Ранжирование условий принятия решений

Состояние	Простые условия	Сложные условий
Статика	Слабо ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в ос­новном одинаковыми и не изменяются	Умеренно слабо ощущаемая неопределенность 1) большое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном прежними
Динамика	Умеренно сильно ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений	Сильно ощущаемая неопределенность 1) большое количество факторов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений

Если в условиях определенности используются в основном стан­дартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

· избегать неопределенности (игнорировать источники неопре­деленности и делать ставку на лучший вариант);

· сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в

· прошлом);

· сокращать неопределенность внешней среды (вести перегово­ры с источниками неопределенности, последовательно прояснять не­известные обстоятельства и т. п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максималь­ный результат; административный, когда в рамках полномочий ру­ководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным тре­бованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководству­ются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, пред­видением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каж­дом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обес­печивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально при­нимать решения, субъект решения должен:

· знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

· знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

· знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

· всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достиже­ние цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 16.3).

Рис. 16.3 Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечи­вающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает пер­вую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют мини­мальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систе­матический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто исполь­зуется творческими личностями. Исследования показывают, что ха­рактеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими лич­ностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы приня­тия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение при­нимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с ис­пользованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Суще­ствует несколько возможных схем: 1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет решение, могут прини­мать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные про­цедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснован­ность и надежность того или иного решения (табл. 16.4).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматри­ваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более дли­тельным, группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные ин­дивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;

иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Таблица 16.4