Організаційні інструменти в системі стратегічного
 |
менеджменту
Стратегічна організація – процес пристосування підприємства до обраної стратегії з метою її найбільш повного й ефективного виконання.
Організація діяльності щодо розробки і реалізації стратегії підприємства припускає виконання наступних дій:
1. Створення організаційної структури, здатної успішно виконувати обрану стратегію підприємства. Забезпечення відповідності між стратегією і структурою вимагає ефективної координації діяльності різних підрозділів, перерозподілу повноважень співробітників, об'єднання зусиль внутрішніх підрозділів і зовнішніх партнерів.
2. Забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для реалізації стратегії і її удосконалювання в процесі реалізації. При формуванні стратегії керівник є синтезатором різних плинів і підходів, узятих у різний час і в різних підрозділах компанії. При цьому вони можуть здійснювати керівництво реалізацією стратегії різними способами. Вони можуть відігравати активну роль або неключову роль за сценою. Можуть приймати рішення авторитарне або на основі консенсусу, діяти швидко або обережно.
3. Розподіл ресурсів у ті види діяльності, що визначають стратегічний успіх.
Гнучкий підхід до розподілу стратегічних ресурсів є ключовим чинником успішного проведення стратегії. Однією з головних задач менеджера є розподіл ресурсів за напрямками, що є найбільш пріоритетними і ведуть до досягнення поставлених цілей.
Підходи до розподілу стратегічних ресурсів:
1. Стратегічні ресурси розподіляються за усіма напрямками нарівно (ефективно в період спокійного розвитку).
2. Стратегічні ресурси розподіляються пропорційно потребам.
3. Пріоритетний підхід, якщо ресурси в першу чергу направляються на рішення найбільш важливих для підприємства проблем.
Головна задача менеджера – визначити найбільш оптимальний підхід і забезпечити ефективне виконання стратегії при даному обсязі ресурсів.
4. Створення робочого оточення і корпоративної культури, що підтримують стратегію.
Будь-яке підприємство – це насамперед «людська система, особливий живий організм. Іноді оргструктуру називають «кістяком» організації, а її корпоративну культуру «душею» організації. З такого порівняння відносно легко зрозуміти виняткову важливість повноцінного узгодження кожної стратегічної зміни з корпоративною культурою. Очевидно, що процвітаючі компанії мають певну культуру, що обумовлює їхню здатність зберігати лідируючі позиції у світі. У багатьох таких компаніях маються підрозділи і спеціальні співробітники, що безпосередньо відповідають за усвідомлення працівниками вищих цінностей компанії.
 |
7.2. Формування організаційних структур управління стратегічного типу
Організаційна структура підприємства може сприяти стратегічному розвиткові підприємства або перешкоджати йому.
| Ще на початку 60–х років А. Чандлер у роботі «Стратегія і структура» розкрив тісний зв'язок і вплив стратегії на структуру. Він затверджував, що зміни в структурі відбуваються слідом за стратегією. Про це свідчать результати вивчення їм 70 великих корпорацій. |
Кожному підприємству в процесі здійснення стратегічного управління приходиться вирішувати дві суперечливі проблеми:
· постійно змінювати організаційні структури управління у відповідності до вимог зовнішнього середовища і внутрішніх потреб розвитку;
· зберігати загальну організаційну стабільність як засіб запобігання дезорганізації діяльності і хаосу.
Однак, як показує практика, підприємства, які не удосконалюються, не розвиваються і не можуть розраховувати на успіх у перспективі.
Зміни в зовнішнім середовищі обумовили пошук більш гнучких організаційних структур управління (ОСУ), які б адекватно реагували на ці зміни.
Реакція ОСУ – це якість і тип змін, які здатно здійснити підприємство при використанні того або іншого типу ОСУ під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.
Існують різноманітні типи реакцій:
· виробнича – стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;
· конкурентна - оптимізація прибутку в короткостроковій перспективі, об'єднання виробничо-збутових підрозділів, реакція на попит, універсалізація й інтеграція;
· стратегічна – забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутку в довгостроковій перспективі, самовідновлення на основі передбачення майбутнього;
· інноваційна – оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і ріст;
· підприємницька – пошук і реалізація «прибуткових» ідей, балансування різноманітних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;
· адміністративна – забезпечення керованості на основі зроблених інформаційних технологій, удосконалення роботи всіх ланок управління.
На сучасному етапі розвитку економіки України підприємствам необхідна складна система реакцій, тому організаційні структури, щоб адаптуватися, відходять від класичних ознак (лінійно-функціональної) і переходять до більш гнучких форм (матричні структури та ін.)
Особливо це характерно для великих підприємств, яким необхідно зберегти певний рівень керованості, що дає централізація, зі збереженням гнучкості й адекватності реакцій на нестабільне складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.
Організаційна структура управління в стратегічному менеджменті має особливості:
· високий ступінь децентралізації;
· гнучкість;
· високий рівень інтеграції;
· наявність універсальних ланок, створених під мету.
Механізми, що сприяють приведенню структури у відповідність зі стратегією:
1. Доповнення традиційних лінійно-функціональних підрозділів автономними ланками, створеними під мету.
Впровадження в невеликі підприємства посади радника або помічника зі стратегії. Неважливо, представник якого підрозділу стає відповідальним за стратегічний процес – важливо, за словами Статі Нівена, «не назва посади, а якості лідера».
2. Для підвищення ступеня обґрунтованості стратегій підприємства і забезпечення їхньої ефективної реалізації в організаційних структурах великих підприємств необхідно створити відділ стратегічного розвитку.
Ключові функції фахівців відділу стратегічного розвитку:
· Організація й удосконалення всіх робіт зі стратегічного менеджменту.
· Зведення стратегічних розробок, підготовлених різноманітними підрозділами в єдину цілісну стратегію.
· Розробка пропозицій щодо корекції стратегії, що реалізується.
· Аналіз ефективності конкретних заходів і засобів, пов'язаних з розробкою і реалізацією стратегії.
3. Створення проектної групи, основною задачею якої є управління процесом реалізації конкретної стратегії. Цією проектною групою може називатися так називана “стратегічна четвірка”, до складу якої входять фахівці:
1. Провідний спеціаліст зі стратегічного планування (відділ стратегічного планування);
2. Підтримуючий керівник;
3. Менеджер-координатор (відділ управління персоналом);
4. Адміністратор інформаційної системи (відділ інформаційних технологій).
Таблиця 7.1 - Функції «стратегічної четвірки»
| Фахівці | Функції |
| Провідний спеціаліст зі стратегічного планування | Перегляд стратегічних заходів, внесення коректив у їхній зміст. Узгодження стратегічних планів, взаємодія з керівниками структурних підрозділів з питань стратегії. Підготовка пропозицій керівництву на основі обговорення стратегічних ідей, консультування співробітників з питань методології стратегічного планування |
Продовження таблиці 7.1.