Гуманистический подход или "косвенный" рационализм

Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать гуманистическим (от лат. humanus - человеческий, человечный), так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит расс-мотренному выше рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины "человеческих отношений"; однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.) не по-зволяющих сводить "косвенный" рационализм к доктрине "челове-ческих отношений", подобно тому как и "прямой" рационализм отнюдь не сводится к тейлоризму.

В ходе хоторнских экспериментов Элтон Мэйо и его колле-ги выяснили, что психологический климат на производстве удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его де-ятельности являются факторами более значимыми для эффектив-ности рыночной организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения. Если тейлоризм и весь рационалистический подход исходят из того, что управляющие должны "узурпиро-вать" инициативу в организации, то гуманистический под-ход обосновывает благоприятность проявление личной инициати-вы работниками любого уровня. Соответственно данный подход уделяет особенное внимание созданию условий, при которых та-кое проявление происходило бы наиболее естественным образом.

Первой и важнейшей предпосылкой гуманистического подхода является понимание организации как некоторого единого целого. Такое понимание предполагает прежде всего некоторое единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Важнейшим вопросом в этом плане становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или просто долгосрочный найм, а также внедрение сильной организационной культуры. В случае осознания работниками глобальных целей организации, ощущения личной ответственности за положение дел в компании многочисленные проблемы и противоречия, свойственные рационалистическому подходу, сразу же снимаются. Становится возможной реальное демократическое управление (См. главу 2), разрушаются различные коммуникационные барьеры, работники в большей мере ориентируются на проявление личной инициативы, отнюдь не пугающей администрацию.

Второй весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производс-твенной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам линейно-функционального типа и предельно структурированной произ-водственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прог-ресса и оптимального цивилизационного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Возникший в конце ХIХ, начале ХХ веков рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные сто-роны разделения труда в сфере производства и управления. По-этому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны к друг другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, ко-торые не имеют столь трагических последствий и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отре-гулированы системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством проблем. Система абсолютно не приспо-соблена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординиро-ванных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же измене-ния происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъ-юнктуры, возникновения новой технологии, изменения условий получения кредита и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сфор-мированная в такой среде, воспитывает по большей части ис-полнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.

Осознание этих негативных моментов привело гуманисти-ческий подход к отрицанию предельно структурированной производственной среды. Кроме того, здесь сыграли свою роль и не вполне удач-ные последствия проникновения разделения труда в сферу уп-равления, проявившиеся в многочисленных конфликтах между отделами и подразделениями. В значительной степени преимущества разделения труда и узкой специализации в данной сфере были перечеркнуты разобщенностью различных звеньев уп-равления.

Гуманистический подход предложил использовать органические структуры вместо механических, то есть классических бюрократических структур (См. главу 3). Переход от механичес-ких структур к органическим сводится в основе своей к сниже-нию жесткой регламентации всего и вся, созданию системы сво-бодного движения информации, усилению роли неформальных ор-ганизационных образований и соответственно ослаблению формал-изации организационного поведения. Отечественные авторы писали в этой связи: <Создание систем управления, в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы>[85]. Получившиеся в результате структуры имели два принципиальных преимущества: (1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей и (2) были значи-тельно более адаптивными к условиям внешнего окружения.

Как показала практика, менее структурированная среда чаще всего не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и произво-дительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую опера-цию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью прило-жения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить "личное клеймо" на своей работе, так как она явля-ется действительно заметной и значимой как для компании, так и для потребителей (ведь это не одна гайка в сложном механизме, собранном на конвейере). Таким образом, разделение труда и в сфере производства имеет свои серьезные ограничения. Не следует забывать, что до сих пор наиболее дорогие и качественные автомобили соби-раются неконвейерным способом. Если бы качество ручной сбор-ки в менее структурированной производственной среде было бы ниже, чем на конвейере, такого просто не могло бы быть.

Еще одной характеристикой гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что человек жи-вет в организации, а не просто работает в ней. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, че-ловек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, на-конец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от него за-висящее для обеспечения именно полноценной жизни, а не просто работысвоим подчиненным на производстве.

В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека как прирожденного к выполнению исключительно одной функции. Человек в процессе своей производственной жизни должен регулярно получать новые зада-ния, подчас даже менять сферу деятельности с тем, чтобы по-лучать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое "я", а не погрязнуть в монотонной, рутинной, осточертевшей работе, ко-торой он якобы призван заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывать желательность изменения внутрифирменной за-нятости. Причем, эти изменения определяются не только непос-редственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер. Казалось бы, такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу - труд должен быть новым и интересным для работника, удовлетворенность от такого труда и должна стать залогом эффективности.

Очень близок к такому пониманию развития персонала социо-технический подход, зародившийся в Тавистокском институ-те. Вот как выглядят согласно этому подходу требования к проектированию работ:

1. Работа должна требовать известного напряжения и со-держать элементы разнообразия.

2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование,

3. Работа должна давать возможность реализовывать в оп-ределенных пределах функцию принятия решений.

4. Необходимость признания при хорошо выполненной рабо-те.

5. Необходимость определенной степени социальной под-держки.

6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим[86].

Подобные требования разительно отличаются от принципов рационалистического подхода, полностью и непосредственно сконцентрированных на эффективности. Удовлетворенность ста-новится здесь столь же значимой для эффективности, сколь и опыт выполнения той или иной работы. Гуманистический подход исходит из того, что удовлетворенность является одним из важнейших мотивов трудовой деятельности, важнейшим фактором увеличения производительности труда и повышения эффективнос-ти производства.

Такое мнение является скорее аксиоматическим, чем раци-онально доказуемым. Многие специалисты в теории менеджмента отстаивают противоположную позицию: удовлетворенность порождается производительностью, эффективностью, высокой индиви-дуальной выработкой. Если у человека все получается на рабо-те, он чувствует себя "асом" в своем деле, его результаты превосходят результаты других работников (а для всего этого как правило необходим длительный опыт работы в одном и том же качестве) - он ощущает удовлетворенность трудом. Во мно-гих исследованиях проведенных в данной области, поддержива-ется точка зрения, согласно которой уровень выработки (про-изводительность) скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием[87]. Так что и у рационалистической пара-дигмы есть свои доводы в пользу обоснования примата эффек-тивности над удовлетворенностью. В гуманистическом подходе удовлетворенность становится скорее целью, а не средством достижения чего-либо. Вместе с тем существуют многочисленные факты, отражающие даже самые последние изменения в управлении компаниями, когда чувство удовлетворенности реально оказывало влияние на лояльность человека организации, его инициативность и, в конечно счете, на производительность.

Рационалистический подход	Гуманистический подход
Организация - это система контрактов между людьми, имеющими принципиально различные цели и интересы	Организация - это единое целое, подобное некоторой общности и имеющее систему смыслов, разделяемую ее членами.
Человек работает в организации	Человек живет в организации
Приобщение к организационным целям не является значимой задачей управления персоналом.	Использование различных механизмов приобщения работников к глобальным целям организации.
Жестко структурированная производственная среда	Ограничения жесткого структурирования производственной среды.
Ориентация в построении системы управления персоналом на минимизацию ошибок работников.	Ориентация в построении системы управления персоналом на создание возможностей для работников проявлять инициативу.
Развитие работников происходит только в рамках определенной профессиональной области.	Развитие работников подразумевает смену профессиональных областей деятельности.
Производительность определяет удовлетворенность.	Удовлетворенность является основой производительности.
Ориентация на индивидуальную работу с сотрудниками.	Использование групповых методов работы. Создание команд.
Выделение из коллектива лучших и худших работников способствует повышению эффективности организационной системы	Выделение из коллектива лучших и худших работников способствует возникновению конфликтов

Кроме всех перечисленных выше позиций, в гуманистическом подходе изначально заложен некоторый коллективистский пафос. Организация как единое целое - некоторая общность или община - становится значимой ценностью. Во многих случаях человек более эффективно действует, ориентируясь именно на мнение некоторого сообщества. Такое поведение является менее рациональным в привычном смысле слова, но может быть исключительно результативным, особенно если принять во внимание достижение не только личных, но и организационных целей.

Описанные выше концептуальные подходы к управлению персоналом формируют основные принципы работы с кадрами в современных организациях. И тот, и другой при определенных условиях может принести высокие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из ко-торых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач, и наконец, личные убеждения менед-жеров.

Несмотря на то, что принципы рационалистического и гума-нистического подходов явно противоречат дуг другу, в реальной практики их активно ком-бинируют. Осознание того, что каждый подход имеет свои недостатки, проявилось в нежелании менеджеров воплощать в жизнь каждый из них целиком и полностью. Соединяя элементы концепций, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий. Именно на этом уровне менеджмент становится искусством, так как четкие понятия и критерии истины оказываются здесь прин-ципиально неприменимыми - логика не ведет к истине, а проти-воречит ей.