Оперативное управление в предпринимательской деятельности

Исходя из грамотной формулировки стратегии и тактики предприятия, пройденных этапов регистрации, необходимо ежедневное осуществлять управление созданным бизнесом. В первую очередь это самоорганизация и организация действующей команды, а значит постановка целей, расстановка акцент и приоритетов в решении текущих задач, мониторинг текущих результатов и корректировка поручений.

Именно самоорганизация определяет во многом успех оперативного управления предприятием. Ее основа заключается в рациональном планировании времени выполнения задач. Тайм-менеджмент – искусство управления временем. Еще в самом начале нашей эры римский мыслитель Сенека предложил следующие идеи:

• разделять все время: потраченное хорошо, плохо и бесполезно;

• вести постоянный учет времени в письменном виде;

• прожив определенный период, оценивать его с точки зрения заполненности.

В продолжении этих мыслей Итальянский ученый и писатель Альберти выдвинул правила: каждый день с утра составлять список дел; упорядочивать дела в порядке уменьшения важности.

Заметно повлияло на историю развития тайм-менеджмента появление промышленности. Необходимость управлять слаженной работой сотен людей заставила искать новые способы управления временем. На производствах был введен строгий график, появились расписания, смены. В связи с нехваткой времени Бенджамин Франклин, известный политический деятель и ученый начал вести собственный дневник, в котором ежедневно отмечал выполнение каждой из 13 добродетелей, которые стремился развивать. Неделя расписывалась на одном расчерченном листке, где каждый столбец соответствовал одному дню.

Сам термин «тайм-менеджмент» возник в 70-х годах XX века. Одним из наиболее известных современных правил является «принцип Паретто» или «правило 20/80». Сформулированное эмпирическое правило Вильфредом Паретто, оно звучало так: 20% всех усилий дают 80% результата, а прочие 80% сил расходуются для получения оставшихся 20% достижений. Отсюда следует вывод о разделении дел по степени важности предполагаемого результата. Со временем оно было дополнено Уильямом Шердоном и наибольшее распространение приобрело в коммерции: 20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей (20/80/30).

История тайм-менеджмента в СССР началась во времена НЭПа. Наработки в этой области назывались НОТ, что расшифровывалось как Научная Организация Времени. Следующая волна популярности тайм-менеджмента в СССР пришла вместе с другими новшествами уже во второй половине 80-х гг.

Основные принципы тайм-менеджмента:

1. Основная идея – тратить время только на самое главное в жизни.

2. Необходимо начать измерять время событиями, происходящими в жизни.

3. Проведение хронометража. Хронометраж показывает, на что реально тратится время, какие события, в каком соотношении наполняют вашу жизнь.

4. Расстановка приоритетов. Чтобы выяснить, какие события являются для вас самыми главными, необходимо расставить жизненные приоритеты.

5. Постановка целей. Для того, чтобы четко представлять, к чему в итоге вы стремитесь, нужно использовать метод SMART-целей. Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме.

6. Планирование. Вы должны четко представлять, что и каким образом вы будете делать для достижения своих целей.

7. Наведение порядка в делах (от рабочего стола до собственных мыслей).

8. Занимайтесь только любимыми, интересными вами делами.

9. Создание мотиваторов. Лучшими мотиваторами являются ваши родные цели. Необходимо постоянно помнить, ради чего вы делаете что-либо.

10. Использование современных техник тайм-менеджмента, в т. ч. электронного планировщика (календаря), ежедневника Глеба Архангельского, методики ментальных карт.

Во многих организациях формирование цели представляет собой процесс, в котором сначала формируется генеральная цель, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней. Способ, посредством которого формируются таким образом цели, получил название «метод дерева целей».

Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей (ресурсов) удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, а так же задаваться на определенный период времени.

Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения (системный подход). Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения (генетический подход). Таким образом, постановка цели идет по схеме: цель – средство ее достижения – цель.

Метод SMART-целей позволяет быстро осуществлять проверку основных параметров у каждой из сформулированных целей:

· S–specific, significant, stretching–конкретная, значительная.
Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее «прозрачности» определяется однозначностью восприятия всеми.
Поставленные цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места глобальным и неопределенным подходам;

· M–measurable, meaningful, motivational–измеримая, значимая, мотивирующая.Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.
В случае отсутствия соответствующих «измерений» очень тяжело контролировать выполнение и сохранять должную мотивацию персонала;

· A–attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented–достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия.
Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает предприятие. Конечно, наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они никогда не должны быть запредельны, иначе их становится проще игнорировать, чем выполнять;

· R–realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented–реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами. Обоснованные (relevant) цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения стратегических целей;

· T–time-based, timely, tangible, trackable–на определенный период, своевременная, отслеживаемая.Срок или точный период выполнения – одна из главных составляющих цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период. Такое временное ограничение помогает сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше. Закон Паркинсона: временные рамки заставляют искать возможности сделать работу быстрее. Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных кризисов, возможных в любой компании.

Самое главное правило в тайм-менеджменте – это умение составлять планы, которые необходимо выполнить в течение дня (или, например, недели, месяца). При этом разделение дел по мере их важности и срочности, позволяет подобрать и нужные инструменты для их исполнения, например, делегирование другим сотрудникам предприятия или концентрация на действительно приоритетных задачах (рис. 14).

Реализация предпринимательских проектов, кроме варианта самозанятости для конкретного человека, осуществляется коллективным способом. Участие нескольких людей в решение общих задач достигает наилучшего результата в условиях сплочения и стремлении достичь единой цели. Тимбилдинг (Team Building) в переводе с английского языка – «построение команды».

Рис. 14. Матрица планирования текущих задач предпринимателя

Тимбилдинг – явление, которое прочно укрепилось в мировой сфере менеджмента и используется для формирования надежных команд для решения задач любой сложности. Задачами тимбилдинга являются: знакомство сотрудников между собой, создание условий для неформального общения, знакомство.

Единой даты возникновения этого явления историки не называют, но единогласно ученые называют отцом концепции тимбилдинга Элтона Мэйо (американский социолог, профессор психологии). Но история командообразования началась намного раньше, более 2000 лет назад в античные времена. Многие элементы командообразования успешно применялись уже в Древнем Риме и Греции. Профессор же Э.Мэйо в 1927–1932 годах тщательно изучал зависимость производительности от разных факторов. Ему удалось выявить факторы, от которых зависел рост показателей производительности. Он рассматривал условия труда, атмосферу внутри предприятия, межличностные взаимоотношения работников, стиль руководства, процесс организации труда. Результаты экспериментов дали первый импульс к рождению идеи тимбилдинга.

К формированию теории командообразования приложили свои усилия и другие ученые и профессора: Абрахам Маслоу с «пирамидой человеческих потребностей» (мотивация, потребности команды), Джон Адаир и его «Теория лидерства», Джордж Хебер и его разработка «Веревочный курс». Внес вклад в дело становления теории командообразования и Уильям Дайер (американский исследователь организационного развития). Он автор первой книги о тимбилдинге, которая увидела свет в 1977 году.

В ней он выделил особенности феномена командообразования. В 1994 году вышло его второе произведение, посвященное реализации командной работы.

Активно идея образования команд в корпоративной сфере США стала внедряться в 60–70 годы прошлого XX века. Расцвет популярности командообразующих мероприятий в США и Западной Европе наблюдался в прошлом веке, 80–90-е годы. В 80-е огромное распространение получило направление «Outdoor Education», в переводе – образование вне помещения. В 90-е годы оно преобразовалось в отдельное направление и использовалось как инструмент бизнес-обучения в условиях природной среды. Вначале этот процесс произошел в Великобритании, а затем и в США. Постепенно «Образование вне помещения» обрело приключенческий характер и до сих пор широко используется.

В Россию тимбилдинг в том виде, который мы знаем сейчас, пришел в 2000 годах вместе с другими новинками менеджмента, такими как «бонусы», «тренинги», «корпоративы», «эвенты» и «бенефиты». Сегодня существует разделение понятий. Главное отличие корпоративных мероприятий от командообразующих в том, что последнее направлено на создание эффективной команды, способной достигать положительных результатов в нестандартных ситуациях, а также на раскрытие способностей персонала. Тренинги командообразования призваны поднимать командный дух, сплоченность коллектива, научить членов команды доверять друг другу. Только в этом случае в переводе на российский менталитет команда справится с поставленной задачей. К настоящему времени тимбилдинг – перспективная модель и инструмент управления персоналом, использующийся во всем мире.

Кроме того огромное значение для решения текущих задач и движении к общей цели является формирование корпоративной культуры на предприятий и мотивация сотрудников. Учитывая большой спектр разнообразных инструментов мотивации, перед предпринимателем стоит непростая задача выбора наиболее подходящих для конкретных сотрудников и подразделений (рис. 15).

Развитие теории мотивация относится к XX и соответствует нескольким основным школам:

1. административная школа (научный менеджмент), базировалась на принципах разделения труда и жесткого контроля;

2. школа человеческих отношений и поведенческие (бихевиористские) науки, анализирующие потребности человека и взаимодействие людей: содержательные и процессуальные теории поведения;

3. системный и ситуационный подходы.

Одна из последних теорий прошлого столетия – теория Портера–Лоулера – ориентирована на результативность труда как фактор удовлетворения потребностей индивида. Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде.

Материальные инструменты мотивации

Нематериальные инструменты мотивации

Денежные инструменты мотивации

«Неденежные» инструменты мотивации

· заработная плата; · премии; · надбавки; · социальные выплаты; · бонусы (тантьемы); · дивиденды; · санкции, штрафы; · компенсации; · пенсионные программы; · материальная помощь; · подарки.

· скидки на продукцию; · льготные займы; · медицинское обслуживание; · страховки; · обучение, повышение квалификации; · стипендиальные фонды; · сберегательные программы; · программы по обучению и воспитанию детей; · жилищные программы; · пользование имуществом предприятия; · комфортабельные командировки; · корпоративные мероприятия; · интенсив-туризм.

· стимулирование свободным временем; · организационное стимулирование; · моральное стимулирование.

Рис. 15. Классификация инструментов мотивации

И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле соответствует психологическим бессознательным установкам – быть нужным. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду – высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, предприниматель должен:

1. Установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения.

2. Создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников. Атмосфера доверия и сотрудничества, взаимопомощи и развития. Для достижения этого эффекта подходят современные подходы взаимодействия с сотрудниками: системы адаптации новичков, процедуры наставничества и обмена опытом, аттестации сотрудников, коучинг.

3. Обеспечить систематическую и объективную обратную связь. Активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов. Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты.

Все системы материальных стимулов и премий должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержалась часть, относящаяся к неденежным инструментам мотивации. Полная система компенсации труда обязательно включает раздел неденежных поощрений, причем часть из них может носить обобщенный характер и быть пригодной для всех сотрудников предприятия, а часть – подбираться индивидуально и заранее предлагаться сотруднику в качестве благодарности.

Но все-таки центральную роль в мотивации сотрудников на психологическом уровне занимает нематериальное стимулирование деятельности. Простейшими формами нематериальной мотивации является организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Оба подхода предполагают минимальные временные затраты руководителя для их внедрения. Первое предполагает помощь сотрудникам в решение личных вопросов организации труда и отдыха в процессе работы на предприятии, в том числе, например, согласование и переносы рабочих и выходных дней. Второе – установление свободного режима работы или установка дополнительных часов перерывов по факту выполнения определенного объема задач.

Моральное стимулирование (общественное признание) – стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение грамот, объективные победы в профессиональных конкурсах, публичные и индивидуальные признания заслуг, внедрение передового опыта и рациональных предложений, делегирование полномочий взамен повседневных обязанностей, участие в собраниях, ответственные поручения, наставничество.

Выбор инструментов мотивации, как правило, соответствует определенному стилю руководства. Такие классификации многовариантно представлены в теории менеджмента, например «Управленческая решетка Блейка-Моутона» (рис. 16). Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

В свою очередь стиль руководство определяется личными чертами предпринимателя и его основными стремлениями.