Нагрузка на менеджера как основа группировки.
ТЕМА 6. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ФИРМЫ
Группировка работ.
Нагрузка на менеджера как основа группировки.
Экономика от масштабов деятельности как основа группировки.
Группировка по степени важности работы.
Группировка для предотвращения конфликта целей.
Группировка для улучшения координации работ.
Группировка работ
Определим сектор как группу сотрудников (рабочих) с одним менеджером. Сектора группируются в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в определении принципов группировки работ в сектора, а секторов – в отделы и более крупные структурные единицы. Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматриваемой проблемы:
1) диапазон контроля – группировка не должна приводить к перегрузке менеджера большим числом подчиненных, и этот предел именуется диапазоном контроля;
2) экономичность масштаба – объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;
3) координация – группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации;
4) содержание работы – данный фактор должен учитываться при выборе структурного уровня их подчинения («ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим менеджментом).
Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении. Например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.
Нагрузка на менеджера как основа группировки.
Фирма обходилась бы только одним менеджером, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема работы, которую способен выполнить средний менеджер, приводят к различным организационным структурам.
Приведем факторы, которые имеют существенное значение для оценки загрузки менеджера.
1. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда менеджер указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют различных затрат времени. Время менеджера может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:
Обучение – готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и реже обращаться к менеджерам.
Сотрудничество – подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к менеджеру. Там, где существует атмосфера сотрудничества, менеджмент может тратить меньше времени на устранение разногласий.
Информация – менеджер может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, может построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит менеджеру сосредоточится только на случаях отклонений от стандарта.
Упрощение процесса принятия решений – этот способ связан с предыдущим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решений может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненных уменьшается потребность в консультациях с менеджером.
2. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа менеджера становится более сложной.
3. Степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность менеджера, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше – планированию.
4. Работоспособность менеджера. Она может быть различной, поскольку не все менеджеры могут справиться с одной и той же нагрузкой.
Рост нагрузки может быть причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов.