Материал к упражнению. Многообразие характеров, навыков и убеждений участников — предпосылка эффективно действующей команды

Многообразие характеров, навыков и убеждений участников — предпосылка эффективно действующей команды. Это справедли­во и в отношении ценностных представлений. Не нужно, чтобы члены команды всегда придерживались одного и того же мнения по всем ценностным вопросам. Но важно, чтобы в команде могла возникнуть и продолжаться открытая дискуссия на эти темы. Кро­ме того, должна существовать общая ценностная основа. Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Какое значение для организации имеет основная задача ва­шей команды?........................................................................

2. Какое значение она имеет для клиентов и покупателей?......

3. Хотели бы вы принимать участие в работе над целью коман­ды? Каким образом?..............................................................

4. Какие ценности стали для вас очевидными благодаря команд­ной работе?............................................................................

5. Какой образ действий отражает эти ценности в ежедневной работе? ..................................................................................

6. На каких принципах вы основываете политику по отношению к клиентам предприятия?......................................................

7. По каким принципам вы хотели бы работать с клиентами и покупателями?

8. Что означает для вас порядочность?.....................................

9. На каких принципах строится в организации отношение к со­трудникам? ............................................................................

10. На каких принципах основывается поведение членов коман­ды по отношению друг к другу?.............................................

11. Какой основной ценностной установки следует придержи­ваться в работе вашей команды?

12. Как команда должна выглядеть с точки зрения других отде­лов предприятия? ..................................................................

13. По каким признакам вы могли бы определить, что в команде начались трудности?..............................................................

14. Как вы поощряете себя, внеся вклад в дело команды?.........

15. Какого образа действий должен придерживаться руково­дитель команды и какими ценностями руководствоваться?

16. Какая ценностная установка должна обязательно разделять­ся всеми членами команды?..................................................

6. Ценностное кредо команды

Это упражнение по своим задачам близко к предыдущим. Оно поможет команде подчеркнуть свою идентичность и уни­кальность.

Материалы:большие листы бумаги и фломастеры.

Вступительное слово ведущего.Наши ценностные представле­ния являются важнейшей составной частью нашей индивидуаль­ности. Мы вправе ясно давать понять другим, за что мы боремся и каких принципов придерживаемся.

Я хочу предложить вам сформулировать важнейшие ценност­ные установки команды так, чтобы сделать их понятными для партнеров и клиентов.

Инструкция.Сделайте все вместе красивый плакат под назва­нием: «Ценностное кредо команды». Сочините краткий текст, в котором будут описаны пять важнейших ценностей вашей коман­ды, азатем напишите это ценностное кредо на плакате.

Теперь попытайтесь связать командное кредо с важнейшими ценностями организации. Напишите, как вы понимаете, что ко­мандные ценности являются продолжением ценностей организа­ции, выводами из них или их осмыслением.

Связь командного кредо с ценностями организации важна: она позволяет обнаружить, в каких пунктах команда выходит за пределы обычной практики предприятия, помогает определить ценностную основу, которая должна базироваться на установках организации. Благодаря этой связи вы показываете, что действу­ете прогрессивно, и при этом ваши ценности являются продол­жением хорошей традиции. Осуществив эту связь, вы получите еще больше поддержки и доброжелательного отношения со сто­роны организации.

На выполнение задания вам дается один час.

7. Командная задача

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех команды, является ясное понимание рабочих целей. Зачастую вначале от организации исходят лишь расплывчатые задания, так что в обязанности команды входит дальнейшая работа с ними. Нередко затем выясняется: чтобы достичь приемлемых результа­тов, нужно изменить первоначальное задание. Все это означает, что команда всегда должна осознавать и свою самостоятельность, и свою ответственность. Она должна быть постоянно готова об­суждать основную задачу и приспосабливаться к имеющимся об­стоятельствам, проверять собственный стиль поведения, качество работы и их соответствие действующей рабочей цели.

Любой команде, особенно в начальной стадии, невероятно важно внести ясность в суть командной задачи, выяснить, в ка­кой срок и какого рода результаты должны быть достигнуты. В этом упражнении участники поработают над разработкой общего видения своей задачи.

Материалы:для каждого участника экземпляр материала купражнению, бумага, ручки.

Вступительное слово ведущего.Вопрос, который нас интере­сует, звучит так: что, в сущности, сплачивает команду? Спонтан­но некоторые могли бы ответить, что это желание совместной деятельности, или талантливый руководитель, или просто тот факт, что здесь собрались умные люди. В этих ответах, безуслов­но, есть доля истины, но они упускают из виду суть. Любую ко­манду может сплотить только общая задача, которая в лучшем случае исходит от организации и принимается со всей ответ­ственностью всеми членами команды. Неясные постановки зада­чи приводят к разочарованиям многие команды, заставляя их тратить много времени и средств напрасно.

Вы должны знать, что общее понимание командной задачи является предпосылкой успешной деятельности команды, что

сама задача может меняться на протяжении существования команды, но никто не может сегодня сказать, когда это случится и как задача будет выглядеть потом.

Бесспорно, хорошо, если вы работаете с энтузиазмом, но еще важнее подходить к работе столь тщательно, чтобы уметь четко определять свои задачи. Я хочу предложить вам упражнение, в котором вы попробуете составить исчерпывающее описание ва­шей командной задачи.

Инструкция.На первом этапе вам предстоит индивидуальная подготовка: вы ответите на вопросы из списка, который я вам раздам. На это вам дается 15 минут. Затем все вместе начнем работу над следующим заданием.

Второй этап. Представьте человека из вашей организации, который критикует вашу команду. Лучше всего выбрать для этой цели руководителя, который сомневается в необходимости созда­ния команды и вложения в нее материальных и интеллектуаль­ных средств или правомерности постановки командной задачи. Вам надо написать этому скептически настроенному руководи­телю меморандум, в котором вы приведете обоснование двух ве­щей: 1) вашей основной задачи и 2) необходимости решать эту задачу именно с помощью вашей команды. Опишите, что из­менится, если вы решите задачу, и в свободной форме набросай­те примерный путь ее решения. Опишите все возможные пре­пятствия и сложности. Напишите также, что вы будете делать в случае вероятных трудностей. На эту работу вам дается полтора часа. Убедитесь, что текст меморандума одобрен всеми членами команды.

Третий этап. Теперь на основании своего меморандума вы можете сформулировать основную задачу команды еще более сжато, так, как она видится вам на сегодняшний день. Для этого представьте клиента или покупателя, который выиграет от вашей работы. Кратко опишите этому человеку вашу задачу и дайте свой прогноз: сколько еще он должен ждать, чтобы оказаться в выигрыше в результате вашей работы? На это задание вам дает­ся 15 минут.

Материал к упражнению

1. В чем состоит цель вашей организации?..............................

2. Кто является покупателями вашей продукции, клиентами ва­шей организации? ..................................................................

3. Какими особыми преимуществами для клиентов обладают ваши продукты или услуги?....................................................

4. Каким образом ваше предприятие может удовлетворить по­требности ваших клиентов и сделать их жизнь лучше?..........

5. В каких областях ваше предприятие проявляет себя особен­но замечательно или превосходит другие?............................

6. В чем уникальность вашего предприятия?............................

7. Что является основной задачей вашей команды?.................

8. Какая проблема или задача организации стоит перед коман­дой? ........................................................................................

9. Для кого работает команда?..................................................

10. В чем особенность продуктов или услуг, предлагаемых ко­мандой? ...............................................................................

11. Кто выигрывает от результатов деятельности команды? ....

12. Что произойдет, если команда добьется успеха?................

13. Что произойдет, если команда не достигнет успеха?..........

14. Что является особо сильной стороной команды?................

15. В чем уникальность команды?.............................................

16. Кто испытает особое удовлетворение, если команда добь­ется успеха?.........................................................................

17. Кто будет радоваться неудаче команды?.............................

18. С помощью каких промежуточных целей или отдельных ша­гов можно подойти к решению основной задачи? ..............

19. Насколько ясно организация определила основную задачу команды? .............................................................................

20. Требует ли характер основной задачи более частой провер­ки, насколько ее формулировка учитывает складывающие­ся обстоятельства? ..............................................................

21. Как оценить успешность отдельных рабочих шагов коман­ды?.......................................................................................

22. Кто играет существенную роль при оценке отдельных рабо­чих шагов?...........................................................................

23. На какие параметры должна ориентироваться команда, что­бы счесть качество своей работы удовлетворительным? ...

8. Командная стратегия

Для того чтобы команда могла решить основную задачу, ей необходимо быть компетентной, и количество участников долж­но быть достаточным для решения всех поставленных задач.

В ходе выполнения этого упражнения члены команды смогут оценить, соответствует ли их количество поставленной перед ними задаче и достаточно ли у них навыков, и подумать над тем, каким должно быть распределение ролей в команде. Кроме того, будут сформулированы основные правила поведения и работы.

(По умолчанию считается, что участники прояснили команд­ные цели, например, при помощи упражнения 7.)

Материалы:цветной картон, катушка толстых ниток, игла, несколько проволочных колец (толщиной 1 мм), кусачки, чтобы резать проволоку, и несколько ножниц.

Вступительное слово ведущего.На этот раз я хочу предложить вам поработать над командной стратегией. В это понятие вхо­дят не только отдельные рабочие шаги, при помощи которых вы продвигаетесь к своей цели, а нечто большее. И для начала вам надо выяснить, какими человеческими и профессиональными ресурсами располагает команда, чтобы затем уже распределять необходимые роли и ответственность.

Задача, стоящая перед вами, похожа на необычный спектакль, который должна разыграть небольшая труппа. У нас есть ре­жиссер, отвечающий за то, чтобы у публики был интересный ве­чер, группа талантливых актеров, которым нравится демонст­рировать людям свою способность к перевоплощению. Я думаю, у нас получится настоящее представление, которое понравится любому.

Один из важнейших вопросов, который нужно решить, — распределение ролей. В театре этот вопрос решается в относи­тельно приказном порядке, а режиссер относит успех или провал пьесы на собственный счет. При распределении ролей и задач в

команде необходимо тщательнее подходить к делу и советоваться с коллегами.

Я хочу предложить вам упражнение, демонстрирующее, на­сколько чутко надо подходить к вопросу распределения труда: вы будете мастерить мобиле — украшение, подвешиваемое к потол­ку. Каждый из вас, кто уже пробовал этим заниматься, знает, что в этом процессе необходимо соблюдать баланс. Изменяя что-то в конструкции, нельзя упускать из виду другие элементы — все должно быть уравновешено.

Инструкция.Сначала я попрошу каждого приготовить средст­ва, при помощи которых вы будете представлены в нашем спек­такле. Возьмите цветной картон и вырежьте из него фигуру, сим­волизирующую вашу личность, возможности, опыт. Форму этой фигуры я оставляю полностью на ваше усмотрение. Это может быть упрощенный силуэт человека, геометрическая фигура — все, что угодно. Также сами определите ее размер, но учтите, что на одной из ее сторон должно хватить места, чтобы записать все ваши важнейшие навыки и функционально-технические возмож­ности, благодаря которым вы получили приглашение работать в команде, а также ваши способности решать проблемы и взаимо­действовать с людьми. Вам дается десять минут, чтобы сделать эту фигуру и написать на ней все вышеизложенное.

Таким образом мы получим набросок имеющегося потенциа­ла команды. Уже сейчас можно задуматься о том, что некоторы­ми навыками мы владеем изначально, другие появятся в ходе работы, третьи будут развиваться с помощью сознательного обучения, руководства и т. п. На собственном опыте мы нередко убеждаемся: после окончания работы над задачей члены коман­ды замечают, как выросли их компетентность и профессиона­лизм. (10 минут.)

Теперьнемного подумайте об основной задаче команды и определите, какую роль вы хотели бы играть в ходе ее решения. Подумайте о своих талантах, опыте и предпочтениях. Найдите какое-нибудь подходящее обозначение этой роли. Запишите свои мысли на другой стороне фигуры. Не забывайте, что ваши зада­чи в процессе командной дискуссии могут меняться. (5 минут.)

А теперь мы можем все вместе заняться непосредственно мо-биле, построив его из ваших картонных фигур. Определенные роли и навыки, несомненно, более или менее подходят друг дру­гу: подумайте, как выстроить вертикальную плоскость конструк­ции, комбинируя фигуры. У вас есть проволока, кусачки, нитки, игла, так что вы отлично оснащены для выполнения этой части работы.

В ходе обсуждения попытайтесь прийти к результату, который облегчит команде подход к решению задачи. Каждый, кто встра­ивает свою фигуру в общую конструкцию, сначала должен пого­ворить о своих навыках и задачах, которые он ставил перед со­бой. Возможно, вам захочется сказать что-нибудь о форме, ди­зайне и художественном оформлении своей фигуры, о том, что вы хотели выразить с ее помощью. Остальные участники могут комментировать ваши слова и вносить свои предложения отно­сительно того места, которое должен занимать ваш символ в кон­струкции.

Не упускайте из виду основную цель команды. Это самый главный пункт. Чтобы вы уж точно о ней не забыли, добавьте в мобиле еще один элемент — фигуру, на обеих сторонах которой будет написана командная задача.

На все вам дается 15 минут.

Итак, спокойно поработайте над конструкцией. Если в ко­манде есть формальный руководитель, он не должен злоупотреб­лять своим авторитетом и влиянием. Он может высказать свою точку зрения, если посчитает необходимым изменить описание командной задачи.

Когда конструкция будет готова, мы повесим ее в центр ком­наты, чтобы она была хорошо видна...

А теперь рассмотрите получившееся произведение. Какие ас­социации возникают у вас при этом? (Хорошо, если ассоциации будут отражать взаимосвязанность компонентов, характерную для стиля действий команды.)

Довольны ли вы распределением рабочих задач? Считаете ли вы количество членов команды оптимальным? Каждый ли дово­лен местом, которое его фигура занимает в конструкции? Какие

еще варианты он представляет? Что говорит структура конструк­ции об уникальности команды? (15 минут.)

И в завершение я хочу предложить вам обсудить некоторые правила. Создавая мобиле, вы должны были учитывать простые правила механики. Какие правила нужны, чтобы сделать возмож­ным продуктивный рабочий процесс и сотрудничество в рамках команды? Одно из правил, к примеру, может быть таким: никто не должен пропускать командные заседания. Другое правило: каждый в команде выполняет конкретную работу. Есть ли у вас еще какие-то предложения на этот счет?

9. Баланс

Настоящая команда периодически проводит заседания, на которых необходимо присутствовать всем членам команды и руководителю. Интервалы между заседаниями могут быть раз­личными, в зависимости от величины команды и вида задачи. Эти заседания потому так важны, что именно они предоставля­ют лучшую возможность развить в команде чувство «Мы» как в эмоциональном, так и в интеллектуальном плане. На них прини­маются конкретные решения с позиций общей командной зада­чи, прорабатывается поведение в кризисных ситуациях, возни­кают продуктивные споры по поводу образа действий команды, обратной связи, и, наконец, присутствующие просто получают удовольствие, осознавая себя членами данной выдающейся команды.

Любая команда может прочувствовать степень сложности сво­ей задачи и предугадать целый ряд кризисов на пути к ее реше­нию. Столкновение с кризисами средней продолжительности оп­ределяет, станет ли потенциальная команда настоящей. Можно даже утверждать, что хорошая команда сплачивается именно бла­годаря кризисам и препятствиям.

Если перед вами стоит задача реализации потенциала коман­ды, особенно актуальная в сложные времена, имеет смысл обра­титься к классической рабочей модели, предложенной Рут Кон. Важнейшее преимущество модели в ее простоте и убедительнос­ти. Она связывает друг с другом существенные аспекты любого группового процесса — работу над задачей и сопутствующие ей психосоциальные отношения между членами группы.

Лучше всего рабочие принципы темацентрического взаимо­действия реализуются, если в процессе работы с командой есть модератор, направляющий дискуссионный процесс в нужное рус­ло. Модератор ни в коем случае не должен быть одновременно руководителем команды, эта важнейшая роль должна поперемен­но исполняться разными участниками. Конечно, чтобы эффек-

тивно организовывать дискуссию, модератору необходим опреде­ленный опыт.

В этом упражнении участники познакомятся с важнейшим понятием баланса трех составляющих группового взаимодей­ствия: командной задачи, Яи Мы.

Материалы:для каждого участника экземпляр материала к упражнению, бумага, карандаши.

Вступительное слово ведущего.Команды, занятые творческой работой, нуждаются в организации своей деятельности. Они под­вержены кризисам, и любой работающий в команде должен быть готовым к этому. Когда в рабочей группе возникают сложности, то, как правило, вперед выходит менеджер с планом действий и помогает устранить препятствие. Если проблемы начинаются в команде, они обычно могут быть решены только совместными усилиями ее членов. В основе этого лежит положение о том, что команда лишь тогда растет и становится успешной, если ей уда­ется решать проблемы. Каждый может представить себе симпто­мы командного кризиса:

— потеря энергии и энтузиазма («такая бесполезная трата времени»);

— чувство беспомощности («никто не знает, как пойдет дело»);

— перестает быть видна цель («что мы, собственно, должны делать в этой ситуации»);

— вялое, скучное, неискреннее дискутирование («никто не хочет говорить о том, что здесь происходит»);

— заседания с повесткой дня, разработанной по бюрократи­ческим принципам, без живой заинтересованности в развитии («мы сидим здесь только потому, чтобы доставить удовольствие руководству»);

— цинизм и недоверие («я всегда знал, что в командной ра­боте мало смысла»);

— враждебность и сплетни («он все еще путает свой компью­тер с портативной пишущей машинкой»);

— упреки предприятию («если наша работа так важна, то по­чему они не обеспечили нас необходимыми средствами?»).

Если команда не выходит из кризиса, для сотрудников это так же плохо, как и для самой организации. Даже на предприя­тиях, чье руководство явно поддерживает командную работу, нельзя избежать трудностей. Разные характеры и качества членов команды являются основой требуемого успеха, но одновременно с этим они становятся и источником сложностей. Члены коман­ды должны знать, что они пойдут по пути, на котором в посто­янно меняющемся ритме будут встречаться с успехами и неуда­чами. К счастью, у любой команды есть возможность преодолеть тот или иной кризис. Классический способ — провести заседа­ние. Три основные задачи командного заседания — дать возмож­ность участникам: 1) определять рабочие цели и пути их дости­жения, устранять препятствия; 2) высказывать хорошие идеи и обсуждать их с коллегами; 3) достигать разумного согласия.

Другими словами, заседание — это пространство, на котором встречаются и примиряются друг с другом важнейшие элементы команды: командная задача, личное осознание (Я) и коллектив­ное осознание (Мы). Об этих элементах вы сможете узнать боль­ше, используя приготовленный мной материал.

Разделитесь по двое или по трое и изучите материал. В кон­це ответьте, пожалуйста, на поставленные вопросы. Затем вы можете обменяться мнениями, чтобы сообща понять изложенные идеи. На это вам отводится один час.

А сейчас я хочу предложить вам углубить свое понимание факторов командного взаимодействия, прочувствовав их в прак­тической работе.

Инструкция. Сделайте, пожалуйста, небольшой набросок, ко­торый покажет, как вы на данный момент воспринимаете задачу команды, ваше личное Я и общее Мы всех участников. Для каж­дого из трех факторов придумайте фигуру любых нравящихся вам очертаний. Каждая фигура должна состоять из линии, которая начинается в отправной точке и, не пересекая себя, возвращает-

ся в нее же. Вы удивитесь, как много можно выразить при по­мощи этой линии. На это вам дается 5 минут.

Пусть каждый участник покажет свой набросок и расскажет о нем. Эти рисунки покажут нам степень уравновешенности трех факторов, имеющуюся в настоящий момент в команде.

На следующем «заседании» команда получит инструмент, ко­торый очень легко позволит ей наладить равновесие между эти­ми тремя факторами.

Материал к упражнению

Преимущество модели темацентрической командной работы состоит в том, что она является упрощением происходящих в команде процессов, опускает многое из того, на что можно не обращать внимания, и направляет наш взгляд на совершенно необходимые и существенные элементы. Это вариант модели Рут Кон, созданной для рабочих, учебных, дискуссионных групп всех видов.

Рут Кон хотела разработать метод, демократичный по своей сути, который учитывал бы возможности каждого члена группы и распределял бы обязанности между ними в зависимости от развития, самочувствия и влияния каждого и в то же время в зависимости от потребностей коллектива и требований слож­ной групповой задачи. Чтобы вы могли представить себе карти­ну этих связей, дадим описание трех основ командной работы.

Я. Это член команды со всем своим профессиональным опы­том, навыками и заинтересованностью работы в команде. Я — это ранимый человек с чувствами, ценностными представлени­ями, потребностью учиться, развиваться, расширять свой по­тенциал. Я — это прежде всего личность, испытывающая по­требность в самоуважении, которое поддерживается, лишь ког­да человек чувствует себя свободным, ответственным и при этом ощущает свою принадлежность к группе. Каждое Я уни­кально, незаменимо и непредсказуемо в своих действиях.

Мы. Это команда, объединение обычно не связанных друг с другом вне работы людей. В рабочих группах и псевдокомандах мы сталкиваемся с иным понятием Мы, нежели в настоящих ко­мандах. В рабочих группах Мы характеризуется большей дис­танцией в отношениях участников, наличием индивидуальных (а не общекомандных) задач, отсутствием общей ответственнос­ти за результат. Мы в команде имеет совершенно иной харак­тер. Дистанция между членами команды значительно меньше, они понимают, что им надо приспосабливаться друг к другу, они могут получить от своих товарищей необходимую реакцию, поддержку и стать более близкими. Участники знают, что у них есть общая задача, которая не может быть решена бюрократи­ческими методами — только в тесном взаимодействии при раз­делении общей ответственности. Они знают, что должны разви­ваться все вместе, в ходе достижения цели, и понимают, что для этого нужна высокая степень осознания собственного по­ведения. Они знают, что враждебность или эгоизм вызывают разочарование коллег, а это разочарование провоцирует, в свою очередь, враждебность. Поэтому с течением времени члены команды начинают все большее значение придавать тому, чтобы каждый чувствовал уважение коллег, и все больше убеждаются в том, что их рабочие отношения друг с другом должны быть в равной степени интенсивными и гибкими. Каж­дый участник должен быть готов при необходимости образо­вать вместе с другими микрокоманду.

Помимо этого, члены команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать границы, знать, что нужно достичь цели в ог­раниченный промежуток времени, что все, включая руководи­теля, располагают ограниченным запасом сил, что их самоува жение может повыситься только благодаря росту общей компе­тентности. Руководитель команды обладает большим правом принятия решений, чем остальные, но он знает, что должен ис­пользовать свое влияние с осторожностью. Правила в команде обладают строгой обязательностью исполнения, но при этом они гибки и могут обсуждаться. Сотрудники в команде общают­ся друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях спорят о существе дела, а не о личностях.

Командная задача.В рабочих группах каждый работник реша­ет свою часть задачи, и эти отдельные решения вместе на ма­нер паззлов образуют нечто целое. Командная задача может быть решена только в том случае, если каждый участник чув­ствует свою ответственность за главное дело — нечто большее, чем сумма частей. В команде каждый ощущает свою ответ­ственность за работу коллег и знает, что его собственное пове­дение в существенной степени определяет достижения осталь­ных. Хорошо поставленная, актуальная для всей организации задача вдохновляет любого члена команды. Вместе с этим каж­дый участник ожидает, что общая работа над командной зада­чей позволит ему расширить собственную личную и професси­ональную компетентность.

Схема показывает важность всех трех факторов (Я—МЫ— ЗАДАЧА). Если один из них выпускается из виду, команда теря­ет стабильность.

Очень часто случается, что на пути решения задачи возникает какое-либо препятствие и команда перестает концентриро­ваться на задаче, переключаясь на процессы, происходящие в ней самой. Тогда наступает стагнация и разочарование. Задача постоянно должна быть краеугольным камнем деятельности ко­манды, и любой успех в ходе ее решения усиливает чувство Я и чувство Мы. Поэтому важно, чтобы команда ставила перед со­бой реалистичные промежуточные цели, а ошибки и проблемы рассматривала как шансы стать лучше. Если команда не сосре­доточена на задаче, прилагать какие-либо усилия в развитии личных отношений ее членов бесполезно.

С другой стороны, команда потеряет свою стабильность и в том случае, если слишком мала роль Я группового взаимодействия.

Я отдельного человека рождает творческие решения и выявля­ет разнообразные ресурсы для достижения неординарных це­лей. Отдельное Я может уберечь команду от общих иллюзий или господства «коллективного разума».

Упуская из виду фактор Мы, мы попадаем в ситуацию рабочей группы, в которой индивидуальные успехи объединяются ско­рее механически. По природе своей Мы в команде точно так же ценно, как и Я. Оно в равной степени олицетворяет собой ин­тенсивный процесс взаимодействия, общую ответственность и общий контроль. Член команды осознает себя как часть Мы и хочет избежать разочарования или нанесения ущерба Мы. Но Мы — это не только Сверх-Я группы, это ее поддержка и безо­пасность.

Итак, основная мысль состоит в том, что необходимые во время работы силы найдутся и желаемый прогресс будет достигнут лишь тогда, когда действуют все три фактора. Очевидно, что в тот или иной момент акцент должен делаться лишь на одном из них. В обязанности модератора и любого члена команды, осо­бенно во время заседаний, входит следить за тем, чтобы любой упущенный фактор группового процесса был снова возвращен в поле зрения команды. Иными словами, команда должна посто­янно искать равновесие между всеми факторами. Это требует тренировки и чуткости. Поупражняться в этом вы можете прямо сейчас, ответив на следующие вопросы.

1. К чему склонна ваша команда (какой фактор чаще всего пе­ревешивает другие)?

2. Какой из трех факторов, по вашему мнению, не принимался в расчет во время последнего собрания команды? Запишите свое мнение и кратко обоснуйте его.

10. Прогноз погоды

Успех команды в существенной степени зависит от качества общения ее членов. Открытость в профессиональном и межлич­ностном плане является основой согласия в группе. Ожидание стрессовых ситуаций, препятствий и сложностей, напротив, при­водит к тому, что каждый член команды начинает прибегать к своим привычным защитным механизмам (например, молчание, тайные договоренности, противоречия и «двойные стандарты»), и это лишь усложняет проблему. Поэтому очень важно, чтобы за­седания команды проходили в атмосфере доверия и открытости.

Сегодня мы дадим в руки участников важнейшее средство нала­живания группового общения: метод, как его образно назвала Вирд­жиния Сатир, «прогноза погоды». Это одно из лучших средств дос­тижения равновесия между командной задачей, Яи Мы.

Материалы:для каждого участника экземпляр материала купражнению.

Вступительное слово ведущего. Яхочу продемонстрировать вам, как практически сделать командные собрания эффективнее икороче.

Всем известно, что любому предприятию сначала надо сде­лать вложение в какое-либо дело или проект, и только затем оно сможет пожинать плоды этих вложений. В нашем случае инвес­тицией будет открытость и добрая воля, а также совершение предлагаемого мной группового ритуала. Этот ритуал носит лег­ко запоминающееся название — «прогноз погоды». Его задача — помочь участникам достичь особого качества групповой комму­никации, необходимого хорошей команде. Помимо этого, ритуал автоматически обеспечивает равновесие важнейших командных компонентов: задачи, Я и Мы.

Сейчас я по порядку расскажу вам о пяти шагах «прогноза погоды» в команде.

Инструкция.Сядьте в тесный круг. Если кто-то из ваших то­варищей не участвует в упражнении, поставьте в круг пустой стул, чтобы помнить, что этот человек — часть команды. (Про­информируйте отсутствующих членов команды о том, что вы де­лали на этом занятии.) Выберите одного из участников, который станет модератором. Он должен напоминать вам о том, о чем я расскажу сейчас. Не жалейте времени, ведь вам уже известно, чтопотраченное время окупится затем сторицей.

Пожалуйста, не забывайте о том, что основная цель этого ритуала — получение информации, поэтому ни на одном из эта­пов нельзя слишком дотошно вникать во все подробности того, что рассказывают коллеги. Это можно сделать, да и то очень кратко, только на пятом этапе.