Во всяком случае, уже ведение переговоров на вир- туальных интернет-площадках многих случаях считается более выгодным с экономической точки чем организа-
в офисе одной из фирм. это только в ес-
ли фирмы-участники переговоров расположены на
ном удалении друг от в особенности в разных
271
Даже самые яростные сторонники новых коммуникационных технологий не берутся отрицать заметно более высокую эф- фективность личного общения при установлении деловых контактов.
Человеческим фактором сложнее управлять, чем процес- сами технологического характера. Трудности порождаются наличием неопределенностей при толковании и реализации социальных законов. Наиболее высок уровень неопределен- ности в решении задач управления персоналом. Связанный с этим риск невыполнения управленческих решений может привести к снижению эффективности действия организации в целом.
Одной из основных задач организационной культуры явля- ется снижение доли субъективного фактора в реализации про- цедур управления и соответственно снижение управленческо- го риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особен- ностей членов организации. Любой человек, поступающий на работу, должен знать, что заняв определенную должность, он обязан неукоснительно выполнять установленный должност- ными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива соблюдать нормы поведения и взаимоотношений с людьми. Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зави- сит от психологических и физических свойств индивидуума, уровня образования, опыта и других личностных факторов. Однако сотрудник должен знать, что нарушение установлен- ного ведет к административной ответственности
вплоть до увольнения.
В случае несовпадения объективных требований, порож- денных организационной культурой, и психофизических ка- честв личности возникает противоречие, которое в ряде слу- чаев может быть устранено путем проведения административ- ных мероприятий. Например, человеку можно предложить свое поведение, повысить профессиональную подго-
товку и т.п. Если возникшее противоречие неустранимо, делается вывод о нецелесообразности использования человека на данной должности. образом, удается добиться при реализации целенаправленного управления людьми срабаты- вания формальных правил независимо от субъективных ка- честв личности.
Одним из важных мероприятий по поддержанию организа- ционной культуры, сложившейся в организации, является оценка профессиональной пригодности персонала. Это бенно важно при наборе новых сотрудников. Поддержанию и развитию организационной культуры должна способствовать система профессионального обучения, в процессе которой со- трудники обучаются не только профессиональным навыкам, но и правилам общения с другими членами организации, партнерами по бизнесу и клиентами. Совершенствованию ор- ганизационной культуры способствует также стажировка в других организациях.
Одним из важнейших элементов организационной культу- ры является действующая система мотиваций — набор
собов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей ор- ганизации. Основой разработки системы мотиваций эко- номического типа потребность в вознаграждении.
Потребности бывают первичными и вторичными. Первич- ные потребности в рамках организации — это материализован- ные запросы членов коллектива. К примеру, повышение зар- платы, получение материального вознаграждения
либо других поощрений типа льготного медицинского
живания, дополнительного различных
Вторичные потребности на-
строем человека: потребностью в успехе, уважении,
общении. Использование в системе мотиваций вторичных
как стимулов активизации
организации в достижении целей
сложной задачей, чем
моральное стимулирование относится к более эффективным способам управления поведенческой деятельностью членов организации, так как направлено, в основном, на повышение творческой активности человека.
К обобщенным показателям организационной культуры относится качественный показатель, который называется имиджем Имидж — это целенаправленно сфор-
мированный образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и даже одежда сотрудников. Нередко для создания имиджа ор- ганизации привлекаются специалисты в этой области — имиджмейкеры.
Организационная культура современной деловой органи- зации немыслима без использования современных информа- ционных технологий управления, средств, предназначенных для обеспечения связи и коммуникаций. Это показатель со- временного уровня развития организации. В последнее время в развитых странах признаком высокой организационной культуры стало наличие страницы деловой организации в сета Интернет. На этой страничке содержится информация о дея- тельности организации и способах обращения к ней. Многие деловые организации открывают в сети Интернет свои пред- ставительства. В отличие от информационных WEB- страниц, они позволяют решать довольно широкий круг задач, связан- ных с информационным обменом с другими организациями и клиентами.
Организационная культура формируется в результате дол- говременной практической деятельности по воле руководите- ля или собственника организации путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руково- дителем и членами коллектива. К ее формированию целесооб- разно привлекать специалистов консультационных фирм.
На рис. 9.1. показана взаимосвязь организационной куль- туры с такими понятиями, как профессиональная пригодность
поведение членов факторы
среды, эффективность и технологичность системы управле- ния, имидж организации.
Рис. Организационная культура и эффективность управления
Безусловно, об организационной культуре организации, в первую очередь судят по культурному уровню руководителя. Вспомните народную мудрость: «Каков поп, таков и приход».
Руководитель должен быть грамотным, интеллигентным и высокообразованным, иметь положительный имидж во внеш- ней среде, высокую квалификацию и эрудицию, большой опыт работы, пользоваться авторитетом у подчиненных, быть лояльным к сотрудника, подавать пример везде и во всем, включая поведение в быту, а не только на работе.
Организационная культура может стать решающим факто- ром для повышения эффективности управления системой, ес- ли она согласуется со стратегией организации. О наличии ор- ганизационной культуры в организации можно говорить толь- ко в том случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Сово- купность ценностных и моральных норм форми-
рует фирменный стиль организации, ее уни-
кальность и неповторимость в выбранной сфере
Сила воздействия организационной культуры на деятель- ность фирмы определяется совместимостью членов организа- ции, интенсивностью, стабильностью и продолжительностью их взаимодействия, отсутствием текучести кадров, наличием совместного опыта работы. Для оценки указанного воздейст- вия принято различать внешнюю и внутреннюю составляющие организационной культуры.
Внешняя сторона организационной культуры - это история организации, традиции, церемонии. Они помогают
новому работнику быстрее войти в коллектив, понять основ- ную миссию организации, особенности взаимоотношений в коллективе, оценить возможность продвижения по службе, узнать, поощряется ли инициатива исполнителей и как руко- водитель реагирует на ошибки и промахи подчиненных.
К внутренним составляющим относятся правила и нормы поведения в организации, должностные инструкции, распре- деление функциональных обязанностей, ценностные ориента- ции и общая управленческая концепция.
Из мировой практики известен ряд подходов к организаци- онной культуре. Существуют различные классификации орга- низационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организаци- онной культуры (рис. 9.2).
9.2. Типы культуры М. Бурке
Организационная культура, соответствующая типу «оран-
характерна для статических организаций, которые стараются на во
внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточе- ны на сохранении достигнутого
К собирателям отдельных колосков относятся и средние организации, деятельность которых целиком подчи- нена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный ха- Поведение таких организаций зависит от
воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы та- ких организаций малоутешительны.
Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, исполь- зованию проверенных временем моделей поведения с внесе- нием в них минимального количества изменений. Мотивация персонала на низком уровне.
Организационная получившая француз-
ского сада — это несколько измененный на американский ма- нер вариант культуры «огорода» с выраженной иерархи- ческой структурой. Отношения в такой организации бюрокра- тизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
Организационная культура типа крупных плантаций харак- терна для предприятий с развитой структурой
управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную с децен- трализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, Которое достигается благодаря наличию горизонтальных свя- зей и гибкости поощряемой системой j
Организационная культура, созданная по типу лианы отли- чается до минимума
лом, использованием современных информационных техноло- гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение об- щей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотруд- ников и высокой степенью мотивации персонала.
Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма- невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим структуру и меняющим поведение в зависимости от измене- ний рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер- сонала.
Организационная культура кочующей орхидеи присуща не- формальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та- ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мо- тивации персонала чески отсутствуют.
Выбор типа организационной культуры — задача руково- дителя организации. В данном случае возможен лишь субъек- тивный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые об- щие рекомендации, которые позволяют улучшить микрокли- мат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:
• осуществление ненавязчивого т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;
• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
• вовлечение членов коллектива в процесс создания имид- жа организации;
• влияние на поведение сотрудников путем разработки сис- темы мотиваций;
• создание благоприятного микроклимата в коллективе;
• организация информационного обмена как внутри орга- низации, так и вне организации.
Контрольные вопросы к теме
1. Что такое «культура» в общечеловеческом смысле?
2. Что такое организационная 
3. Какое место занимает организационная культура в орга- низационном поведении?
4. Чем регулируются организационные отношения в кол- лективе?
5. Назовите элементы культуры взаимоотношений в кол- лективе.
6. Как связана организационная культура с информацион- ной средой деловой организации?
Охарактеризуйте формы организационной культуры, связанные с появлением новых информационных технологий.
8. Какие проблемы возникают у руководителя управ- лении коллективом с низкой организационной культурой?
9. Как можно снизить управленческий риск в организации?
10. Прокомментируйте связь организационной культуры с профессиональной пригодностью персонала?
Какое место отводится исполнительской дисциплине в организационной культуре предприятия?
12. Как связаны потребности индивидуумов с организаци- онной культурой?
13. Как можно повлиять на организационную культуру ор- ганизации?
14. Что Вы понимаете под словом «имидж» организации.
15. Что способствует организационной культуры на предприятии? ,, ,,.. ..,.
279
Что такое «фирменный стиль» организации? Перечислите основные типы организационной культуры.
Предлагаем с помощью приведенного ниже психологиче- ского теста оценить культуру взаимоотношений в Вашем кол- лективе.
Тест
1. Когда Вы хотите задать какой-то деликатный вопрос, можете ли Вы спросить прямо, без 
Да.
Б. но мне потребуется для этого благоприятная обста- новка.
Об этом не может быть и речи.
2. Часто ли Вы занимаетесь выяснением отношений в кол-
Да.
Б. Нет такой необходимости. выяснение отношений бесполезно.
