Особенности реализации политики «кайдзен»

В современных условиях

Кайдзен зародился в Японии, он успешно развивается и совершенствуется. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях рыночной конкуренции Российские фирмы не способны конкурировать, так как производительность труда компаний в разы ниже, чем в западных. Причиной является необходимость совершенствование внутренних процессов на предприятии и снижения затрат, а также не совсем рациональное использование возможностей человеческого фактора.

Япония как эспортоориентированная страна раньше других почувствовала значительные и принципиальные изменения, произошедшие на международном рынке. Они проявлялись, прежде всего, в виде: 1) резкого повышения цен на сырье, энергетические ресурсы и стоимость труда; 2) появление излишком производственных мощностей; 3) возрастания конкурентности между компаниями насыщенных и сокращающихся рынках; 4) изменения ценностных ориентации потребителей и ужесточения требований в качестве продукции (как товаров, так и услуг); 5) потребности в ускорении создания и продвижения на рынок новых товаров и услуг; 6) потребности в снижении себестоимости производимой продукции, ее транспортировке и продаже. Все эти изменения потребовали резкого и значительного ускорения всех инновационных процессов и формирования принципиально новых результатов. Западные школы менеджмента вынуждены были констатировать факт повышения внутриорганизационной конфликтности между тремя основными участниками процесса инновационной деятельности: маркетологами, производственниками и технологами. Япония первая столкнулась с данной проблемой и вынуждена была искать пути для недопущения конфликтности и повышения эффективности инновационных процессов. Таким подходом стал «кайдзен». Его задача заключается в том, что все системы организации (в том числе маркетологи, производственники и технологи) направляют свои усилия на удовлетворение возрастающих потребностей клиентов, а не на решение внутриорганизационных проблем и задач.

Успех японцев во многом основан на философии («кайдзен»), которую они исповедуют – философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.

«Кайдзен» формирует способ мышления сотрудников организации, ориентированный на непрерывность процесса, что требует наличия соответствующей системы управления, способный сосредоточить и поддерживать стремления всех сотрудников компании к совершенствованию, имея возможность отмечать их усилия в данном направлении.

Японская школа менеджмента определила основные составляющие функциональной деятельности, обеспечивая высокую конкурентоспособность, которые получили название «зонтик кайдзен». Он включает в себя: ориентация на потребителя, повышение качества и всеобщий контроль качества, работа малых групп, разработка новой продукции, постоянное повышение производительности труда, высокая дисциплина на рабочих местах, всеобщий уход за оборудованием, отсутствие дефектов и многое другое.

Самое известное воплощение кайдзен в реальном бизнесе – это история компании Toyota, японского автомобильного монстра с оборотом, который сравним с бюджетом небольшой страны. Система «кайдзен» внедрена в середине 60-х прошлого века и очень скоро мир стал осознавать, что на вооружении Toyota совершенное оружие – идеальная методика организации рабочего процесса. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Она вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. Обычно такие достижения хранят в глубокой тайне от конкурентов. Тойота поступила иначе – компания стала пропагандировать "кайдзен», предоставляя консалтинговые услуги желающим. На рыночных позициях автомобильного гиганта это никак не сказалось. По одной простой причине — японцы начали работать по философской политики практически полвека назад. Эту философию и мировоззрение американский бизнес-аналитик Джеффри Лайкер назвал "Дао Toyota". А дао – это жизненный путь, судьба и мудрость.

Принципы кайдзен давно распространились по всему миру, их используют компании-лидеры в самых разных областях бизнеса. Эти компании развиваются, казалось бы, очень медленно, в них практически не происходит резких смен организационной структуры, методов принятия решений, но зато, в соответствии с принципами кайдзен, это развитие не останавливается никогда. Малые улучшения накапливаются столь же постепенно, сколь и неизбежно.

Кайдзен в России внедряют многие крупные предприятия — «Лукойл», «Балтика», «КАМАЗ». Многие руководители всё ещё недооценивают значимость «маленьких» улучшений, не хотят выделять деньги для мотивации сотрудников и значительно больше внимания уделяют продажам и маркетингу, чем совершенствованию производства. Но значение системы кайдзен для российского предпринимательства огромно. Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже научились решать.

Важно понять, что кайдзен – «не модная штучка» на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Давайте вместе менять и меняться, совершенствовать и совершенствоваться, быть «кайдзен» и делать «кайдзен» – это надежный путь к успеху. Но всё это с одним важным условием — ежедневно и с полной отдачей!

Мартынова Ю.А.

(КИ(ф)МГМУ, г. Коломна)

Делегирование полномочий

В коммерческих организациях

Для реализации планов любой организации необходимо выполнение каждой задачи, вытекающей из целей организации. Поэтому руководство стремится найти эффективный способ сочетания переменных, характеризующих задачи и людей.

Управление в современных организациях – сложное явление.

Актуальность проблемы делегирования обусловлена тем, что без неё организация не успевает вовремя изменяться, что приводит к снижению экономической эффективности.

Важнейшей характеристикой любой организации являетсяуровень (степень) централизации и (или) децентрализации управления в ней, являющийся способом достижения целей организации.

На практике, как правило, не встречаются организации, полностью (на 100%) централизованные либо децентрализованные. Любая организация изначально основывается на принципах централизованного управления, а децентрализация управления – вынужденная уступка для повышения ее гибкости без нарушения целостности.

К децентрализации управления относятся явления:

- уменьшение числа уровней управления в организации и увеличение нормы управляемости для менеджеров;

- снижение значения внешнего управления и возрастание роли самоуправления (внутреннего управления), например, усиления самоорганизации, самоконтроля.

Принятие решений в организациях менеджерами определяется такими явлениями, как полномочия (ограниченное право использовать ресурсы организации), делегирование (передача задач – управленческих или производственных - и полномочий лицу, принимающего ответственность за их исполнение) и ответственность(обязательство выполнить задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение).

Важность делегирования в менеджменте заключается в выполнении работы, прежде всего другими людьми – своими подчиненными. Именно делегирование представляет собой превращение работника организации в менеджера-руководителя.

Основными целями делегирования в организации являются:

- освобождение времени руководителя для решения более важных задач;

- повышение мотивации персонала;

- повышение доверия в команде;

- проверка сотрудников на исполнительность.

Существенное значение имеют такой фактор пределы полномочий органов управления организаций, т.е. пределы прав использования ресурсов и командования людьми. Внутри организации эти пределы определяются политикой, правилами и должностными инструкциями, которые имеют письменную или устную форму.

На практике указанные ограничения часто нарушаются – полномочия превышаются. Это тесно связано с понятием власти. Власть – это возможность влиять на ситуацию или людей. Главное отличие полномочий от власти состоит в том, что полномочия определяют права деятельности должностного лица, а власть – то, что сможет сделать индивид, занимающий эту должность.

Различают два основных типа полномочий – линейные (передаются от начальника к подчиненному) и штабные (обслуживающие). Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

Размер организации – один из факторов, который определяет, сколько уровней управления должна иметь организация для достижения результатов.

В больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют большинство конкретных задач. Но они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Примером делегирования полномочий в таких организациях является ОАО «Щуровский цемент», акционером которого является ОАО «АЛЬФА ЦЕМЕНТ» (Holcim Group). Предприятие имеет следующую правленческую структуру: низшее звено - рабочих наделяют полномочиями мастера(начальники смен), получающие их от начальников цеха и отделов, они, в свою очередь, от начальников служб. Высшее звено – зам. генеральных директоров ОАО «Щуровский цемент» (руководитель службы, курирующий службу, в которую входят цеха и отделы) получают полномочия от генеральных директоров предприятий, имеющих полномочия от региональных и стратегических менеджеров, они, в свою очередь, – от генеральных директоров. Если проследить дальше председатель совета директоров получает свои полномочия от совета директоров, состоящего из 12 участников, являющиеся акционерами компании, обладающие своими полномочиями, предоставленные институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.

Для развития процесса делегирования задач и полномочий существует объективная причина – необходимость разделения труда в организации, что способствует повышению производительности труда и, как следствие, росту экономической эффективности деятельности организации. В то же время имеются причины, препятствующие процессу делегирования.

Учитывая плюсы и минусы делегирования, известный бизнесмен Уильям Ньюмен – руководитель крупнейшего инвестиционного траста недвижимого имущества акций в США «New Plan Realty Corporation» перечислил ряд причин, по которым руководители не желают передавать свои полномочия:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- отсутствие способности руководить;

- боязнь риска.

А подчиненные – уклоняются от дополнительной ответственности:

- отсутствие веры в свои возможности реализовать задачу;

- боязнь критики за совершенные ошибки;

- боязнь ответственности.

Проблема централизации и децентрализации управления имеет прямое отношение к такому новейшему направлению менеджмента, как реинжиниринг бизнес-процессов – создания новых объектов управления в организациях. Бизнес-процесс – это поток работ, переходящий от одного человека к другому, от одного подразделения к другому. Особенностью бизнес-процессов является их многофункциональный характер – требование выполнения ряда управленческих и производственных функций, входящих в обязанности должностных лиц. Для каждого бизнес-процесса предусматривается свой «владелец» (руководитель организации), несущий ответственность за его конечный результат.

Распределение заданий между начальником и подчиненным – особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий.

В первый раз и ближайшие сроки подчиненный может не справиться с заданием. Поэтому важны своевременный контроль и поддержка, а при необходимости – консультация со стороны руководства. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому сотруднику или выполняя самостоятельно;

- использовать доступные формы поощрения за его работу.

В заключение актуальны слова известного американского специалиста по теории управления Нормана Канерса: «Если нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь интерес представляют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Необходимо знать только одно – как работают его подчиненные. Когда перед вами рядовые сотрудники, качество работы которых постоянно улучшается, то не вызывает сомнений то, что они работают под началом хорошего руководителя».

Сокрутова М.М.

(КИ(ф)МГМУ, г. Коломна)