Характеристика етапів підготовки проектів управлінських рішень.
Для будь-якого процесу розробки проектів управлінських рішень притаманні характерні етапи їх підготовки, ухвалення і практичної реалізації – рис. 3.1.
Процес підготовки, прийняття і реалізації УР передбачає послідовність виконання трьох етапів і, відповідно, десять стадій. Його результатом є УР,
спрямоване на внутрішнє або зовнішнє середовище для досягнення певного
наслідку.
Суб’єкт прийняття управлінських рішень
Етап І. Підготовка УР
Стадії
Ідентифікація проблеми (збір, аналіз інформації).
Формування цілей і стратегії вирішення проблеми.
Визначення системи критеріїв і показників успішного вирішення проблеми.
Етап ІІ. Розробка і
| ис. 3.1. Етапи та стад |
Генерування альтернативних варіантів вирішення проблеми.
Оцінка альтернативних варіантів. Вибір оптимального рішення.
| підготовки, прийняття і реалізації управлінськог рішення |
управлінського. рішення.
види р
Етап ІІІ. Реалізація УР
Організація виконання рішення.
| Перший етап - " обіт: |
| отовка управлінського рішення" – включає леми (збір, аналіз інформації); |
Оцінка якості прийнятого і реалізованого управлінського рішення.
такі
- ідентифікація проб
- формування цілей і стратегії вирішення проблеми;
Управлінське
рішення32
- визначення системи критеріїв і показників успішного вирішення проблеми.
Розглянемо кожний з етапів більш детально.
1. Ідентифікація проблеми або ситуації – це постійно діюча функція в будь-якій організаційній системі. Без неї здійснити принцип постійного вдосконалення системи неможливо.
Для реалізації функції виявлення проблем необхідно організувати систематичний збір інформації про стан зовнішнього середовища, самої системи нині і в майбутньому, проводити аналіз досягнення цілей.
При цьому досліджуються причини виникнення проблем, для чого необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію, прагнучи до її релевантності. Отримана інформація є основою для подальших процедур, тому необхідно досягати її максимальної точності і відповідності проблемі.
Є декілька підходів до виявлення проблем:
1.1. Аналіз результатів господарської діяльності підприємства. Початковими даними тут є відомості про стан функціонування
підприємства і відповідність цього стану цілям, які визначають напрям і результати розвитку організації. Для цього аналізують нормативні, директивні, звітні і статистичні дані.
Важливим недоліком цього підходу є необхідність виокремлення проблеми вдосконалення управління із загальної сукупності проблем. Визначення "частки вини" управлінських чинників серед інших – дуже складне завдання. Встановлення залежності між кінцевими результатами й управлінськими чинниками, які їх зумовлюють, розрахунок впливу цих чинників за допомогою різних математичних методів (аналізу чинника, кореляційного, регресійного аналізу) є досить проблематичним моментом, тому застосування цього методу в таких випадках дещо обмежене.
1.2. Виявлення проблем шляхом експертного опитування керівників і фахівців.
Цей метод широко застосовується на практиці. Експертне опитування проводиться як усередині, так і ззовні підприємства. Наприклад, пропонується відповісти на таке питання: "Сформулюйте проблеми, які заважають більш ефективному функціонуванню системи управління". Питання до фахівців можуть бути поставлені й інакше. Головне в постановці питання – відобразити напрям майбутньої діяльності фахівців, що залучаються до роботи.
Зараз практично будь-яка методика виявлення проблем управління базується на експертному опитуванні керівників і фахівців.
1.3. Спостереження за виконанням управлінських функцій або особиста участь в управлінні фахівців-консультантів, які можуть бути запрошені ззовні (консалтингові центри, ВНЗ, НДІ тощо) для вирішення поставлених завдань.
Ці фахівці можуть певний час працювати в підрозділах апарату управління, брати участь у нарадах, спостерігати за практикою підготовки й ухвалення рішень, складати фотографію робочого дня тощо. На підставі цього вони можуть надати якнайповнішу інформацію про недоліки в управлінні на конкретному підприємстві і розробити заходи щодо їх подолання. Це досить складний, трудомісткий, часто дорогий і тривалий процес, а відсутність фахівців високої кваліфікації в галузі системного аналізу, достовірної інформації і суворих вимог до термінів проведення обстеження та часу є вирішальними чинниками для відмови від застосування цього методу.
Для виявлення проблем можливий також такий підхід, як метод генерації
(виготовлення) ідей (наприклад "мозковий штурм").
Початковий список (каталог) виявлених проблем, отриманий тим чи іншим способом, підлягає обробці, в результаті якої проблеми, однакові за змістом, замінюються однією і, таким чином, список "стискається" й перетворюється на невпорядкований список проблем. Такий список може містити і, як правило, містить від декількох до сотні різних проблем, що потребують вирішення.
Проблеми ранжуються за обраним пріоритетом з визначенням їх логічних взаємозв'язків. Зв'язок проблем розглядають у співвідношенні "причина - наслідок" і розташовують за ієрархічною схемою (графом).
Кінцевим результатом роботи на цьому етапі є виявлення так званих базових, кардинальних, проблем, вирішити які необхідно у першу чергу, ранжування цих проблем і вибір стратегічного напряму їх вирішення з попередньою ресурсною оцінкою.
2. Формування цілей і стратегії вирішення проблеми.
Для цього етапу характерні визначення і встановлення цілей для вирішення кардинальних проблем. На практиці використовуються різні способи постановки цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, за якими можна робити висновок про ступінь її досягнення.
3. Визначення системи критеріїв і показників успішного вирішення проблеми.
Цей етап характеризується наданням якісних та кількісних характеристик бажаній (запланованій) меті. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії (табл. 3. 2):
1. Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так: max(min Rij).
2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max(max Rij).
3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт , який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при
цьому стратегія, яка забезпечує: max[ (maxRij) + (1- )(minRij)].
Критерії теорії статистичних рішень
Таблиця 3.2
4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:
N
max( Rij* Pj),
j= 1
де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).
5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:
- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij= max Rij- min Rij;
- вибір кращої стратегії за формулою: min(max bij).
Другий етап «Розробка і прийняття управлінського рішення» включає:
- генерування альтернативних варіантів вирішення проблеми.
- оцінка альтернативних варіантів.
- вибір оптимального рішення.
- корегування, узгодження і затвердження управлінського рішення.
4. Генерування альтернативних варіантів вирішення проблеми.
На цьому етапі визначається якнайповніша сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей (кінець етапу). Треба мати на увазі, що звичайно розглядають два-три варіанти рішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і вірогідності грубої помилки, хоча, звичайно, шанси ухвалити краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути
найкращого. Отже, чим більший набір варіантів рішень, тим більше гарантій, що серед них є найкраще.
5. Оцінка альтернативних варіантів.
Виявлені альтернативи треба "пропустити" через "фільтр" різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін.). Кінцевим результатом роботи на цьому кроці є наявність безлічі альтернатив, які задовольняють прийняті обмеження.
6. Вибір оптимального рішення.
Проводиться аналіз допустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків частіше за все важко виробити однозначні рекомендації щодо переваги однієї альтернативи над усіма іншими.
Можливе виділення групи кращих альтернатив. Завершення етапу характеризується тим, що виноситься думка про перевагу альтернативи, яка і передається особі, що приймає рішення (ОПР).
7. Корегування, узгодження і затвердження управлінського рішення.
Якщо ОПР вагається в остаточному виборі якнайкращої альтернативи, за наявності відповідних можливостей (час, гроші, здійсненність) практикується експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив. Але такий підхід в ухваленні рішень не є характерним для багатьох сфер. Його можна застосовувати не в усіх сферах науково-технічної і тим більше економічної діяльності, в якій часто просто неможливо здійснити експеримент.
Кінцевим результатом етапу є отримання додаткової інформації. У разі неможливості її отримання такий процес розробки рішення виключає цей етап.
Третій етап - "Реалізація управлінських рішень" - складається з:
- організації виконання рішення;
- контролю виконання рішення;
- оцінки якості прийнятого і реалізованого управлінського рішення.
Усі зазначені етапи здійснюються при ухваленні будь-якого управлінського рішення на всіх ступенях його вибору. Обґрунтувати і розв'язати проблему з першого разу вдається рідко. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш дієвих засобів її досягнення. Для цього передбачено повернення на будь-якому етапі (кроці) до попереднього.
Отже, процес підготовки й ухвалення рішень має ітеративний характер, тому під час роботи необхідно володіти гнучкістю у разі виникнення нових чинників і ситуацій, внаслідок чого слід проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати ідеї, які лежать в основі рішення. Ці переоцінки не можна вважати марною втратою часу і праці. Але й не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, оскільки подібні дії не сприяють чіткій спрямованості в діяльності та орієнтації підприємства.