Условия построения интеллектуальной организации

Свобода выбора	Общая ответственность
Широкий доступ к информации Свобода предпринимательства Либерализация рабочих групп	Равенство и разнообразие Система добровольного обучения Демократическое самоуправление
Ограниченное корпоративное управление

Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой «Свобода вы­бора», создают благоприятные предпосылки для работы открытых систем, свободных личностей и групп. Другие три условия, приведен­ные в колонке «Общая ответственность», помогают создать среду, в которой свободный выбор одного работника или их группы воздейст­вует на общие интересы. Последняя строка таблицы представляет со­бой систему организационного управления, в которой роль и полно­мочия центра ограничены. Важное значение для разработки навыков принятия участниками организации ответственных решений имеет широкий доступ к информации — к знанию того, что происходит, пре­доставление каждому работнику прав на определенные действия Сво­бода предпринимательства высвобождает новаторскую энергию от­дельных личностей и групп для того, чтобы бросить вызов сложив­шейся неблагоприятной ситуации

Преобразования, происходящие в процессе реорганизации ком­паний, введения новых рабочих систем или переобучения кадров, име­ют определенные общие основы: осуществляется переход от верти­кальной иерархической командной системы к сотрудничеству внутри рабочих групп и между ними. Проектные группы, группы анализа тех­нологического процесса, группы контроля качества, группы, ориен­тированные на рынок, используются для достижения многих целей и приносят успех там, где бюрократическая система бессильна. Свобод­но организованные группы работников оказались таким эффектив­ным средством обеспечения высокого уровня производительности груда, что они становятся основным элементом при формировании каждой интеллектуальной организации. Группы работают как авто­номный элемент системы, подобно клеткам в биологическом орга­низме. При правильной ориентации внутренние рабочие группы мо­гут генерировать энтузиазм и мотивации, распределять обязанности и участвовать в процессе ускорения развития предприятия Рабочая группа представляет собой формирование, обладающее более весомой репутацией и значимостью, чем отдельные личности, входящие в эту группу.

Самоуправляющиеся рабочие группы используют интеллектуаль­ный потенциал каждого работника для получения результатов, демон­стрирующих принцип «мы все - это больше, чем каждый из нас» Ин­теллектуальные организации предоставляют рабочим группам инфор­мацию, знакомят с процессами и проводят обучение работников, не­обходимое для становления самоуправления. А группы, в свою оче­редь, предоставляют возможности для индивидуального развития, за­меняя относительную монотонность и изнурительность работы, ос­нованной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обуче­ния работников и их общих достижений. Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение проис­ходит благодаря обилию информации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями. Такое сотруд­ничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высо­кой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправ­ления, превращается в систему контроля наивысшего уровня Поиск практического пути перехода от укоренившихся структур бюрократи­ческого контроля к конфедерации групп, наделенных полномочия­ми, является организационной задачей будущего.

Важно подчеркнуть, что достоверность информации, наделение необходимыми полномочиями работников и свобода предпринима­тельства высвобождают энергию отдельных личностей и рабочих групп и сосредоточивают их внимание на потребителях. Эти факторы со­действуют осуществлению надежной связи, сотрудничества, инфор­мационной поддержки, особенно при выполнении сложной, требую­щей широких знаний работе.

Возможности рынка должны быть уравновешены возможностя­ми самой организации как сообщества людей. Организация проявля­ет заботу о всех своих работниках и помогает им, проводя обучение и осуществляя меры по охране труда. Главное состоит в том, чтобы все работники добровольно преследовали цели организации и имели об­щие ценности, которые бы определяли нормы поведения. Организа­ция обеспечивает централизованное руководство для решения всех проблем (от загрязнения окружающей среды до распределения дохо­дов), с которыми свободный рынок не может справиться.

Равенство людей и уважение их права на выражение своей инди­видуальности являются фундаментальной ценностью организации. Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии решений, который удовлетворял бы всех, каждый ра­ботник должен верить в справедливость системы и чувствовать себя в определенной безопасности. Предубеждения руководителей и фаво­ритизм не дают развиваться инициативе и новаторству. Для того что­бы использовать интеллектуальный потенциал всех членов организа­ции, необходимо стремиться к равенству для всех. Однако равенство не означает, что все работники будут получать одинаковую оплату При попытке это сделать люди с выдающимися способностями уйдут из организации в поиске лучших вариантов.

Концептуально равенство начинается с идеи, что все люди ценят­ся одинаково: к каждой личности относятся с уважением независимо от искусственного деления работников по рангу. Постепенно это де­ление исчезнет, чтобы дать возможность руководствоваться более зна­чимыми различиями между людьми, а именно: различиями в образо­вании, навыках, опыте, точках зрения и методах, а также способах прироста производимых ценностей.. Корни равенства произрастают не просто из справедливости, ориентированной на достижение рав­ных возможностей. Равенству способствует постоянное обучение ра­ботников. Организация, предоставляющая время и средства на обу­чение, создает равные возможности для развития работников и избе­гает ситуации, когда она могла бы оказаться перегруженной работни­ками с устаревшими знаниями.

Характер взаимоотношений компании с потребителями может стать ее основным конкурентным преимуществом в большинстве от­раслей экономики. Отношение работников к потребителям является отражением того, как к работникам относятся в организации. Из это­го вытекает, что характер взаимоотношений между членами органи­зации является стратегической задачей, которая определяет структу­ру организации. Для бюрократии система взаимоотношений между людьми определяется тем, кто кому подчиняется. Это понятно, но небезопасно: доминирование и подчинение пробуждает в людях их худшие качества. Огромный прорыв в использовании интеллектуаль­ного потенциала организаций может быть совершен путем легитимизации и защиты неформальных отношений, что тесно связано с глав­ным правом — правом свободы общения и свободы личности. Объе­динение людей с неодинаковыми данными, мировоззрениями и осо­бенностями характера повышает вероятность крупных достижений организации.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использо­ваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые мо­гут быстро распространяться и применяться по нужным направле­ниям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей. Ника­кая администрация не сможет разработать систему такой сложности;

она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, веду­щими поиск связей, необходимых для выполнения работы.

Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полно­мочия по принятию решений и возможности действовать. Перспек­тивные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентиро­ванные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демон­тировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы со­здаются работниками по всей организации без учета каких-либо тра­диционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отно­шений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В опре­деленном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотноше­ния, которые и создают выход продукции и поток информации, не­обходимые организации для достижения ее целей.

Отдельных работников и рабочие группы можно сравнить с нерв­ными клетками. Для того чтобы сформировать мозг, нервные клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с дру­гом таким образом, чтобы постоянно посылать информацию и полу­чать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от си­стемы, которую они обслуживают и помогают координировать. С из­менением параметров системы связи между нервными клетками ме­няются. Точно так же для формирования интеллектуальной органи­зации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособны, обес­печены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возмож­ность устанавливать связи и прерывать их.

Комплексной организации необходимы такие тонкие и меняю­щиеся связи, какие не сможет создать отдельный работник или их груп­па. Свобода выбора отдельных лиц и групп при формировании эко­номических альянсов и процессов будет способствовать процветанию организации и наиболее полному использованию ее интеллектуаль­ного потенциала. Объясняется это тем, что выбор рыночных партне­ров и продавцов создает сетевую организацию со связями, соответст­вующими каждому заданию. Сеть связей с рынком гораздо более гиб­кая и адаптивная, чем бюрократические монолиты. Все связеобразующие системы, необходимые для создания мозгового центра органи­зации, имеют общее свойство: это самоорганизующиеся системы, основанные на добровольных связях. Ориентированные на опреде­ленные рынки рабочие группы устанавливают между собой связи, что­бы сформировать сложную систему подряда и субподряда для выпол­нения поставленной задачи и доставки качественной продукции ко­нечному потребителю.

Несмотря на то, что в интеллектуальной организации много пред­приимчивых личностей и групп работников и ее сеть продавцов и по­купателей обеспечивает большую часть необходимых интеграционных связей между рабочими группами, необходимо еще решить комплекс вопросов, связанных с индивидуальной и групповой инициативой. Сюда входят общие цели, задачи, способы связи, внутренние норма­тивы, права и баланс между факторами ответственности и факторами свободы в широком смысле. Наиболее предпочтительным является демократический подход к вовлечению работников в процессы дея­тельности.

Демократия является средством самоуправления, обеспечиваю­щим наибольшую степень вовлеченности работников. Ее преимуще­ства связаны с реализацией их прав, ограничивающих власть бюро­кратического правления, и выборным характером выдвижения рабо­чих представителей. Демократическое самоуправление начинается на низшем уровне, давая возможность каждому работнику выражать мне­ние о работе системы в целом. Установление самоуправления означа­ет нахождение систем, позволяющих рабочим группам координиро­вать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора информации, получения ресурсов и услуг. Демо­кратическое самоуправление в широком смысле подразумевает воз­можность каждого работника участвовать в формировании и осуще­ствлении задач организации и в принятии концепции, определяющей направление развития организации и ее структурных звеньев. В иде­альном варианте все члены организации должны сознавать, что они способствуют регулированию деятельности организации, выполняя ее цели и задачи.

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, что­бы руководить интрапренерами, призванными выполнять задачу ор­ганизации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра, скорее, заключается в создании условий, позволяющих работ­никам формировать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организацией среднего масштаба состоят в созда­нии необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стан­дартов бухгалтерского учета, наблюдении за работой и обеспечении качества, ожидаемого внешними потребителями. Важные направле­ния деятельности - разработка инструкций и стимулов, обеспечива­ющих адаптивность организации к внешней среде; введение стандар­тов; создание системы безопасности (экономической, финансовой, технической и т. п.); обеспечение принципа справедливости. Особое значение приобретают защита системы в целом, если какая-то ее часть подвергается опасности; осуществление общих капиталовложений в инфраструктуру, технологии или систему распределения; установле­ние общих систем материально-технического обеспечения; распре­деление денежных средств на обучение работников.

В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же осново­полагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в органи­зациях XX века.

Глава 38. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обу­чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуж­дения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обу­чение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав­ным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить про­блему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выпол­нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.

Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от со­здания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлет­ней деятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что боль­шая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и разви­ваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

· адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени­ям), что определяет их способность к обучению;

· высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль­туры организации, что непосредственно влияет на способность ком­пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

· толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес­печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со­стояния внешней среды организации;

· консервативного финансирования как сдерживающего факто­ра рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя­зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп­равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак­теристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те же организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название «экономических компаний».

На основе исследований последнего времени в литературе описа­ны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятель­ность оператора, инженерные стандарты, административная культу­ра, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии уп­равленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодо­леть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персо­нала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о сле­дующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человече­ская деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвя­занные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, ох­ватывают объем знаний и технологий, познанных в течение ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства спо­собны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня лич­ного мастерства стимулируют постоянное углубление личного виде­ния, сосредоточенности усилии, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся органи­зации является изучение духовного фундамента организации. Готов­ность и способность к обучению организации в целом не может быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В ре­зультате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия це­лям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными свя­зями между личностью и организацией, а также моральным клима­том на предприятиях.

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании по­нятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осо­знают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, ка­кое поведение допустимо в различных управленческих структурах, яв­ляются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть исполь­зованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоре­нившимися ментальными моделями.

Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внут­ренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории разви­тия организаций их вдохновляло воссоздание общей картины буду­щего, к которому организация стремилась. Трудно представить орга­низацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не раз­делялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организа­ции связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения вклю­чает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые уси­ливают участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, в искусстве, в науке и даже в предпринимательской деятель­ности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосхо­дят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординар­ные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно вы­сокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обу­чение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не от­дельные личности являются основной обучающейся единицей в со­временных организациях.

Компоненты, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом «дисципли­на» в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедрения ее в прак­тику. Дисциплина указывает путь развития для приобретения опреде­ленных навыков и компетентности. Некоторые люди имеют внутрен­нюю одаренность, но и любой другой работник может развить про­фессионализм путем тренировки. Организация постоянно находится в состоянии тренировки дисциплины. Пять обучающих дисциплин (компонентов, условий) отличаются тем, что они являются «персо­нальными» дисциплинами. Довольно часто инициативность и нова­торство в управлении используются как лучший способ обучения в ведущих компаниях.

Следует обратить внимание на неспособности, потенциально при­водящие к периодическому принятию работником чьей-либо пози­ции. Такое восприятие получило название «квалифицированной неком­петентности». «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности экспериментировать в организациях. Руководители ча­сто не видят «картину в целом», не обращают внимания на связь при­чин и следствий в период между принятием решения и предпринима­емыми действиями. Об обучении следует думать как о текущем про­цессе, который протекает внутри как отдельных личностей, так и ор­ганизаций. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимости из­менять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоотношении.

Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как поддерживаемое обучение. Люди ежеднев­но учатся тому, как выполнять задания, планы на короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непрерывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное обучение — это такая форма, которая зависит от стратегии реагирова­ния на какие-либо события или сложившуюся ситуацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредото­чено на эффективном выполнении задания. От поддерживаемого обучения следует отличать предупреждающее обучение, которое име­ет стратегическую направленность в предвидении проблем или тен­денций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспек­тиву и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»); 2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»); 3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»); 4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправ­ляемые рабочие группы, статистический контроль производственно­го процесса, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном какподдерживающие спо­собы. Весьма важно стимулировать и поддерживать поступление пред­ложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представ­ляют собой более тонкий подход к организационному обучению, во­влекающий людей и способствующий их дополнительному росту. Это содействует реальному, все более усиливающемуся участию в процес­се работы и в управлении ею. Статистический контроль процесса -специальный способ, связанный с общим управлением качеством, также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обу­чения. Сравнительное определение эффективности и тренинговые про­граммы получают все большее распространение. При сравнительном определении эффективности лучший практический опыт вне органи­зации интенсивно изучается с целью его адаптации к своей организа­ции или конкретной ситуации.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категориюпереходящих спосо­бов. Передаваемый опыт инновационной деятельности позволяет рас­пространять успешную методологию одной группы на всю организа­цию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и не­прерывных изменений. Используя его, рабочие процессы можно не только модифицировать в отдельных частях, но и провести анализ и перепроектировать полностью. Это также помогает организациям раз­рабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто использу­ются для решения специфических проблем — как текущих, так и пер­спективных. Способы, используемые в обучающихся организациях, приводятся в табл. 38.1.

Программы обеспечения общего качества, получившие популяр­ность в 1980-е годы, являются другим видом переходящих способов обучения. Эти способы применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования. Повышение квалификации руководящих работников внутри организации чаще всего сосредоточено на совер­шенствовании групп и на постановке специфических вопросов созда­ния климата приобретения знаний. Реорганизация процесса деловых отношений становится способом обучения в организациях и вытес­няет привлечение консультантов со стороны.

Изучение потребителя, группы внешних консультантов и содер­жательный анализ являютсяуниверсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов мо­гут использоваться либо по текущим вопросам с минимальным при­влечением людей в организации или, наоборот, по вопросам деятель­ности, ориентированной в будущее, с вовлечением как потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут иг­рать несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с минимальным вовлечением членов орга­низации до помощи руководству в разработке и выполнении в орга­низации долгосрочных программ, которые ориентированы на дости­жение эффективности в будущем.

Таблица 38.1

Обучающие способы

Поддерживающие	Переходящие	Прогнозные	Универсальные
Система поступления предложении от сотрудников   Самоуправляемые рабочие группы   Статистический Контроль   Сравнительное определение эффективности	Группа программного обеспечения   Повышение квалификации в jрганизации   Реорганизация процесса деловых отношений   Передача инновации   Целевые группы   Программы обеспечения качества	Децентрализованное стратегическое планирование   Анализ сценариев   Совместные предприятия стратегические союзы   Повышение квалификации за пределами организации   Метод Дельфи   Анализ влияния других факторов	Изучение потребителя   Группы внешних консультантов   Содержательный анализ

Содержательный анализ является более уточненным инструмен­том при «разработке программы будущего» и может быть определен как способ прогнозирования Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудника­ми данной или внешней организации. Акценты исследования, глуби­на анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта ин­формация Децентрализованное стратегическое планирование, ана­лиз сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, по­вышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования

Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы — руководствуются общей целью, используя для помощи спе­циалистов и подразделения материнской организации Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь незначительную роль В последнее время программы повышения квалификации руководящих работников пре­вращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руководителей работать над специфически­ми организационными проблемами.

Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хоро­шо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с резуль­татами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов ча­сто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке вли­яния тенденций на коммерческие операции

В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемоговторого поколения. К ним относятся диалог, планирование сценариев, «упражнение Мер­лина», обучение в действии, зоны для тренировки, управление знани­ями и составление карт

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обду­мывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми поня­тия дают возможность группе достичь более высокого уровня созна­ния и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполните­лей, поскольку он должен стимулировать свободное ведение разгово­ров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам.. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения прово­дятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных перего­воров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпри­нимает попытки ведения диалога Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить не­правильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истол­ковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог откры­вает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сто­рону глобальных операций, диалог становится важным фактором уп­равления запланированным процессом

Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратеги­ческие альтернативы будущего, рассматривая не только один возмож­ный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от боль­шого круга участников и широкого выбора данных и информации Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что про­изойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следую­щие несколько минут, в следующую неделю или месяц Эти планы постоянно организуются в анализ «что, если» и составляется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной памятью в ре­зультате организационного обучения. Восприятие требует от групп уп­равленцев преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэто­му компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фунда­ментальные поворотные пункты стратегии.

Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обра­тили должного внимания на небольшие японские машины, которыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены крупномасштаб­ными прокатными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая эффекта масштаба, в то время как маленькие электричес­кие прокатные станы с гибкими и быстрыми установками составили преиму­щественную конкуренцию. Производители электроники в развитых странах не смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких дета­лей будут искать дорогу в цепочке поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосходящего качества и с более низкими ценами.

Не существует компании, огороженной со всех сторон, которая бы не могла создать подобного типа футуристической памяти. Руко­водство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хороший сценарий, ве­дущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, на­чиная с варианта «что, если». Затем, когда специалисты наметили ва­рианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его «посещения».

Футуристическому мышлению в организациях может потребовать­ся «посев» или подсказка. Одним из интересных и эффективных спо­собов продумывания решения проблем или стратегического плана в организации является использование «упражнения Мерлина». Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. «Упражнение Мерлина» начинается с прось­бы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация стано­вится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в разговорах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будуще­го - реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем уча­стники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначе­ны, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и задачи, базирующие­ся на неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как резуль­тат таких мероприятий.

Несмотря на то, что текущая практика «обучения в действии» варьи­руется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к участни­кам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.

Организуйтесь в команду для решения определенных проблем Привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов. Используйте небольшое число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов. Встречайтесь регулярно для обсуждения решений проблемы   Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании.   Завершите «обучение в действии», только когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.

«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное «обу­чение в действии» стало одним из основных методов, которым прида­ется особое значение теми фирмами, которые в своей категории от­носились к лучшим.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходи­мости иметь «зоны для тренировки», которые бы генерировали различ­ные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают ситуа­цию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и опре­деляют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут иницииро­вать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь ра­зобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и акти­визировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измере­ния стратегии и внедрения.

«Зоны для тренировок» способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обу­чению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стра­тегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руко­водителей среднего звена различного профиля со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение несколь­ких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Неко­торые учатся на успехах, другие - на ошибках. Команды должны по­стоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, поз­воляя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существую­щие в реальных организациях. Участники также должны сбалансиро­вать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные ми­ровые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мы­шлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие сущест­вуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет кол­лективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключе­вым моментом в этом процессе является структура, применяемая ком­панией для организации знаний таким образом, чтобы при необходи­мости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, кото­рые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тща­тельно собирается из соответствующих опросов людей с разными пер­спективами проектов обучения, а также из документации. Информа­ция тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участ­ников на исследовательские поиски, на прагматическое консульти­рование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять сис­темы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Разверну­тые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление ком­пании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определен­ные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у по­ставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и при­менять «обучение в действии»; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему на­учились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согла­сования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие ре­шения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Назовите и дайте характеристику перспективным направлениям развития организаций.

2. В чем сущность и значение организаций с «внутренними рынками»?

3. Перечислите и раскройте сущность основных свойств организаций будущего.

4. Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур?

5. Как изменяются отношения в системе «заказчик – генеральный подрядчик - субподрядчики» при введении сетевой структуры?

6. Как организуется управление проектом в условиях сетевой структуры?

7. Назовите особенности внутренних и внешних сетей.

8. Охарактеризуйте функции центральной фирмы в условиях сетевой структуры.

9. В чем особенности и каков механизм функционирования виртуальной организации?

10. Что из себя представляет многомерная организация? Какое влияние она оказывает на адаптацию предприятия к изменяющимся условиям?

11. Возможна ли «демократическая иерархия»? Как эта проблема решена в круговой организации?

12. Как формируется и функционирует интеллектуальная организация?

13. Какова роль обучающихся организаций в развитии и повышении эффективности управления?

14. Назовите пять обучающих дисциплин и охарактеризуйте основные принципы построения и деятельности обучающейся организации.