабо­тать приемлемые для вас варианты, которые принима­ют во внимание и их точку зрения.

Угроз недостаточно. В дополнение к формулирова­нию содержания решения, которое, как вы надеетесь, примет другая сторона, вам понадобится рассмотреть с их точки зрения последствия данного решения. Если бы вы были на их месте, каких последствий опасались бы вы? На что бы вы надеялись?

Мы очень часто пытаемся подействовать на других [93]путем угроз и предупреждений но поводу того, что слу­чится, если они не сделают чего-то так, как вы этого хотите. Более эффективны, однако, наши предложения. Сконцентрируйте внимание на том, чтобы они осознали те последствия, которые могут возникнуть в результате принятия решения, устраивающего вас, а также воз­можность исправления этих последствий с учетом их точки зрения. Как сделать ваши предложения заслу­живающими доверия? Есть ли у них предпочтения? Нужно ли отдать вашим оппонентам должное за их последнее предложение, хотят ли они этого? Может они хотят сделать заявление? Что можно придумать такое, что покажется им привлекательным, но не будет вам дорого стоить?

Для того чтобы оценить тот или иной подход с точ­ки зрения другой стороны, проанализируйте, как их бу­дут критиковать, если они его примут. Напишите пару предложений, иллюстрирующих самую острую критику б отношении решения, которое вы хотите им предло­жить. Затем напишите еще пару предложений, которые могут стать ответом другой стороны в свое оправдание. Подобный прием поможет вам оценить те сдерживаю­щее факторы, влияние которых испытывают в перего­ворах ваши оппоненты. Это должно помочь вам разра­ботать также варианты, которые будут отвечать их ин­тересам с тем, чтобы они. приняли устраивающее вас решение.

Последняя проверка варианта заключается в том, чтобы сформулировать его в форме «согласительного предложения». Попробуйте составить предложение, ответ на которое потребует единственного слова «да», — реалистическое и выполнимое. Если вы сможете это сделать, значит, вам удалось максимально избежать риска настолько увлечься собственными интересами, что интересы другой стороны становятся для вас неваж­ными.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. Во многих перегово­рах она может открыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеих сторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариан­тов перед тем, как начать процесс выбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы и согласовать различные интересы И старай­тесь облегчить другой стороне принятие решений. [94]