Анықталу және бәсекелестiк артықшылықтың зерттеу әдiстерi
Бәсекелестiк артықшылықтардың ұғымы турөнім басқа серiктестiктердiң турөнімдерімен салыстыруда артықшылық алуы, туркәсіпорын ойдағыдай жұмыс iстеп дамуы керек болатынын бiлдiредi. Турөнім артықшылықтарына оның бағасы және сатып алушы үшiн тартымды айырмашылық ерекшелiктерi жатады. Сатып алушы турөнімді өзгеше тұтынушылық қасиетке ие болса, арзандау болса алатыны белгiлi.
Бәсекелестiк- туркәсіпорындардың қызмет нарығындағы көптеген бәсекелестерге төтеп беруі; шығарылатын турпродуктовтардың бiртектiлiгi; шығындарды төмендетудiң тосқауылдарының бар болуы; тұрақты биiк шығындар. Нарықтық бәсеке iшiндегі қысымды кiшiрейту әдістерінің бірі туркәсіпорынның басқалармен салыстырғанда нақты артықшылықтарды қолдануы болып табылады.
Бәсекелестiктерде келесi факторлар есепке алуы керек: бiрiншiден, өз туртоварларына баға қоятын және қызметтер сапасын азайта алатын туркәсіпорын әсерiне тәуелдiлiк;
екiншiден,көбіне жабдықтаушы болып ешкім алмастыра алмайтын ірі серiктестiктер шығады, яғни олар монополисттармен болып табылады;
үшiншiден, туркәсіпорынға сатып алушылар үлкен әсер етеді: олар бағаны төмендету мақсаттарында қысымшылық көрсетедi; турқызметтің жоғары сапаларын талап етедi, нарық iшiнде бәсекелестерді бiр-бiрiмен соғыстырады.
Турбизнеске сатып алушыларының әсерi тұтынушылар тобының тығыздығы мен бiрлiгіне; сатып алушылар үшiн турөнімдердің маңыздылығының, қызметтердiң бiртектiлiгiнiң дәрежелерiне; тұтынушылардың хабарлы болу деңгейіне тәуелдi болады;
Нарық қажеттiгiндегi менеджерлердің жедел қадағалауы сол турөнімнің нақты түріне төлей алатын сұраныс болған жағдайда айқындалады.
Менеджерлердiң мiнез-құлығының қағидасы нарықтық шарттарда тиiмдi жобаларды таңдау және iске асыруы болып табылады.
Тез қадағалауға мән беруші туркәсіпорындар , өз өндiрiсiнiң қандай болмасын мамандандыруларынің жоқтығымен анықталатын, уақыттың қысқа аралығына биiк шығындар кеткенімен максимал пайда алу мақсатында өндiрiстiң масштабтарының өзгерiсiне дайын болады. Нарықтық ахуалдың даму бағыттарына сай туркәсіпорынның тиiстi ерекшелiктері және стратегиялары төмендегідей процедуралардан тұрады:, артықшылықтар және тәуекелдердiң бағасы ,нарықтық шарттардың талдауы, туркәсіпорынды басқару және турөнім өндiрiсінің ерекшелігінің сәйкестігінің талдауы.
Дегенмен туристтiк қызметтер көрсету барысында нарықта келесi тұрақсыздаңдырғыш факторлер болуы мүмкін: биiк меншiктi шығындар; турбизнесiндегi нақты ұзақ мерзiмдi перспективалардың жоқтығы; сыртқы ортаның қолайсыз факторларының үлкен саны; пайда табуға кепiлдiктердiң жоқтығы; банкротқа ұшыраудың зор қатері..
26. SWOT- талдау және бенчмаркинг арқылы бәсекелестiк артықшылықтарын зерттеу әдiстерi
Туристтiк қызметтердiң нарығында мамандар бәсекелестiк артықшылықтарын жасау мақсаттарда SWOT- талдау және бенчмаркинг сияқты зерттеудiң әдiстерiн қолданады.
SWOT - талдау. Жағдайға байланысты, немесе SWOT - (strengths - күштi жақ, weaknesses - әлсiз тарап, opportunities - мүмкiндiк және threatsтер - қауiп-қатер, байбалам) талдау, туркәсіпорында, туркәсібінің жеке түрлерiнде iске аса алады. Оның нәтижелерi алдағы уақытта стратегиялық жоспар және жоспар маркетинг дайындау кезінде қолданылады..
Туркәсіпорын қызметін бағалау үшiн келесi мәселелердi зерттейдi:
Туркәсіпорынның потенциалдық iшкi күштi жақтары: кілтті сұрақтардың толық құзыреттiлiгi; бiрдей қаржы ресурстары; сатып алушыларда ол туралы пайда болатын жақсы әсерлер; нарықтың танылған жетекшiсi; жақсы жасап бiткен функционалдық стратегия; өндiрiс масштабтарында үнемдеу; бәсекелестер жақтың күштi қысымынан (ең болмаса кейбiр шарада) құтылу; меншiктi технология; (шығындар бойынша артықшылық) шығындарды азайту; жақсы жарнамалау науқандары; жаңа тауарлардың өңдеудегi тәжiрибе; сыннан өткен менеджмент; (тәжiрибенiң қисығы бойынша озу) үлкен тәжiрибе; өндiрістің жақсы мүмкiндiктерi; өте жақсы технологиялық дағдылар;
Туркәсіпорынның потенциалдық iшкi әлсіз жақтары: дамытудың айқын стратегиялық бағытының жоқтығы; әлдеқашанғы жабдық; басқару дарыны және білігінің кемшiлiгi; жұмыс барысында нақтылы қабiлеттiлiктер және дағдылардың жоқтығы; өзiн жаман жағынан кепiлдеме берген стратегия ; iшкi өндiрiстiк мәселелер; зерттеулердiң төңiрегiндегi және өңдеулердегі артта қалушылық; турөнімдердің өте аз ассортименті; туристтiк қызмет нарығындағы қанағаттанарлықсыз имиджы; нашар сауда желiсi; маркетинг қызметiнiң қанағаттанарлықсыз ұйымы; стратегиядағы өзгерiстерге қажеттi қаржыландырудағы қаржының жеткіліксіздігі; әрбiр турөнімнің негiзгi бәсекелестерге қарағанда өзiндiк құнының жоғары болуы; пайданың аздығы;
Туркәсіпорынның потенциалдық сыртқы мүмкiндiктерi: клиенттердiң қосымша топтарына қызмет көрсетуге қабiлеттiлiк немесе жаңа нарықтарға немесе жаңа нарық сегменттерiне шығу; клиенттердi қанағаттандыру үшiн турөнім ассортиментiн кеңейту; турөнімнің шығарылымдағы жаңа түрлеріне технологиялық ноу-хаулар және дағдыларды пайдалануға қабiлеттiлiк ; (алға немесе артқа) тiк кiрiгу; туристтiк қызметтердiң тартымды шетелдiк нарықтарында саудалық тосқауылдарының төмендеуi; бәсекелестердiң позицияларының әлсiреуi; туристтiк қызмет нарығындағы сұранысқа байланысты қатты өсуiдің мүмкiндiгі; жаңа технологиялардың пайда болуы;
туркәсіпорынның потенциалдық сыртқы қатерлері: шетелдiк бәсекелестердің нарыққа аз шығынмен шығуы; турөнімді ауыстырғыштардың сатылуларының өсуі; туристiк қызмет нарығының баяу өсуi; шетелдiк үкiметтердiң саясаты курсiнiң қолайсыз өзгерiсi; қымбат бағалы заң шығару талаптары; туркәсіпті тiршiлiк циклының кезеңiнде дамуы мен сұраныстың төмендетуіне зор тәуелдiлiк; сатып алушылар және жабдықтаушылардың талапшылдығының өсуі; сатып алушылардың талғамы мен қажеттiліктерінің өзгерiсі; қолайсыз демографиялық өзгерiстер.
Туркәсіпорынның күштi және осал жағын талдау туркәсіп түрлердiң элементтерi және негізгі процестер жиыны тұратын iшкi ортасын зерттеудi білдіреді.
Олардың күйiн сол туркәсіпорынның алып отырған мүмкiндiктері мен потенциалы бiрiгiп анықтайды.
Iшкi ортасы маркетинг, қаржы, өндiрiстiк және әрқайсысының өз құрылымы болатын кадрлық-ұйымдастырудан тұрады.
Егер туркәсіпорынның ұйымдастыру мәдениетi айқын әсер ете алмаса, онда үстiрт негiзде оның талдауы қиындалады, дегенмен төмендегідей факторларды сарапшылық бағалауға болады: қызметкерлердiң қызметінің бiрiктiрілуі, ортақ құндылықтардың бар болуы; өз туркәсіпорнына деген мақтаныш; қызметкерлердiң жұмысының нәтижелерiмен байланыстырылған себептер жүйесі; ұжымдағы психологиялық ахуал.
Ұйымдастыру мәдениетi туркәсіпорынның құрылымдағы бәсекелік күресте нық тұра алатынына жағдай туғыза алады. Бiрақ былай да болуы мүмкін: ұйымдастырылған мәдениет жоғары технологиялық және қаржылық потенциалмен табысты дамуға жол бермей әлсіретуі мүмкін алады. Туркәсіпорынды стратегиялық жоспарлауда ұйымдастыру мәдениетiнiң талдауының маңыздылығы сол, ол қызметкерлердiң арасындағы қатынасты анықтайды, сыртқы және iшкi ортамен өз өзара әрекеттесуiне күштi ықпалы етеді. Ол үшiн оларда жайласатын iшкi ортаны құрайтын талдаулардың нәтижелерi бойынша шешімдері шығатын "маңыздылық-тиiмдiлiк" матрицасын құрастыруға болады (сурет)
Ұзақ мерзiмдi перспективада туркәсіпорын ойдағыдай қалуы үшiн болашақта оның жолында қандай қиындықтар пайда бола алатынын болжауға икемi болуы керек:
| Маңыздылық | тиімділік | |
| Төмен | жоғары | |
| жоғары | Аса көңіл бөлуді қажет етеді | Жоғары деңгейді сақтауды жалғастыру |
| Төмен | Төмен | Мәнсіз факторларға ерекше көңіл бөлу |
Ол үшiн қандай жаңа мүмкiндiктер ашылуы мүмкін; Сондықтан стратегиялық жоспарлауда сыртқы орта қандай қауып-қатер мен мумкіндіктер жасыратынын анықтауға көңіл бөлу қажет.
SWOT - талдауды қолдану күштi және әлсiз тараптарды, қауып-қатер мен мүмкiндiктi анықтауға, алдағы уақытта туркәсіпорынның стратегиялардың құрастыруы үшiн олардың арасындағы байланыстардың тiркесiн орнатуға көмектеседi.
Бастапқыда нақты ахуалдың есепке алуымен әлсiз және күштi жақтар, (қауiп-қатерлер ) байбаламдар және мүмкiндiктердiң тiзiмi жасалады. Бұдан әрi олардың арасындағы байланыс бекiтiледi. Ол үшiн (7.2-шi сурет) SWOTтiң матрицасы құрастырылады..
Сәйкесiнше талдаудың бiрiншi кезеңдерде айқындалған туркәсіпорынныңның күштi және осал жағы енгiзiледi (күштi және әлсiз тараптар) екi бөлiмдер сол жағында айқындалады.. Матрицалардың жоғарғы бөлiкігінде айқындалған мүмкiндiктер жәнеқауiп-қатерлер енгiзiлген (мүмкiндiк және қауiп-қатерлер) екi бөлiм ерекшеленеді.
Бөлiмдердiң қиылысуында төрт өрiстер пайда болады: (күш және мүмкiндiк) КЖМ; (күш және байбалам) КЖБ; (әлсiздiк және мүмкiндiк) ӘЛМ; (әлсiздiк және байбалам) ӘЛБ. өрiстердiң мәлiметтердiң әрқайсыларына зерттеушiнiң комбинацияларды қарап шығуы және туркәсіпорынның іс-әрекетінің стратегиясының өңдеуiнiң жанында ескеруi керек болғандарды ерекшелей алуы керек. Сива өрiсiнен таңдалғандары болатын қатынаста сол туркәсіпорынның күштi жағы қолдану бойынша стратегияны сыртқы орталарда пайда болған мүмкiндiктерден серпудi алыну үшiн өндеу керек.
| Мүмкіндіктер 1. 2. 3. | Байбалам(қауып-қатер) 1. 2. 3. | |
| Күшті жақтар 1 | ||
| 2. | өріс | өріс |
| 3. | КЖМ; | КЖБ |
| Әлсіз жақтар 1 | ||
| 2. | өріс | өріс |
| 3. | ӘЛМ | ӘЛБ. |
Рис. 7.2. Матрица SWOT
ӘЛМ өрiсінде қалған жұп үшін стратегия пайда болған талаптану мүмкiндiктерi туркәсіпорын бар әлсiздiктер жеңу үшiн құрастырылуы керек. Егер КЖБ өрiске жұп болса, онда стратегия байбаламдардың жоюы үшiн ол қолдану күштерін ойлауы керек. ӘЛБ.өрiс болатын туркәсіпорындардың жұбы үшiн оған әлсiздiктерден арылған және оның үстiнде салпаң байбаламды сақтап қалуға талаптануға мүмкiндiк берер стратегияны iстеп шығаруы керек.
SWOTтың әдiстемелiктерi табысты қолдану үшiн байбалам және мүмкiндiктi ашу икемi маңызды, олар туркәсіпорын үшін үшiн маңызды айқындалған байбаламдардың және мүмкiндiктердiң әрбiрiнің көзқарасы оның іс-әрекет стратегиясындағы есепке алуы болып табылған бағалау.
(7.3-шi сурет) мүмкiндiктердiң матрицасында әрбiр нақты мүмкiндiктерді бағалауы үшiн әдiс қолданылылады..
Осы матрица төмендегiше салады: (аз шамалы күштi) туркәсіпорынның қызметке мүмкiндiктiң әсер ету дәрежесi үстiнде кейiнге қалдырылады; ол (биiк, орташа және аласа) мүмкiндiкпен пайдалана алатын ықтималдық бір жанынан кейiнге қалдырылады.
Матрицаның iшiнен алған мүмкіндік өрiстер ұйым үшiн әртүрлi мән білдіреді.ВС және Сс ВУтың өрiсіне тап болатын мүмкiндiктер, туркәсіпорын үшін үлкен мәндi алады, және олар мiндеттi түрде қолдануы керек. Жарайды, СМ,НУ,НМ өрiсiнде түсетiн мүмкiндiктер iс жүзiнде көңіл бөлуді қажет етпейді.
Егер туркәсіпорында қорлар жеткiлiктi болса, басқарушы қалған өрiс мүмкiндiктерiнiң қатынасында олардың қолдануы туралы позитивтi шешiм қабылдауы керек.
(7.4-шi сурет) байбаламдардың бағасы үшiн осындай матрица жасалады.
BP, Ср және HP нiң өрiстерiнде тигiзетiн байбаламдар туркәсіпорын үщін керемет үлкен қауiп-қатерлер болады және тез арада, сөзсіз жоюды талап етедi. Сонымен бiрге Вт, СТтың өрiсiнде және НТО қақпанды байбаламдар көз алдында жоғарғы басқаруда болуы және аса маңызды ретте шеттетуi керек. Вл, Сл және Нл өрiс болатын байбаламдар турасында, онда олардың жоюына ықыласты және жауапты жол керек болады.
| Мүмкіндікті қолдану ықтималдығы | Туркәсіпорын мүмкіндігіне әсері | ||
| Күшті | орташа | аз | |
| жоғары | өріс ВС | өріс ВУ | өріс ВМ |
| орта | өріс СС | өріс СУ | өріс СМ |
| Төмен | өріс НС | өріс НУ | өріс НМ |
Сурет мүмкіндік матрицасы
| Байбалам салу мүмкіндігі | туркәсіпке байбаламның әсері | |||
| Бұзылушылық | Қатерлі жағдай | Ауыр жағдай | «жеңіл жарақаттар» | |
| Высокая | өріс ВР | өріс В | өріс ВТ | өріс ВЛ |
| Средняя | өріс СР | өріс С | өріс СТ | өріс CJ1 |
| Низкая | өріс HP | өріс Н | өріс НТ | өріс НЛ |
Сурет мүмкіндік матрицасы
Байбаламның қалған өрiстерi туркәсіпорынның басқарушысының көзқарасынан түсiп қалмауы керек олардың дамытуын ықыласты зерттеп отыру iске асуы тиiстi.
Мақсаттық нарықтарда оның iске асыруы бойынша менеджерлерге үш бағыттардағы мүмкiндiктер және байбаламдарының анықталуы өткiзуге ұсынылады: (турпродуктов баға белгiлеу және алға басу) нарық, турөнім және қызмет. Мысалы, мүмкiндiктер және байбаламдардың пайда болуларының қайнар көзі тұтынушылар, бәсекелестерлер, сыртқы орта факторларының өзгерiсi мысалы, кеден саясатының ,заң шығару базасы бола алады.
Туркәсіпорын мүмкiндiктері және байбаламдарына менеджерлер талдауды өткiзуде бiлуі керек: (байбаламдар ) мүмкiндiктер, олардың болуын ұзақтықтың олардың пайда болуын себебiнiң мәні және сипаты; олардың күшi, (немесе қауiп-қатер) құндылық; олардың ықпалының дәрежесi.
Бенчмаркинг әдiсін қолдану. Көрсеткiштерi бар бiр серiктестiктiң тиiмдi жұмысының көрсеткiштерiнiң салыстыруы басқа, табысты серiктестiктерден астам болуы, (benchmark ағылшынша - есептеудiң басы, кертiк) бенчмаркинг әдiсімен зерттеледi. Бенчмаркинг туркәсіптің қызметінің барлық салаларында қолданылады - логистикада, маркетинг, қызметкерлердi басқаруда.
Бенчмаркинг - аз шығындармен бизнес- процесстердi жетiлдiруге жылдам көмектесетiн iрi халықаралық корпорациялардағы кәсiпкерлiктiң басқарудың таралған әдiстерiнiң бiрi Алдынғы серiктестiктер қалай жұмыс iстейтiнiн түсiну, болуы мүмкiн, биiгiрек нәтижелерге қол жеткiзу.
Бенчмаркинг тұрады: (функция немесе процесстер) қызметтiң үнемi салыстырылған тұрғылары ұқсас қызметтегi жетекшiлерiмен; өз турпредприятиясының қызметiндегi кемшiлiктерiнiң анықтауы; жұмысқа жақсартуларды енгiзу үшiн жаңа жолдардың iздестiруi; қасында енгiзiлетiн жақсартуларды барлау ; нәтижелер және пайдаларды зерттеп отыру және тұрақты түзету және қайта қарауы.
Бенчмаркинг туркәсіпорынға елеулi пайданы әкеледi: қызыметшiнiң себептерi; инновациялардың қолдануы және турпродуктаның сапаны жақсартуы; өз қызметтерi күштi және әлсiз тараптардың ашық талқылауы; турбизнес бойынша бәсекелестердің тәжiрибесiнiң зерттеулерi, сонымен бiрге өзара әрекеттесу және әрiптестерi бар iстестiк.
Iс жүзiнде бенчмаркингтің келесi түрлері орын алды: процесстер, функционалдық немесе ортақ, iшкi немесе сыртқы, халықаралық бәсекеге түсе алатын стратегиялық, іскер.
Стратегиялық бенчмаркинг ұзақ мерзiмдi стратегиялар және ортақ жолдардың зерттеуi арқылы оның қызметiн жақсарту үшiн туркәсіпорынға қолданылады. Ол жаңа турөнімдерді, туркәсіпорынды дамытудың бағыттарынан тұрады.
Бенчмаркинг турөнім өндiрiстiк мiнездемелерi бойынша өз позицияларының қарастыруы үшiн тур кәсіпорынға қолданылуға бәсекеге қабілетті және іскер. Бенчмаркингу бойынша әрiптестер осы жағдайда туристтiк салалардан қызығушылық білдіреді. Процесстердiң Бенчмаркингi ерекше операциялардың жақсартуы үшiн туркәсіпорында қолданылады. Туристік қызметті іскерлікпен орындайтын болса онда ол әрiптес бола алады. Мұның барлығы салыстыру және талдауларды көрнекi және оңай өту үшiн процесстердiң карталарының құрастыруы арқылы өтедi.
Функционалдық, немесе ортақ, бенчмаркинг оған бiрдей функциялар немесе түбегейлi инновациялық бұзылған жерлер және қызметтiң қатты жақсартуына мүмкiндiк туғызатын жұмыс процесстерiнiң жақсартуы мақсаттарындағы әр түрлi салалар немесе жұмыс салаларынан әрiптестерiмен өткiзуi керек болғанда туркәсіпорында қолданылады.
Iшкi бенчмаркинг туристтiк саладан әрiптестерi немесе басқа жұмыс саласының құрылымдық бөлiмшелерiн iздестiруді ойластырады. Бенчмаркинганың бұл түрiнiң артықшылығы - кiшiсi уақытша және қор шығындары бар мәлiметке еркіндігі.
Сыртқы бенчмаркинг өз салаларында белгiлi болатын бөтен ұйымдарды iздестiруден тұрады. Бұл озық төжiрибенi қолдану үшiн керек. Осы жағдайда қорлар мен уақыттардың үлкен шығындары мәлiметтiң ақиқаттығын тексеру және ұсыныстардың өндiруi үшiн. болуы мүмкiн. Халықаралық бенчмаркинг туристтiк жобалардың iске асыруы үшiн әрiптестер iздестiруде қолданылады. Бұл дегенмен әр түрлі менталитет айырмашылықтарына орай көп уақыт және қор ала алады.Бенчмаркинг стратегиялық жоспарлаудың талғаулы әдiсі ретінде өз мүмкiндiктерiнің жетістіктерінде емес бәсекелестердің көрсеткiштерiнiң талдауы негiзінде анықтауға мүмкiндiк береді.
Бенчмаркинг технологиясы бәселестердің стратегиясын өңдеуi мен талдауының бiрыңғай жүйесiн топтайды.