Этика работы в коллективе

Любой вид деятельности накладывает отпечаток на человека, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его условий воздействует на психологический склад личности сотрудника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор приемов устранения препятствий и помех в работе.

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник. Деловая этика требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы с учетом особенностей группы, т.к. то, что допустимо с точки зрения этики в одном коллективе, может оказаться неэтичным и даже недопустимым в другом.

Давно образовавшийся коллектив, с длительной историей становления и развития имеет обычно устойчивые традиции, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить традиции, проанализировать, оценить их и решить, следует их поддерживать или необходимо их изменить. Следует помнить, что традиции, сформировавшиеся в социально сложный период, могут быть более стойкими, чем те, которые сформировались в другой период. Давно известно, что общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие. Кстати, неправильные поступки руководителя воспринимаются людьми острее и помнятся дольше, чем правильные. И то и другое – проявление естественного инстинкта самосохранения.

Недавно созданный, полностью или частично переформированный коллектив – довольно сложное и пестрое образование. В данном случае нужно познакомиться со всеми привнесенными в коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать, другие тактично погасить, и, может быть, заняться созданием новых, объединяющих весь коллектив.

Коллективы значительно различаются и по половозрастному составу. Искусство управления как раз и заключается в умении менеджера подобрать наиболее эффективный способ воздействия на конкретного работника. Общеизвестный факт, что женщины более эмоциональны, ранимы, уязвимы. В то же, время женщины более отзывчивы, более склонны, по сравнению с мужчинами, к сочувствию, самоотверженности, преданности и т.д. Существует закономерность: смешанный по полу коллектив более продуктивен и менее конфликтен. Возрастная характеристика коллектива также влияет на взаимоотношения с ним менеджера. Каждая возрастная группа имеет свои потребности, взгляды и т.д., что необходимо учитывать. Однако, конкретный человек может быть и не подвластен типовым возрастным особенностям, поэтому этика требует от менеджера осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Коллективы различаются также по целевым и мотивационным характеристикам. Мотив – истинная движущая сила действия, поведения, поступка; мотивировка – объяснение этого. Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотивации отдельных сотрудников. Разница в мотивах, определяющих и направляющих работу группы и каждого сотрудника, требует от менеджера гибкости, от его мудрости зависит формирование этичных взаимоотношений личностного и профессионального характера между сотрудниками и результаты совместного труда. Специфика деятельности коллектива (собственно производственный, оказывающий услуги, НИИ и пр.) также накладывает отпечаток на отдельные характеристики входящих в него личностей.

Менеджер, который хочет наладить контакты с подчиненным ему коллективом в этических рамках, должен знать, какими особенностями обладает данная группа людей.

Чтобы работа менеджера по управлению коллективом была успешной в плане этики, ему следует учитывать две существующие закономерности в развитии руководителя и подчиненных.

Первая закономерность – в жизни и деятельности группы сотрудников можно выделить три этапа (периода):

1) Взаимное узнавание. Менеджер знакомит подчиненных со своим руководительским кредо. Менеджер может изложить эти требования словесно, а может и демонстрировать своим личным поведением.

2) Период дифференциации. Коллектив расслаивается: одни активно поддерживают руководителя, другие – осторожные, еще не определили свою позицию, третьи – противодействующие, четвертые – равнодушные. К концу второго этапа каждый член коллектива определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером.

3) Период интеграции. Менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, преодолевает опасения и страхи «осторожных» и расстается с «противодействующими». Последние должны быть уволены, иначе будет происходить медленное разрушение коллектива, которое потом трудно, а порой и невозможно остановить. Этика менеджмента и тут диктует свои правила – расставаться с теми, кого надо удалить из группы, следует мирно, не озлобляя их и не озлобляясь самому. Этика менеджмента требует от руководителя личного благородства.

Третьим этапом не завершается развитие коллектива. Происходит обновление кадрового состава, смена стратегии и целей, перестройка структуры фирмы и т.д. Иногда случается, что группа опять оказывается в условиях первого этапа. И при этом от менеджера требуется этичность и такт.

Вторая закономерность – в повседневной работе руководителя с коллективом возникает проблема этичности взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера коллективом.

Коллективы можно разделить на развитые (высокая квалификация и степень организованности и единомыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало) и слабо развитые.

В развитом коллективе сотрудники лояльно относятся к своему менеджеру, высоко оценивают его компетентность и прощают некоторые промахи и ошибки, в определенных ситуациях действуют в рамках этических стандартов, как воспитанные люди, считают, что руководитель с ними излишне терпелив. В таких коллективах этические нарушения, если они бывают, носят случайный характер.

В слабо развитых коллективах уровень квалификации сотрудников в среднем невысок, отсутствуют единомыслие и сплоченность, сотрудники считают, что заслуживают лучшего отношения со стороны руководителя и, вообще, более компетентного, лучшего руководителя. Менеджер считает, что ему не повезло с подчиненными, что он с ними недостаточно строг. В таком коллективе много причин для этических нарушений с любой стороны.

Говоря об этических аспектах работы менеджера в коллективе, следует остановиться на этике проведения коллективных мероприятий.

Общие собрания коллектива или группы, деловые совещания, заседания и т.д. – часто используемый инструмент выработки решений. Такие мероприятия не всегда результативны, а, бывает, и вредят делу. Это, зачастую связано с этическими ошибками.

Любое собрание является одновременно и местом столкновения различных стратегий (индивидуальных и групповых), и местом проявления тревоги, озабоченности и беспокойства, а также самолюбования.

Каждый участник собрания следует одному или нескольким устремлениям: реализовать свои собственные идеи, самовыразиться и при этом избежать риска или уложиться в рамки роли, которая уже определена ранее коллективом и данным работником (организатора, констататора, реформатора, генератора идей и т.д.); упрочить и расширить свое влияние в коллективе, на фирме в целом. Перечень устремлений может быть продолжен. Все они ориентированы на достижение успеха и (или) на избежание неудач.

Вести собрания и совещания менеджер должен исключительно этично. Любое собрание или совещание является очередной проверкой его компетентности, профессионализма и, конечно, этичности поведения.

Для того, чтобы обеспечить себе комфортную психологическую нишу, участники собрания осознанно или неосознанно используют защитный тип поведения.

Чаще всего человек пытается идентифицировать себя с сильной, значимой фигурой – лидером (первый тип поведения). Это часто приводит к ошибкам этического свойства: пренебрежение истиной или даже ее искажение в угоду лидеру, «затаптывание» альтернативных мнений, заглушение конкурентов и т.д.

Второй вариант поведения – объединиться с другими коллегами, сгруппироваться вокруг одной идеи и пр. Такая консолидация достигается:

– путем достижения консенсуса любой ценой;

– путем нахождения «козла отпущения»;

– путем давления на отклоняющихся.

Эта линия поведения также чревата нарушениями этики (беспринципное единодушие – консенсус любой ценой).

Задача менеджера, зная о возможных этических нарушениях, не допустить превращения их из потенциальных в реальные. Для этого ведущий собрание должен контролировать его ход в пространственном, временном и информационном аспектах. При этом не следует допускать, чтобы контроль был избыточным – это также этическая ошибка. Избыточный контроль проявляется по-разному: контроль за размещением участников, «привязка к месту» на длительное время (несколько часов), отсутствие гибкости в процессе ведения собрания.

«Золотой серединой» между жестким контролем и хаосом на собрании является так называемый «круглый стол». Такая форма общения помогает избежать формализма, сочетать контроль и свободу.

Неопытного руководителя часто ставит в тупик пассивность участников. Кстати, полное или общее молчание можно рассматривать скорее как вопросительную интонацию, общее непонимание. Ведущему не следует раздражаться или пугаться молчания. Следует спросить себя о причинах молчания и мягко, этично их устранить. Одним из важнейших этических факторов, влияющих на успешность проведения собрания или совещания, является поведение ведущего. Чтобы собрание отвечало этическим требованиям, ведущий должен:

– ясно представлять себе цель собрания и обеспечить ее понимание всеми присутствующими;

– придерживаться определенной организационной формы собрания (общее собрание, семинар, конференция, «круглый стол» и т.д.), т.к. правомерность собрания определяется именно его типом;

– иметь представление о том, кто из присутствующих по своему должностному положению имеет прямой выход на проблему, а кто – косвенный;

– предложить собравшимся план и эффективные методы работы собрания с учетом имеющегося, в распоряжении участников, времени;

– скоординировать и, по возможности, согласовать цели собрания и личные цели участников;

– обеспечить санитарно-гигиенические условия и уровень комфорта для участников;

– устранить искажения информации, помогать выступающим яснее выразить мысли;

– стимулировать выступления, соотнося различные мнения и высказывания;

– оживлять собрание, делать обмен мнениями динамичным;

– правильно диагностировать трудности, возникающие в ходе собрания (логического, процедурного, творческого и др. характера), и их устранять;

– способствовать снижению напряженности, если она возникла;

– улучшить восприятие, делая переформулировку, резюме;

– следить за регламентом;

– не давать дискуссии «расползаться», возвращая ее в русло основной проблемы;